实施方法论完整版
实施方法论5.0-总体讲解
• 风险管理 • 详细工作进度表 • 成本管理
•风险日志 •进度表 •预算 •资源计划
控制
• 预算 • 沟通 • 微调 • 终止
反馈、变化、微调
咨询实施的价值之三
规划阶段
贯穿全程的知识转移
蓝图设计
系统建设 及上线准备
系统切换
新系统持续支持
高级培训教育
应用级培训教育
操作级培训教育
• 什么是ERP •多层次、全过程的产品应用培训 • 岗位操作培训
系统切换
业
管
理
软
件
项目规划
咨 询
切换准备
实
施
蓝图设计
系统建设
全周期咨询实施服务
知识转移与能力 培养，项目交付
动静数据转换与 录入，系统上线
环境建立、建立 系统管理制度， 培训贯彻
集成测试，方案 评审与确认，订 立业务操作手册
实施方法论5.0的特点
《用友实施方法论5.0》是3.0的升级版，本版升级突出特点 是： （1）针对性强 体现按照ERP1/2/3的实施成功之路，符合不 同类型企业实施模式的内容、策略、工具。 （2）实用性高 既是知识经验的总结又具有实战指导作用， 并重点提炼一批实用的工具模板。 （3）总分原则 本版实施方法论5.0采用总纲＋实施指南 （自助式实施、辅助式实施、ERP1/2/3标准实施、咨询式 实施、汽配行业实施、服装行业实施等）的框架结构，既 体现业内最先进的方法论架构体系特性又结合用友ERP项 目实施特点。
实施服务特征
（隐含需求）
项目交付特征
（期望）
实施 服务 认知
成功期望
咨询实施定位
人员
管理软件
咨询实施
咨
用友实施方法论
2019/11/12
软件推动管理进步
项目实施主计划的作用
• 项目总体实施进度表 • 双方项目组工作的日程准则 • 制定各阶段详细工作计划的依据
2019/11/12
软件推动管理进步
项目实施主计划的编制
• 内容
– 包括项目阶段、起始日期、执行人员（包括 实施方和客户方）、工作成果。
• 要求
– 采用直观的方法：图形、图表的形式
程，作到因事开会； – 提倡公开、民主讨论，使每位成员都畅所欲言。 – 作好会议记录； – 确定下一阶段的工作任务，明确团队队员的工作任
务和职责，并记录下来，留作备档。
2019/11/12
软件推动管理进步
项目的第一次会议-内容
• 介绍项目团队的成员，并阐明各自的职 责和作用；
• 简要介绍项目计划并安排项目实施工作； • 讨论下一步项目工作的实施规则； • 讨论项目实施中的管理控制方法； • 确定下一次会议的时间和地点。
2019/11/12
软件推动管理进步
项目实施建议书—内容
• 项目实施计划
任务/阶段 项目准备 项目启动会议及管理理念培训 系统安装 项目组成员功能培训 系统需求调研 需求分析 制定实施解决方案 制定实施详细计划 测试计划 系统配置 系统模块测试 系统模块集成测试 实施解决方案完善 制作客户化标准操作手册 项目交付 最终用户培训 系统切换计划 系统权限设计与分配 系统切换 辅助客户建立内部支持体系 运行支持 现场支持 项目验收 项目验收总结 持续支持
• 提示解决方案：新版本、开发接口程序
• 方案测试、确认
2019/11/12
软件推动管理进步
数据准备
• 静态数据
– 组织制定编码方案 – 基础数据整理
实施方法论完整版课件
该政府部门采用传统项目管理方式，难以适应公共服务项目需求多变与质量要求高的挑 战。通过引入敏捷方法论，强化与公众沟通，优化公共服务项目设计与实施，提升项目
效果与满意度。
THANKS
THANK YOU FOR YOUR WATCHING
方法论的重要性
方法论在各种领域中都具有重要的意义。它可以帮助人们提高工作效率、减少 错误、优化资源利用，并为人们提供了一种学习和进步的工具。
方法论的演变与发展
方法论的演变
方法论的演变经历了不同的阶段。最初的方法论可能只是简单的规则和步骤，但 随着实践和经验的积累，方法论逐渐变得更加复杂、完善和适用。
03
实施方法论实践应用
应用一：项目管理流程优化
总结词
项目管理流程优化是实施方法论在实践中的重要应用之一， 通过对项目流程进行持续改进，提高项目效率和质量。
详细描述
项目管理流程优化主要关注于项目的流程、环节和步骤，识 别和消除流程中的瓶颈和冗余环节，实现流程的简化和高效 化。具体优化措施包括重新设计项目流程、调整任务分配、 加强沟通协调等。
实施方法论完整版课件
目录 CONTENTS
• 实施方法论概述 • 实施方法论核心理论 • 实施方法论实践应用 • 实施方法论提升策略 • 实施方法论案例分析
01
实施方法论概述
方法论定义与重要性
方法论定义
方法论是指导人们进行某种实践或研究的一套系统化、理论化的原则和方法。 它为人们提供了清晰、明确的步骤和指南，帮助人们解决问题、实现目标。
04
实施方法论提升策略
策略一：项目管理人才培养
