摩托罗拉公司绩效管理的启示
摩托罗拉的绩效管理
精心整理摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力1.2.3.4.5.6.从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
另外，定义还特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也一定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加的和谐，之间将会有更多的互助，互补提高，共同进步，这也正是绩效管理做致力要做到的工作和完成的任务。
1.2.评价个人绩效的一种方式；3.重点放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程；4.将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。
摩托罗拉认为绩效管理有如下五个组成部分：一、绩效计划在这个部分里，主管与员工就下列问题达成一致：1.员工应该做什么？2.3.4.5.（BehaviorStandard）；这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成，互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。
二、持续不断的绩效沟通沟通应该贯穿在绩效管理的整个过程，不是仅仅年终的考核沟通，仅仅一次两次的沟通是远远不够的，也是违背绩效管理原则的，因此，摩托罗拉强调全年的沟通和全通道的沟通，这一点在摩托罗拉手机的广告词也有体现：沟通无极限。
它主要包括如下几个方面：1.2.3.1.2.收集信息应该全面，好的不好的都要记录，而且要形成书面文件，必要的要经主管与员工签字认可。
以上两个过程一般在二、三季度完成。
摩托罗拉绩效管理报告【模板】
摩托罗拉绩效管理报告我们知道，摩托罗拉与诺基亚和爱立信并称为世界通信三巨头。
而作为世界财富百强企业之一的摩托罗拉公司，向来因其在无线和宽带通讯领域的不断创新和领导地位而闻名世界。
今天我们就来探讨一下这样一家颇具影响力的公司的绩效考核系统。
公司的理念是：正直不移 Uncompromising Integrity ；对人保持不变的尊重 Constant Respect for People。
摩托罗拉的各个部门根据SCORE CARD质量标准，针对具体业务都制定了自己的目标。
而摩托罗拉员工的工作目标也同时兼顾了对员工的开发和对绩效的衡量，也就是说，摩托罗拉的绩效评估目标即服务于公司的长远战略目标，又服务于员工的衡量和发展，这样一来，便使得评估目标与公司战略密切配合在了一起。
摩托罗拉绩效评估指标设置采用了目标考核法结合目标管理以及平衡计分卡的方法。
根据考核标准，摩托罗拉公司将员工进行了排序。
人力资源部在工作表现前25名和后25名员工身上花了很多精力。
这主要是为了留下优秀的人并让其得到发展，培训不合适的人以改进他们的绩效。
同时也是为了避免在绩效考核中，由于主观性指标受考核者个人因素的影响所产生的误差。
就比如说，一个员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
如果出现这种情况，人力资源部会帮他找一个好老板。
这样一来，就可以让有能力的人有更好的发展空间。
摩托罗拉的评估目标是根据SCORE CARD制定的。
绩效考核是注重工作的过程还是结果，取决于组织想通过绩效考核达到什么样的目的，针对于不同的关注重点，考核的内容各有侧重。
摩托罗拉公司的绩效考核是将工作结果和工作过程相结合，对每个员工的目标完成，工作业绩,业务能力和工作态度等情况进行综合考核。
由此可见，这是一个兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段。
摩托罗拉公司对员工是更注重发展的。
其实对员工的使用和发展本来就不是一对矛盾体。
摩托罗拉公司一方面有着一份合理的薪酬制度和评估制度，一方面又制定了合理的培训机制。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉作为一家全球知名的通信设备制造商，一直以来都高度重视薪酬与绩效管理，这对于公司的发展和员工的激励都起着至关重要的作用。
本文将从薪酬体系、绩效评估和绩效激励等方面来探讨摩托罗拉在薪酬与绩效管理方面的做法。
薪酬体系摩托罗拉建立了一个科学合理的薪酬体系，以确保员工的工资能够体现出个人的能力和贡献。
首先，摩托罗拉会根据员工的岗位级别、工作内容和职责制定相应的薪酬水平，确保员工的工资与市场水平相符。
其次，公司会根据员工的个人表现和绩效发放绩效奖金，以激励员工不断提升自己的工作能力和表现。
此外，摩托罗拉还为一些重要岗位设立了特殊津贴或福利，以吸引和留住具有高技能和经验的人才。
绩效评估摩托罗拉注重通过绩效评估来客观地评估员工的工作表现，并将其作为薪酬决策和绩效激励的依据。
公司采用了多种评估方法，包括定量评分和定性评估等，以全面了解员工的绩效。
评估过程中，根据岗位的不同设置了不同的绩效指标，确保评估结果公正、公平。
绩效激励为了激励员工积极主动地参与工作并取得优异的成绩，摩托罗拉采取了多种绩效激励措施。
首先，公司设立了丰富多样的绩效奖励机制，如年度奖金、股权期权和福利提升等，这些奖励不仅能够满足员工的经济需求，也能够给予他们一定的荣誉和认可。
其次，摩托罗拉注重员工的职业发展和成长，为他们提供广阔的晋升空间和培训机会，以鼓励他们不断提升自己的能力和水平。
此外，摩托罗拉还注重建立一个良好的工作环境和企业文化，激励员工提高工作效率和创新能力。
总结通过对摩托罗拉的薪酬与绩效管理的分析，我们可以看到该公司在这方面已经取得了显著的成效。
公司建立了科学合理的薪酬体系，能够根据员工的能力和贡献来确定工资水平；通过绩效评估来客观公正地评估员工的工作表现；同时，通过丰富多样的绩效激励措施激励员工积极投入工作并取得优异的成绩。
这些做法不仅能够激励员工的积极性和创造力，也有助于公司持续发展和提高竞争力。
在未来，我们希望更多的企业能够借鉴摩托罗拉的薪酬与绩效管理经验，建立科学合理的薪酬体系，采取多元化的绩效评估方法，并制定有效的绩效激励措施，以提高员工的工作满意度和企业的整体绩效。
摩托罗拉绩效管理案例
及时的反馈
调研方法
1、季度考评
每季度都会考核员工的目标执行情况。不 断提醒员工，有利于及时反思；防止粗放 式管理。
2、"关键工作伙伴"反馈机制
第一部分
案例介绍 3、绩效改进计划
跟落后的员工一起分析原因 ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
调研方法
公司总的战略目标、部门的业务目标、个
人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目 标。
制定目标时通常都强调SMART原则：
Specific——具体；
measurable——能够衡量，并要求定
第一部分
出 出完成目标达到的级别；
案例介绍 attainable——能够实现的，不能太高
而而最后实现不了； ETlheectirnictraoldauncdtiMonecohfatnhiecarel port
客户至上
1分：尊重他人，随时随 缺乏具体的
地维护阿里巴巴形象
要求
2分：微笑面对投诉和受 绩效评估270
到的委屈，积极主动地在 维度未将客户 工作中为客户解决问题 的评价作为重
3分：与客户交流过程中，点计入
即使不是自己的责任，也 脱离顾客，
不推诿
难以满足市场
4分：站在客户的立场思 需求
考问题，最终达到客户满
无可否认，绩效管理很重要， “以人为本”的理念更要延续。
Th班0a8机风n电1k展班 示you!~ Electrical and Mechanical My class one
My class one, our home
有技巧的沟通
调研方法
“三明治”对话
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
的素质，而且还要求这几点比较平衡。
摩托罗拉有许多为领导设置的素质培训、职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国培训机会，让他们在全球做项目，让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管理者撤职。
适应变革的薪酬在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊人才，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场中处于中间档次。
以前在摩托罗拉的工资结构中基本工资占的百分比很大，此外还有年终奖金。
2000年后摩托罗拉的工资结构有所变化，增加了一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
以前奖金与全球市场挂钩，2000年后以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。
成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部就通过调查市场，发现情况的确如此，于是就给员工涨了工资。
员工刚到摩托罗拉工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生会有差别。
工作后，本科生比研究生工资高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人，摩托罗拉会破格调级。
大家都有奔头摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总经理）、资深副总裁。
在摩托罗拉，员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数为664人，女经理人数占到经理总数的23%，而且计划要发展到40%.在摩托罗拉，中专毕业的工人也有升到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以拿钱一样多。
摩托罗拉公司绩效考核案例分析
摩托罗拉公司绩效考核案例分析绩效考核是组织中非常重要的一环，能够有效地评估员工对于公司目标的贡献，并激励员工的工作，提高整体组织的业绩。
本文将以摩托罗拉公司为案例，分析其绩效考核的实施情况和效果。
摩托罗拉公司的绩效考核主要采用了基于目标管理的方法。
公司设定了全球共享的目标，确定了每个员工需要完成的工作内容和达成的目标。
公司通过分解目标，将整体目标分解为每个员工的具体任务和指标，确保员工的任务与公司目标保持一致。
此外，公司还制定了具体的绩效评估标准，对员工的工作进行评估和打分，从而确定他们的绩效。
1.明确的目标设定：公司设定的目标具有明确性和可量化性，能够让员工清晰地了解自己的工作内容和目标，从而更好地投入到工作中。
2.定期的绩效评估：公司定期对员工的工作进行评估，通常每年进行一次绩效评估。
通过评估，公司能够及时发现员工的优缺点，并及时给予指导和培训，帮助员工提高工作绩效。
3.公平的绩效考核：在绩效考核过程中，公司注重公平性。
公司采用多个评估者对员工进行评估，避免了个别评估者的主观因素，确保评估结果的公正性。
4.基于绩效奖励：公司将绩效考核与奖励相结合，激励员工的工作。