制定培训计划
针对不同层级的项目管理人才， 设计不同的培训计划，包括项目 管理知识、技能和素质等方面的
第11章 实施方法论
第11章 实施方法论 11章
1. 概述 2. ERP系统的实施原则 系统的实施原则 3. ERP系统的实施战略 系统的实施战略 4. ERP系统的实施方法 系统的实施方法
2011年2月21日
第3页
教学目标
理解和掌握实施方法论的概念和特点 理解和掌握实施的基本原则 理解和掌握ERP系统的实施战略 理解和掌握ERP系统的实施战略 ERP 理解和掌握常见的ERP系统实施方法 理解和掌握常见的ERP系统实施方法 ERP
10个ERP系统的实施原则。 10个ERP系统的实施原则。 系统的实施原则 这些实施原则包括目标原则、计划原则、 这些实施原则包括目标原则、计划原则、个 性化方案原则、用户参与原则、 性化方案原则、用户参与原则、投入产出分 析原则、先进性原则、最小化定制原则、 析原则、先进性原则、最小化定制原则、控 制项目范围潜伸原则、 制项目范围潜伸原则、授权原则以及风险防 范原则等。 范原则等。
2011年2月21日
第12页
计划原则
对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、 对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是 ERP系统实施这样复杂的项目 非常重要的。 非常重要的。 计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实， 计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解 的基础上，可以将其细分成容易执行的活动， 的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度 的活动恰是工作任务落实的表现。 的活动恰是工作任务落实的表现。计划是实施团队成员工作安排的依 据。 如何合理地安排实施团队成员的日常工作， 如何合理地安排实施团队成员的日常工作，是项目经理考虑的头等大 有效的工作任务下达和检查是项目顺利进行的保障。 事。有效的工作任务下达和检查是项目顺利进行的保障。 工作计划恰是项目经理给各成员下达任务的主要依据。 工作计划恰是项目经理给各成员下达任务的主要依据。计划是项目进 度和资金等资源的合理安排方式。项目进度是否正常、 度和资金等资源的合理安排方式。项目进度是否正常、资金预算是否 能满足实际需要，这些问题回答的离不开合理的工作计划。 能满足实际需要，这些问题回答的离不开合理的工作计划。 需要注意的是，制定计划本身需要耗费一定的时间、人力和资金。 需要注意的是，制定计划本身需要耗费一定的时间、人力和资金。
ch实施方法论PPT课件
2020/2/28
第10页
计划原则
对于像ERP系统实施这样复杂的项目，详细的、可操作的工作计划是 非常重要的。
计划是对工作任务更加深入的理解、细化和落实，在对工作任务理解 的基础上，可以将其细分成容易执行的活动，执行和完成这些细粒度 的活动恰是工作任务落实的表现。计划是实施团队成员工作安排的依 据。
在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关 ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施 过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法。
ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战 略和方法的总称。
2020/2/28
第6页
原则、战略和方法
原则是说话或行事所依据的法则或标准。实施原则就是实 施ERP系统过程中所依据的实施标准。这些实施原则是大 量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。实施原则 有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略。实施战略 就是指导实施ERP系统的全局性谋划。Big Bang实施战 略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划。 ERP系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战 略相一致。
方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等。 实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用 的工具以及异常问题处理方式等描述。