根据绩效评估结果，公司对绩效优秀的员工给予相应的奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
绩效考核对于摩托罗拉公司的发展起到了积极的推动作用。
它能够确保员工的工作和公司目标保持一致，提高工作效率和质量，对于提升整体组织的绩效至关重要。
同时，绩效考核也可以激发员工的积极性和创造力，促进他们的个人和职业发展。
然而，绩效考核也存在一些问题和挑战。
首先，绩效考核可能存在主观性和不公正性。
评估者的主观意见会对评估结果产生影响，从而导致评估结果的不公正。
其次，绩效考核可能引发竞争和冲突。
员工之间会为了争取更高的绩效评分而争相竞争，导致团队合作和共享知识的减少。
最后，绩效考核还可能产生压力和焦虑感。
员工面临着在有限时间内完成任务的压力，可能会影响他们的工作质量和创造力。
摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理
摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理摩托罗拉公司是全球最大的半导体及电信设备制造商之一，拥有超过七十多年的历史，目前公司已经拥有全球逾一百万员工。
作为一个全球性的公司，摩托罗拉需要采取有效的薪酬管理与绩效管理机制来激励员工，提高绩效和生产力。
薪酬管理摩托罗拉公司对薪酬管理非常严格，他们通过吸引和保留人才来获得企业的成功。
摩托罗拉的薪酬管理包括以下几个方面：1. 公司实行基于业绩的薪酬制度，以鼓励员工努力工作，提高业绩。
摩托罗拉将员工的业绩与其薪酬直接挂钩，高业绩的员工获得的薪酬也相应较高。
2. 摩托罗拉承认，员工薪酬不仅仅包括月收入和奖金，还包括其他福利待遇。
例如，公司提供的免费医疗保险、健康补贴和退休计划等福利待遇有助于提高员工的工作积极性。
3. 摩托罗拉还通过确定行业领先的基本薪酬来保持竞争力。
每年，公司会对行业难以置信的薪酬水平进行审查，以保证自己的薪酬标准行业领先。
4. 摩托罗拉还鼓励员工自我提高，通过继续学习和发展来提高自己的人才价值。
公司提供免费的培训和教育计划，支持员工参加学习课程和专业技能培训。
绩效管理摩托罗拉实行的绩效管理机制是一个系统化的过程，旨在确保所有员工的表现与公司和团队的目标相一致。
该过程重点关注员工的行为表现，以及在达成业务目标方面的成果和贡献。
1. 设定目标和期望：绩效管理的第一步是为员工建立明确而具体的期望和目标。
目标应该是可衡量和可视化的，并且需要员工与其经理进行沟通和理解。
2. 定期反馈：绩效管理的关键之一是员工和经理之间的定期反馈。
摩托罗拉推行了定期的绩效评估和反馈制度，经理和员工每年至少进行一次绩效评论。
3. 奖励和奖金：在业绩评论的基础上，摩托罗拉使用奖金和奖励来鼓励员工的表现和贡献。
奖励通常是非现金形式，例如，奖牌、奖状和证书等。
4. 常年表现：除了定期反馈和奖励以外，摩托罗拉还重点关注员工的日常表现。
这些表现通常包括与同事、客户和公司价值观的符合程度等。
总结摩托罗拉的薪酬管理与绩效管理机制是一些非常有用的工具，可以促进公司的成功和员工的激励。
摩托罗拉的绩效管理
人才ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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人事经理俱乐部・管理睿语 人工作的最佳方法之一。
&% 评出绩效的级别； 而且是解决问 #% 不 仅 是 评 估 员 工 ，
题的机会； 最终形成书面的讨论结果，并以面 谈沟通的形式将结果告知员工。 考核结束，不是说绩效管理就到此
经理人不能靠命令让人做事。相反， 依赖影响、 理解和一套微妙的技巧是学会与 —查尔斯・汉迪 ——
业前途、 培训等； 在这个过程中， 主管和员工就上述 问题进行充分的沟通， 最终形成签字的 记录， 即员工的绩效目标。它是整个绩 效管理循环和绩效考评的依据， 其作用 非常重要， 需要花费必要的时间和精力 来完成， 在摩托罗拉大约用一个季度的 时间。摩托罗拉的第一个日历季度就是 绩效目标制定季度。 摩托罗拉的绩效目标由两部分组 成：
!% 防止问题的出 现 或 及 时 解 决 问 题
（前瞻性） ： 正式或非正式， 就 &% 定期或非定期， 某一问题专门对话； 在这个过程中也要形成必要的文字 记录，必要时经主管和员工双方签字认
’% 我觉得那些 绩 效 标 准 是 恰 当 的 ，
因为它们测量的是我应该做的事情； 我 9% 在达到目标 方 面 我 做 的 如 何 ， 能得到及时的反馈； 使我 :% 我 觉 得 我 得 到 足 够 的 培 训 ， 能得到及时准确的反馈； （例 ;% 公 司 给 我 提 供 了 足 够 的 资 源 如： 钱、 仪器、 帮手等） ， 使我达到目标成 为可能： 我得到赞赏和 <% 当 我 达 到 目 标 时 ， 认可； 我因为自己 8"% 奖励体系是 公 平 的 ， 的成功而得到奖励。 每一项有 ’ 个评分标准， 这样通过打 分可以得知一年以来的绩效管理的水平 如何， 差距在哪里， 从而做到拾遗补缺， 改进和提高绩效管理的水平。 此外，摩托罗拉的绩效考核表里没 有分数，而是运用等级法，实行强制分 布， 这样既能分出员工绩效的差别， 又尽 可能地避免了在几分之差上的无休止的 争论。 在与薪酬管理挂钩上，摩托罗拉也 采取了简单的强制分布，而不是绞尽脑 汁地去精确地联系，因为这样既耗费时 间， 也偏离了绩效管理的方向， 绩效管理 致力于员工绩效的提高，而不仅仅是为 了薪酬管理服务。 以上简单论述了摩托罗拉绩效管理 的一些理念和做法，希望能给我们的管 理者一些启示，从而改进和提高自己的 管理水平。 ! 编辑 冯玺玲
摩托罗拉的薪酬和绩效管理
摩托罗拉的薪酬和绩效管理摩托罗拉是一家全球知名的通信技术公司。
作为一家高度竞争的公司，摩托罗拉非常注重其薪酬和绩效管理。
该公司采用了一系列的措施来确保薪酬和绩效管理的有效性和透明度。
首先，摩托罗拉建立了一套完整的绩效评估体系，旨在确保员工与公司目标保持一致。
这个评估体系采用了一系列的指标来衡量员工的表现，包括工作成果、能力、个人成长和价值观等。
这些指标非常具体和实际，可以准确地反映员工的表现。
其次，摩托罗拉采用了一种名为“SMART”目标设定方法的方法来确保每个员工都有一个可衡量的目标。
SMART指的是：具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可操作的（Achievable）、与公司相关的（Relevant）和有时效性的（Time-bound）。
这个方法是基于一种可重复的过程所制定的，可以确保目标的设定过程简单、具体和可操作。
除了基于SMART的目标设置外，摩托罗拉还采用了一种名为“360度评估”的评估方法。
这种评估方法不仅基于员工的自我评估，还包括对其工作的评价、部门经理的评价、同事的评价和客户的评价。
这种360度评估方法的优点在于可以增强员工对自己工作表现的认识，并在他人的反馈下进行改进。
针对公司的绩效管理体系，摩托罗拉还采用了一项名为“目标等级”的方法。
这种方法基于员工的绩效表现，将员工分为五个不同的等级，分别是“需要进一步培训”、“达到要求”、“表现出色”、“非常出色”以及“超越预期”。
通过这个等级评估，公司可以对员工的工作表现进行更好的区分和管理。
最后，摩托罗拉还制定了一套公平的薪酬政策，确保薪酬与绩效挂钩。
这个政策基于员工的绩效表现和公司的薪酬体系，确保员工收到公平和合理的薪酬。
如果某个员工表现出色，那么他的薪酬也会得到相应的提高，这可以激发员工为公司创造更大的价值。
总之，摩托罗拉的薪酬和绩效管理是基于一系列可行的方法和政策制定的。
这些方法和政策确保了公司和员工的目标保持一致，并确保了公司的工作与国际标准达到一致。
摩托罗拉的绩效评估目标与公司战略
目标公开
摩托罗拉之所以一直在众多的手机品牌中脱颖而出 ，与其出色的绩效考核体系有着很大的关系。
摩托罗拉绩效考核的特点
采用兼顾结果和过程的科学的绩效考核手段
1
一套科学合理的薪酬制度
2
摩托罗拉绩效评估目标和公司战略密切配合
3
采用兼顾结果和过程的科学的酬 能力开发
绩效管理不仅强调 结果导向，而且重 视达到目标的过程， 同单纯的考核相比， 它更注重未来，更 注重长期，更注重
参与
摩托罗拉的绩效管理体系
绩效承接
战略实现
绩效考核的最终目的是改善员 工表现，达到企业目标，提高 员工的满意程度和成就感。
目标分解
高效的绩效考核方法
• 平衡积分卡 • 目标考核法(目标管理法） Q人•u身es强上tio？n制： 人分力布资源的部方为什法么会花很多精力在工作表现前25名和后25名
不良员工 10%
中等员工 70%
优秀员工 20%
目标的制定
目标匹配
符合smart原则
目标管理法
绩效管理 目标和组 织目标的
匹配
1.具体的 （Specific） 2.可以衡量的 （Measurable） 3. 可以达到的 （Attainable） 4. 是实实在在的， 可以证明和观察 (Realistic) 5.有明确的截止 期限（Timebased）
• 第一，员工个人的薪水涨幅是根据公司制 定的业绩评估报告表SCORE CARD的情况而 定的。
• 第二，公司会根据业绩晋升员工，并挑选 管理精英到总部去考核学习。
公司的绩效管理做到了以下三个方面
管理者和员工就 目标及如何实现 目标达成共识
绩效管理不是简单 的任务管理，它特 别强调沟通，辅导 和员工能力的提高
以人为本管绩效——摩托罗拉
每个员工制定的工作目标具体从两方面入手：一方面是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一方面是绩效，它可能会包括员工在财务、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为，也包括员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邢林举自己为例，她要根据公司的战略方向和人力资源部的业务范围，明确制定出自己的本年度目标以及业务评估标准。具体项目不仅包括人力资源方面的策略和目标，还涉及财务指标、客户和市场的要求等。她当年所有的工作都要与此紧密联系地进行。
这样多维方法和具体标准两相结合，摩托罗拉最后将员工的业务表现划分为优秀、良好、及格、不及格等五个档次，并根据他们目前所处的级别，参照市场的情况，给予相应的薪酬激励和职位升迁。
及时的反馈
（要点提示：季度考评、关键工作伙伴反馈、绩效改进计划）
在摩托罗拉，绩效目标考核的执行要求老板和下属都参与。除了一年一次的年终总结，摩托罗拉每季度都会考核员工的目标执行情况，员工自己每季度也要做一个回顾，进行一次个人评估。
邢林也曾遇到过这种情况。比如有一个经理级的老员工，一直自视绩效良好。他的上司新上任，对他的历史情况不太了解。加上两人不在一个地方办公，平时沟通就较少。在听到客户对他的一些不好反映后，突然有一天全部说了出来。这个员工就很不服气，把他取得的所有成绩拿来给邢林看。邢林在和他沟通时，首先肯定他取得的成绩不可抹煞。随后具体问题具体分析，告诉他根据公司的要求，他哪些方面做得特别好，哪些方面还做得不够，通通都谈开了。最后这个员工心悦诚服地说，如果是这样的话，就是公平的。
摩托罗拉的绩效管理
案例分析：《摩托罗拉的绩效管理》思考题：1、摩托罗拉的绩效管理有何特点？从中你得到了哪些启示？2、你认为摩托罗拉的绩效管理还有不足之处吗？如果有，如何改善？一．摩托罗拉对绩效管理的定义阶段1.重视：从“企业=产品+管理，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理”可以看出摩托罗拉对于绩效管理的重视。