通用的实施方案的作用是指导性的，不具备普遍 操作的意义。
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第12页
用户参与原则
无论是ERP系统厂商组成的实施团队，还是由管理咨询公 司牵头组成的实施团队，用户方面应该派出业务人员参与 到整个实施过程中。
实施方法论
咨询服务业的术语，就叫做"ERP实施方法论"。
用友UIM实施方法论
用友ERP UIM实施方法论，也就是指导项目如何一步一步实施的方法体系， 具体地指导了项目实施的全过程。项目的时间、资源安排以及各阶段的 任务和验收办法等都会在实施方法论中具体规定。优化了在实施过程中 对时间、质量和资源的有效使用等方面的控制。它是一个包括了使得项 目实施得以成功所有基本要素的完整的实施方法，它是一套经过实践检 验的、结构化的"实施方法论"
交流、研讨、谈判
签订项目实施合同 理解客户所面监的问题
从实施服务的效果中获取经 济利益
寻找解决问题的最佳的公司
重视你的项目建议书的作用
如果你的方案非常的优秀，并且得到客户的认同——这个合同 签定了 不要在方案中去讲什么大道理，只是需要深入的分析——再分 析 你的方案不仅仅是要打击客户，更重要的是告诉他改善的方法 你会有时间去听一个长达3小时以上的讲课吗？如果你都不愿 意——请不要折磨你的客户！ 客户的问题太多了，我们是帮助他解决关键的20%问题，同样， 你的方案也是这样的 用专业的分析方法和工具——我们是专业顾问 多用图表——因为这比文字更直观，更容易理解 我们每次都怕客户不理解，所以将改善方案讲的非常详细—— 留一点悬念给你的客户，效果会更好的 对了——还要给自己留条后路，将服务的项目不要只限定在某 一点上——多给客户一些选择
实施方法论全解
拟定《服务合同》和《工作任务书》- Ⅲ
《服务合同》 《工作任务书》
– 项目范围 – 计划与时间 – 预算（收入、成本、资源） – 里程碑计划 – 交付成果（work products） – 项目组人员及其职责
分配序列号 发货处理
开票处理
记总帐
将初级成本转 移到成本中心
或订单
转移并对开票 凭证进行评估
处理收款
自动处理
企业关注问题 的等级
考虑方案给企 业造成的冲击、 企业的可承受 能力
– 企业管理的 局限
– 管理思想的 抵制
– 企业管理人 员的素质
– 企业给项目 组的授权
– 具有行业普 遍性
分析企业需求 的根源
方案设计的流程
需求调研结果
系统参数配置
基础数据准备
客户化开发 流程配置
流程调整
原型测试 测试结果
产品方案 差异分析
方案设计的注意事项
站在更高一个层次看待客户 的需求（比客户更了解业务）
屈服于不合理需求的后果是 践踏产品、导致项目失败！
知己知彼、百战不殆
实施路线
IT咨询（售前咨询） 项目规划 蓝图设计 系统建设 切换准备 系统切换 持续支持
系统建设- Ⅰ
方案实现 静态数据准备 集成测试 客户化开发（二次开发） 解决方案验收 制作业务应用标准手册
方案实现- Ⅱ
通过客户系统验证 未解决的问题
确定客户化开发的 范围和内容
• 必须在干净的系统中导入客 户数据
• 在客户系统环境下测试未决 问题
• 系统参数的调整 • 设置不同参数，寻找最优的 方案
标准项目实施方法论(内部参考)_V2.5
保密程度：仅限内部使用v TradEx项目实施实施方法论Project ImplementationMethodology唯智信息技术有限公司2003年10月目录索引1.概述 (2)1.1.总原则 (2)1.2.项目实施阶段工作目标定义 (2)2.项目实施规范 (3)2.1.团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP） (3)2.2.项目会议（M EETING） (4)2.3.项目进度报告（S TATUS R EPORT） (4)2.4.会议纪要（M EETING M INUTES） (5)2.5.变更控制（M EETING M INUTES） (5)2.6.报修控制（B UG R EPORT） (5)2.7.APMS使用（C ONTROL Y OUR P ROJECT） (6)2.8.三人制设计模式（T REBLE D ESIGN） (6)1. 概述成功的项目实施是一个复杂的工程问题，存在一定风险的；为了最大程度降低风险，唯智公司在长期的项目实践中总结出（逐步完善）一套能避免或把风险降为最低的方法：项目实施方法论。
同时按照规范进行项目管理，能够保证不同能力的项目经理能够在面对客户的时候，提供同样的专业服务，能够提高客户满意程度。
各种类型的项目实施有其特点，都有自己的一套规范和文档模版。