只有对其重视才能更好的进行绩效管理。
更重要的是，摩托罗拉对其定义为绩效管理而非仅仅是绩效考核！对绩效管理全过程的重视，使得绩效考核的导向及反馈作用更好的体现。
2.沟通：“摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程。
”对绩效管理的正确认识，对沟通的重视，使得员工及管理层都积极参与绩效管理的全过程，员工的建议反馈能使得绩效更贴合实际，管理层的积极沟通使得员工更加清晰的了解企业的目标、战略、对员工的期望，这才能让绩效管理的效用充分发挥。
3.合作：“员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：①员工应该完成的工作；②员工所做的工作如何为实现组织目标做贡献；③用具体的内容描述怎样才算把工作做好；④员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；⑤如何衡量绩效；⑥确定影响绩效的障碍并将其克服。
”员工与主管以合作伙伴的形式，一起为员工设计工作内容，工作目标，绩效指标，了解员工工作中的困难及需要的帮助，将员工的工作直接与组织目标结合，这不仅使得员工清晰明确的了解自己的工作职责，努力方向。
更使得绩效管理贴合员工实际，避免了指标不切实际，难以考核等诸多问题。
同时，定义也强调了具体的可操作性，工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西，才有解决的可操作性。
这样的合作方式，不仅有利于组织达到自身的利益目标，同时也有利于员工的自身发展。
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摩托罗拉公司绩效管理
目录一、摩托罗拉的绩效管理案例 21. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：22. 摩托罗拉认为的绩效管理：3（一）绩效计划3（二）持续不断的绩效沟通3（三）事实的收集、观察和记录4（四）绩效评估会议4（五）绩效诊断和提高4二、摩托罗拉绩效管理的优点 51. 节省时间52. 让每个员工充分发挥自己的潜能53. 摩托罗拉的绩效管理很好的和战略管理结合在了一起64. 使员工和管理者的关系更加和谐、融洽65. 摩托罗拉绩效考核系统强调系统性6三、摩托罗拉绩效管理的缺点 61. 指导性的行为不够充分62. 目标的设定可能存在异议63. 太注重整体战略，可能使员工看不到眼前的威胁6四、对摩托罗拉绩效管理的建议7一、摩托罗拉的绩效管理案例关于管理与绩效管理，摩托罗拉有一个观点，就是企业= 产品+ 服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理= 绩效管理，可见，绩效管理在摩托罗拉公司的地位是多么的重要。
正是因为重视，绩效管理才开展的好，正是因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉是将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给以了高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验并应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，与企业共兴亡。
1. 摩托罗拉给绩效管理下的定义：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：(1) 员工应该完成的工作；(2) 员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；(3) 用具体的内容描述怎样才算把工作做好；(4) 员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；(5) 如何衡量绩效；(6) 确定影响绩效的障碍并将其克服；从这个并不烦琐的定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略的层面，战略地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉是一家全球知名的移动通信和电信设备公司，成立于1928年，总部位于美国伊利诺伊州。
它的产品包括移动电话、无线电、通信基础设施和多媒体解决方案等。
如今，摩托罗拉已成为世界上最受欢迎的移动电话品牌之一。
为了保持竞争力和市场领导地位，摩托罗拉非常重视其薪酬和绩效管理策略。
本文将深入探讨摩托罗拉的薪酬与绩效管理。
一、摩托罗拉的薪酬管理薪酬是一家公司吸引和保留人才的关键因素之一。
摩托罗拉的薪酬管理涉及到各个层面的员工和管理层，它主要基于三个要素：工作价值、市场竞争力和员工表现。
考虑这三个要素之后，摩托罗拉制定了如下的薪酬管理策略：1. 工作价值摩托罗拉认为工作价值是员工薪酬的重要组成部分，其“薪资方案”和“补偿和福利计划”均基于工作价值。
摩托罗拉采用市场竞争数据、内部相似工作的数据和内部相似市场的数据，来确定各个职位的工作价值；然后通过薪资概况比较、内部公平和能够提高员工满意度的津贴和其他福利来确定员工的具体薪酬。
2. 市场竞争力摩托罗拉的薪酬管理方案不仅仅是应对内部因素，也要考虑到外部因素。
公司会定期进行薪酬市场调查，以确保公司的工资水平与竞争对手相当，并且要与国际市场接轨。
3. 员工表现在考虑员工的薪酬时，除了工作价值和市场竞争力，员工的表现同样非常重要。
摩托罗拉采用了一种名为“绩效评估”的体系来评估员工的表现。
每年，员工都会接受绩效评估，然后基于得分以及其他因素，如员工短期和长期目标的达成情况等，来确定薪酬。
二、摩托罗拉的绩效管理绩效管理是管理层帮助员工提高表现、发展技能和管理业务的一种工具。
摩托罗拉的绩效管理体系包括以下方面：1. 目标设定摩托罗拉的绩效管理体系最重要的一个方面是目标设定。
公司将业务目标和个人目标相结合，使员工感到自己的目标与公司的目标是一致的。
摩托罗拉还为员工提供了一个让他们能更好地了解财务目标的平台。
2. 绩效评估绩效评估是评估员工表现的一个重要工具。
[绩效考核]摩托罗拉的绩效管理
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（绩效考核)摩托罗拉的绩效管理摩托罗拉的绩效管理:人力资源管理=绩效管理绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，也是企业管理中壹个重要的支点。
企业于发展中，如何把握绩效管理的要点，才能让员工时刻保持壹股持续激情的干劲，这样，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，且给予高度重视的做法，值得国内企业学习、借鉴。
管理和绩效管理，摩托罗拉有壹个观点，就是企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
由此可见，绩效管理于摩托罗拉公司的地位的重要性。
正因为如此，摩托罗拉公司的绩效管理才开展的好，正因为定位准确，摩托罗拉的业绩才会越来越好，员工才会越来越有干劲，企业的发展才会越来越有希望。
摩托罗拉将绩效管理上升到了战略管理的层面，且给予高度的重视，这给我们许多的企业做出了榜样，树立了学习的模范。
企业的发展就是要走出去，引进来，不断学习先进的管理经验且应用于本企业，企业才会兴旺发达，员工才会努力工作，和企业共兴亡。
摩托罗拉给绩效管理下的定义是：绩效管理是壹个不断进行的沟通过程，于这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成壹致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍且将其克服。
从这个且不烦琐的定义里能够见出，绩效管理于摩托罗拉的地位，绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务，这就将员工和企业的发展绑于了壹起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地见待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略且执行策略。
另外，定义仍特别强调了员工和主管是合作伙伴的关系，这种改变不仅仅是观念的改变，而是更深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，也壹定程度上解放了管理者的思维。
随着这种观念的深入，员工和主管的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也正是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理摩托罗拉公司是一家全球领先的通信技术公司，总部位于美国。
作为一家高科技公司，薪酬与绩效管理在摩托罗拉的人力资源战略中起着重要作用。
本文将就摩托罗拉的薪酬与绩效管理进行深入探讨。
首先，摩托罗拉注重薪酬与绩效管理的目标与原则。
薪酬与绩效管理的目标是确保员工的薪酬与业绩之间的关联性，并通过激励制度激发员工的工作动力和创造力。
摩托罗拉认为，通过合理的薪酬体系可以吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作满意度和忠诚度。
在薪酬与绩效管理的原则方面，摩托罗拉强调公平、公正、透明和可衡量性。
公司通过对员工工作表现的评估和考核，确保薪酬的分配公平且有依据。
此外，摩托罗拉还注重薪酬与绩效管理与公司战略和目标的一致性，以促进整个组织的发展和成长。
其次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理体系包括多个方面。
首先，摩托罗拉设立了一套详细的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金、股权激励等。
基本工资是根据员工的岗位等级和市场薪酬水平确定的，绩效奖金则是根据员工的工作表现和目标达成情况进行评估和发放的。
此外，摩托罗拉还通过股权激励计划，以股票形式奖励优秀的员工，既能激励员工积极工作，又能与员工的个人利益紧密相连。
其次，摩托罗拉还进行了绩效管理的评估和考核。
公司设立了一套完善的评估体系，通过360度评估、绩效面谈等方式对员工的工作表现进行评估和反馈，以便于公司对员工的薪酬进行合理分配。
此外，摩托罗拉还注重员工的职业发展与成长，通过培训和晋升机会等方式激励员工不断进取和提高自身的能力。
再次，摩托罗拉的薪酬与绩效管理还具有一定的创新性。
摩托罗拉重视员工的创新能力和创造力，并通过薪酬与绩效管理激励员工的创新思维和创业精神。
公司设立了一套创新奖励制度，对员工提出的创新想法和项目进行评估和奖励，既激励员工积极创新，又促进了公司的创新发展。
此外，摩托罗拉还注重员工的工作生活平衡，通过灵活的工作制度和福利待遇，提高员工的工作满意度和生活质量。
摩托罗拉的绩效管理与薪酬
摩托罗拉的绩效管理与薪酬摩托罗拉是一家全球知名的科技公司，以生产和销售电信设备和无线通讯产品而闻名。
为了确保公司的持续发展和员工的高绩效，摩托罗拉实施了一套有效的绩效管理与薪酬体系。
首先，摩托罗拉的绩效管理体系是以目标为导向的。
每个员工在年初设定一系列目标，并在年末进行绩效评估。
这些目标与公司的战略目标紧密相连，并根据员工的岗位和职责而定。