本规范中规定的各项内容和模版是所有项目都需要的共性问题。
本规范是所有其他规范的基础，必须得到切实执行。
实施方法论保证了分析人员能够按照一种比较和的方法有条不紊的进行分析设计工作，同时留下足够的文档，帮助后期开发小组工作。
但是必须注意，实施方法论无法取代分析设计人员对于客户业务的直观理解和创造性的思维。
不动脑筋的进行文档填写工作是不能满足公司要求的。
也会对于项目造成严重损害。
1.1. 总原则●项目尽可能采用迭代方式实施●尽可能引入客户参与项目的各个阶段，让客户项目小组的人员成为帮助项目成功的战友，而不是站在相反方向，防止甲方利益受损的敌人●对于项目进行严格的过程控制●项目文档需要简明扼要，多使用表格，清单的方式，避免大段的描述性文档，各种会议纪要，进度报告等过程性文档原则性不应该超过2-3页1.2. 项目实施阶段工作目标定义阶段目标业务需求分析阶段获取详细的用户需求客户充分参与，对于需要开发或者实施系统的功能有足够的了解建立和客户的良好关系保护公司利益，排除不合理需求设计阶段设计实现需求的技术方案制定测试方案开发阶段根据设计，进行迭代开发开发阶段包含单元测试和功能测试测试验收阶段对系统进行全方位测试通过客户验收测试实施阶段将系统交给客户使用充分培训客户，帮助客户成功使用系统维护与扩展阶段解决客户发现的问题提供客户提出的新的功能修改服务2. 项目实施规范2.1. 团队确定（P ROJECT T EAM S ETUP）项目启动后，首要任务是成立一个由乙方，甲方信息部，甲方业务部门人员构成的项目小组。
实施方法论完整版ppt课件
理解问题、给出建议
提升管理、体现价值
实务运作、感受价值
客户上信息 化，是为
关键要点： ① 要了解高层
对信息化的 目标和期望 ② 要理解企业 的核心业务 流程 ③ 要明确指出 客户现有业 务流程存在 的不足和问 题，并给出 管理建议
施耐德电气低压盘柜部
关键要点：
关键要点：
① 要针对调研 内容，给出 符合客户期 望的业务蓝 图
信息化为
其带来了
价值
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实施方法论价值实现过程
“Kingdee way”
实施方法论
四步实施法
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
价值实现工作过 程
ห้องสมุดไป่ตู้
项目调研，明 确目标
客户感受价值过
探索问题和需
程
求
施耐德电气低压盘柜部
蓝图设计， 规划未来蓝
图
提供解决方 案和优化
系统上线， ERP正式切
换 通过IT系统实
现并固化
① 根据业务蓝 图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程
② 蓝图要能够 解决问题、 满足需求
② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决
③ 在蓝图中明
③ 要及时将价
确价值点
值向客户表
④ 蓝图就是验
达
工具收/模标板准 /知识库/流程库/案例集
了解决问
题、提升
管理或支
撑变革，
通过以上
三个步骤
，将能够
让客户切
实感受到
提供持续优 化建议
持续优化改 进
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目录
实施方法论优化及价值传递综述 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点
SA实施方法论
功能部门沟通协调员
负责协调本部门或本机构最终用户的需求及资料；收集并提供业务流程说明；辅助并参与用户测试；安排所在部门或机构的最终用户培训；并协助各种系统上线准备工作,包括数据准备、组织准备等
系统管理员
系统管理员
负责全程陪同和学习安装、监控、调试实施相关SAP系统,并解决SAP系统问题；必要时进行系统升级或补丁安装；陪同并学习系统安全管理
第二十二页,共40页，
角色 jué sè 和责任
SAP顾问组成员参与项目小组工作计划的实施负责按照统一的质量标准按时提交项目交付成果并获得签署理解业务背景和详细需求参与所负责领域的业务讨论与汇报参与提供符合业务需求的解决方案参与编写业务流程 开发 kāifā 设计文档参与系统设置 开发 kāifā 和相关文档参与单元和集成测试提供数据准备的格式并对关键用户的数据转换工作进行支持支持关键用户用户手册的编制工作参与对项目组成员的知识转移并协助关键用户进行最终用户培训负责系统上线切换计划的实施负责上线后支持策略的实施
启动
系统技术实现
测试与数据准备
投产与技术支持
数据
数据
数据
数据
数据先行,并贯穿始终
第十二页,共40页，
项目 xiàngmù 总体计划