目标的设定是双向的，既来自上级对员工的期望，也考虑了员工的意见和个人发展目标。
通过设定明确的目标，摩托罗拉能够激励员工为实现公司目标而努力工作。
其次，摩托罗拉注重员工的个人发展与成长。
公司鼓励员工参加培训和学习机会，提升自身的技能和知识水平。
同时，公司为员工提供了广泛的晋升和发展机会。
员工可以通过参与项目、跨部门工作以及表现出色等方式展示自己的能力和潜力。
摩托罗拉的绩效管理体系将个人发展与绩效考核相结合，通过客观的绩效评估和个人发展计划，为员工的职业发展提供支持和指导。
另外，摩托罗拉的薪酬体系是基于绩效的。
公司将绩效评估的结果与薪酬体系相结合，以激励和奖励优秀的员工。
对于绩效优秀的员工，公司将提供具有竞争力的薪酬待遇，包括基本工资、奖金、股票期权等。
此外，摩托罗拉还设立了一系列的福利和奖励制度，如员工股权计划、绩效奖励、健康保险等，以吸引和留住高素质的员工。
值得一提的是，摩托罗拉的薪酬体系还注重公平性与可持续性。
公司采用公平的薪酬结构，根据岗位级别、责任和绩效水平来确定员工的薪酬水平，以确保所有员工都能获得公平的待遇。
同时，公司也考虑到可持续性的因素，确保薪酬体系与公司的财务状况和业绩相匹配，以保证公司的可持续发展。
总结起来，摩托罗拉的绩效管理与薪酬体系是一套完整且有效的系统。
通过明确的目标设定、个人发展支持和公平的薪酬体系，摩托罗拉能够激励员工的工作动力和创造力，提高员工的绩效表现和工作满意度。
这种绩效管理与薪酬体系有助于加强员工的工作动力和公司的竞争力，推动摩托罗拉取得持续的成功。
从摩托罗拉的绩效管理所得到的启示
摩托罗拉绩效管理的特点和海关绩效管理存在的问题--肖淼093017211根据材料可以看出，摩托罗拉公司的绩效管理最大特点是重视“沟通”。
而这种“沟通”的目的，就是在绩效管理的考核指标上，不单单是由上级部门来制订，而是征求下级员工的意见，并且经过“沟通”将上下级共同认可的绩效管理目标确定下来，形成一种“认同”，并形成一种“契约”。
这样做的最大好处是，绩效的指标经过了下级员工的认可，其在心理上更有认同感，这样其工作动力会更加充足。
设想如果绩效指标仅仅由上级部门制订，那么如果下级员工对于部分考核指标认同感不足，就会产生一种后果，即片面地追求考核指标，不管其是否足够科学合理。
那么作为绩效考核指标的制订，征求员工的意见是否真的有必要呢？我认为，有两个理由可以说明这样做的合理性。
一个是下级员工直接进行工作的执行，会比上级更加直接地面对各种工作，在一定程度上可能比上级具有更直观的一线工作感受，而这种感受可以帮助他们对于绩效指标的制订提出更加具有直观经验性的意见；另外一个是这种做法，能够增强下级员工对自己工作目标的明确性，当然，考核指标不可能完全由下级自己制订，这样就失去了上级管理的意义，但是应该看出，适当地让上级了解下级员工对于绩效指标的意见，有助于帮助上级制订出更能让下级员工产生心理认同的考核指标，一旦这样的考核指标能够确立，下级员工在工作中就减少了对于考核指标是否科学的怀疑，而更加能够全身心地投入到达到考核指标的工作努力中去，这样有助于绩效指标真正的目的——公司内一系列工作目标的最终实现。
通过材料可以看出，摩托罗拉的“沟通”是通过一系列具体的措施实现的，包括谈话、观察记录、会议、签字等等。
这使得“沟通”是具体的、连续的、可以持续跟踪的。
这些措施保证了“沟通”成为了一种机制，能够长期地有章可循的贯彻实施下去，而不仅仅是空话。
这样的“沟通”有一个好处，就是能够持续不断地为管理人员提供经验，通过长期积累的“沟通”，会形成一系列的会议记录、观察情况记录、员工反映意见等等的文字材料，这对于管理人员来说是非常宝贵的一笔财富。
摩托罗拉公司绩效管理的启示(用)
摩托罗拉公司绩效管理的启示可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，在摩托罗拉公司看来，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。
可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，在摩托罗拉公司看来，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。
摩托罗拉公司对绩效管理的定义为：它是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。
在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。
一、沟通与指令。
摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，通过沟通来消除管理中遇到的阻力。
沟通有助于信息共享，充分地发挥员工的智慧。
在摩托罗拉公司员工与上级是"合作伙伴"的关系。
而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事，而且老板在做决策的时候，也是根据自己的经验，相信自己的直觉，员工与机器一样，只是为他们创造剩余价值的机器。
不要以为在一些企业中挂几条"以人为本"什么的条幅就意味着把职工当做"人"看。
孟子说："劳心者治人，劳力者治于人。
"2000多年过去了，这种管理的方式在中国的社会一直延续至今。
公司制起源于西方，是建立在劳资双方平等的基础上，无形之中靠着对制度的屈服、规则的尊重而建立起来的组织，维系着公司的精神纽带就是无形的契约精神。
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三、绩效和忠诚。黄仁宇说，中国之所以不会产生资本主义的原因之一是"缺乏数目字管理"的传统，按照现代的话语，也许就是缺乏绩效管理。摩托罗拉公司将绩效管理上升到了战略管理的层面，并给予高度的重视，使公司成为世界级的优秀企业，绩效管理的一个特点就是用数目字可以量化和可以衡量的标准，这样对员工的薪酬和考评也就有了参照目标。摩托罗拉的绩效目标由两部分组成： 一部分是业务目标(Business Goals)；一部分是行为标准(Behavior Standard)。这两部分就组成了员工的全年的绩效目标，两部分相辅相成、互为补充，共同为员工的绩效提高和组织的绩效目标的实现服务。在数字和标准面前，人们不会为自己的贡献多少而争论不休。而在中国的企业中，虽然也有企业提倡绩效管理，但是很难真正实现，大部分公司实行一段时间后，就慢慢地夭折。其背后主要原因是中国式的企业对公司制度（标准）的蔑视让位于对个人忠诚的强调。在管理的过程中搀杂着太多的感情因素，我看到不少企业主对待员工的方式上，依然像古代将领的带兵方式，强调个体的忠诚胜于对制度和规则的神圣。企业家一般都津津乐道于戚继光的"戚家军"和岳飞的"岳家军"，这就是典型的以个人的忠诚来取代制度，在上阵杀敌时，他们不会去算计多少利益得失，而只知道为主帅而死是光荣的。诸葛亮能够杀掉马谡，是用大把的眼泪换来的。温州青年企业家王均瑶死后在家乡没有人同情他，是因为在他的王国中没有给家乡的人员安排一席之位，是无家乡人的无情。诸葛亮也好，王均瑶也好，他们最后让制度胜过感情，可是付出了许多？我相信企业家真正像诸葛亮、王均瑶一样胸襟的少之又少。我相信，大多企业家，尤其是民营企业家，至今考评员工的优劣还是根据忠诚和自觉，而不是绩效来完成的。
摩托罗拉公司对绩效管理的定义是简洁的，但是简洁的背后所隐含的文化和制度背景与中国的公司绝然不同，从摩托罗拉公司的扩张中，我们看到现代资本主义的精神强劲有力，而中国的企业若要迈向国际舞台，与狼共舞，难道不应该从摩托罗拉公司的绩效管理中得到启示吗？
在绩效的定义中，我们可以看到摩托罗拉公司管理与我们中国公司的管理在价值理念层面有截然不同之处，值得许多成长中的企业思考。
一、沟通与指令。摩托罗拉公司非常重视员工之间，上级与下级之间的沟通，通过沟通来消除管理中遇到的阻力。沟通有助于信息共享，充分地发挥员工的智慧。在摩托罗拉公司员工与上级是"合作伙伴"的关系。而中国式企业管理注重指令性，老板的决策永远是正确的，员工只能被动地按照上级的指令行事，而且老板在做决策的时候，也是根据自己的经验，相信自己的直觉，员工与机器一样，只是为他们创造剩余价值的机器。不要以为在一些企业中挂几条"以人为本"什么的条幅就意味着把职工当做"人"看。孟子说："劳心者治人，劳力者治于人。"2000多年过去了，这种管理的方式在中国的社会一直延续至今。公司制起源于西方，是建立在劳资双方平等的基础上，无形之中靠着对制度的屈服、规则的尊重而建立起来的组织，维系着公司的精神纽带就是无形的约精神。以沟通的方式在西方的大公司易于为员工接受，并被视为当然。而中国自古以来没有企业，古代只有作坊，工人与作坊主存在人身依附，在身份上是不平等的。引进现代的公司制度后才有全新的组织，中国的企业虽然也有章程，学习西方公司制做法，依照组织的结构，也与员工签订了劳动合同，在形态结构方面相同，但是"形似"并不意味到"神似"，在管理思想上，古代帝王的一套权谋治术依然借助公司的躯体而"还魂"，中国的企业管理的精神依然是自上而下的"家长式"管理，员工与老板类似于"主奴关系"。所以在中国的一些公司，虽然学习西方公司治理的一些新潮的名词，如董事、总裁、经理等等，其本质上依然纠缠着不平等的人身依附关系的"阴魂"。
二、个体与团队。摩托罗拉公司重视团队建设，将组织视为一个大系统，各部门是小系统，围绕着清晰的组织目标而进行运转，环环相扣，形成一个个大小系统。中国式的公司往往将命运系于一人，企业主是天纵英武，聪明睿哲，如果说初期如此称呼，企业主还有些难为情，却难掩内心的窃喜。久而久之，仿佛真的自己是 "真命天子"，一旦听不到美言，心里总觉得难受。一个小头目只要有点权力，总觉得比手下的人高一等，水平高一筹，就像阿Q，见到地主老爷，就像一只羊，任人宰割，而见到比自己还弱势的尼姑，就露出了凶恶的狼的本性。"一山不容二虎"，" 天无二日"，每个人总觉得自己是太阳，这种是一种你死我活的、以消灭对手为目的的斗争哲学，在中国的公司中并不少见，而且在越大规模的公司，斗争也更加激烈。胜利的一方可以掌控着公司的资源，而落败的一方，要么乖乖地接受胜者的管理，要么就干脆离职跳槽，在斗争的环境成长起来的员工无法形成协同配合的团队，只有形成了以忠诚和义气为纽带的封闭的小圈子，容不得反对的意见。小圈子的形成后就形成一个水泼不见的"闭环系统"，霸占着公司的资源，甚至还会形成一个 "食利阶层"，一旦成为强势还会"逼宫现象"，敢于与企业主抗衡，不少企业上演了集体辞职的故事（如李东生与万明坚的交恶）。在企业中，大小的圈子随处可见，他们认同"一荣俱荣，一损俱损"的江湖义气，所以中国的企业中，外来的职业经理人很难在企业中生存，他们虽然有各方面的优势和才华，而个体的渺小无法与小圈子的力量抗衡，我们经常看到职业经理人指挥不动的"圈子"只能发出无奈的哀叹。摩托罗拉公司团队作战的结果是造成人人争先，万马奔腾的局面。而小圈子形成的结果是 "一花盛开百花杀"，虽然都是小集体，但是其背后隐藏的价值观却迥然不同。
可以这样说，绩效管理是摩托罗拉公司致胜的秘诀，在摩托罗拉公司看来，企业=产品+服务，企业管理=人力资源管理，人力资源管理=绩效管理。摩托罗拉公司对绩效管理的定义为：它是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献； 3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好； 4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效； 5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。