硬件、网络 wǎngluò 实施计划
项目实施计划体系
第十三页,共40页，
知识的传递业务 yèwù 需求
项目实施保障－具有 jùyǒu 团队精神的实施队伍
顾问
关键用户
专业化的实施队伍开放、合作、向上的团队精神既要充分考虑困难,又要充满信心
It is applicable to work report, lecture and teaching
SA实施 shíshī 方法论
实施方法论完整版
02
01
03
SCM系统实施的目标是优化 供应链流程，降低成本并提
高响应速度。
实施过程中需与供应商建立 紧密合作关系，实现信息共
享和协同作业。
04
05
通过物流优化降低库存成本， 提高订单履行率和交货准时
率。
04
实施方法论的挑战与解 决方案
人员培训与技能提升
总结词
提供培训和技能提升计划，确保团队具备实施方法论所需的知识和技能。
提高团队能力
实施方法论提供了一套完整的培训和 指导材料，有助于提高项目团队的专 业能力和管理水平。
实施方法论的适用范围
各类项目
无论是大型还是小型项目，无论是技术、管理还是组织方面的项 目，实施方法论都适用。
不同行业
实施方法论适用于各个行业，如IT、制造业、服务业等。
不目的实施和管理。
方案设计
根据需求规格说明书，设计系统的功 能模块和业务流程，绘制功能流程图 和界面原型。
考虑系统的安全性需求，制定安全策 略和安全措施，防止潜在的安全风险。
架构设计
功能设计
数据设计
安全设计
根据需求分析结果，设计系统的整体 架构和技术路线，包括系统结构、模 块划分、接口定义等。
设计系统的数据结构、数据库模式和 数据流图，确保数据的准确性和完整 性。
实施方法论完整版
目录
• 实施方法论概述 • 实施方法论的步骤 • 实施方法论的实践应用 • 实施方法论的挑战与解决方案 • 实施方法论的发展趋势
01
实施方法论概述
实施方法论的定义
实施方法论是一种系统化的框架，用于指导项目实施和管理，确保项目按 照预定的目标、计划和资源进行。
它提供了一种结构化的实施流程，包括项目启动、计划、执行、监控和收 尾等阶段。
实施方法论完整版
—Kingdee Way实施方法论
演讲人：梁秒 金蝶软件（中国）有限公司
• 实施方法论及价值综述 • 项目准备阶段7个工作包主要内容及价值点 • 蓝图设计阶段6个工作包主要内容及价值点 • 系统实现阶段4个工作包主要内容及价值点 • 验收交付阶段3个工作包主要内容及价值点
背景与目标
阶段二 蓝 图设计
准备基础资料数据
制定基础数据管理规范
标准规程库
经典案例研究 沙盘演练
现行业务流程梳理
流程优化与流程模 拟
业务蓝图确认
核心小组成员培训 建立业务应用框架 业务规程草案 客户化方案
业务蓝图修正
阶段三 系 统实现
阶段四 验 收交付
召开验收大会 项目验交
准备初始化数据 日常业务辅导 编写验收报告 项目交接
由于部分顾问未能有效传达实施 工作能给客户能带来哪些价值
导致客户无法从实施项目中明显感 受到管理的提升或效率的提高
希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订,明 确能够给客户带来价值的工作步骤及内容,并引导顾问通过 有效的沟通,让客户明显感受到实实在在的价值.
考虑因素
已经广为传播 已经广为引用 自身无大问题
• 不断问问题，唱独角戏
• 提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功
• 没有复述
• 要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止
思考：如何开展调研？ －常犯的错误（续）
• 不注意收集异常信息
• 要找到客户的痛，解决方案才有价值！
• 调研之后，不及时整理
• 每天整理调研内容，并与客户核实
• 立刻提供解决方案
（一）项目准备阶段的主要工作
开始
项目准备
ASAP实施方法论
ASAP实施方法论ASAP (As Soon As Possible) 是一种高效的方法论，旨在最快速度地完成任务或项目。
它强调迅速行动、优先级管理和团队协作。
以下是实施ASAP方法论的步骤和建议。
1.设定目标和时间表：首先，明确任务或项目的目标和期限。
确保目标具体、可衡量且现实可行。
根据任务的紧急程度和重要性，为每个任务分配优先级。
制定一个明确的时间表，列出每个任务的截止日期和关键里程碑。
2.制定行动计划：为实现每个目标制定详细的行动计划。
将大目标分解为更小的任务，设定每个任务的具体行动步骤。
确保计划中的每个任务都是可操作的，具有明确的开始和结束时间。
3.迅速行动：ASAP方法论的核心理念是迅速采取行动。
不要被拖延症困扰，尽早开始工作。
将重要的任务放在首位，立即行动，而无需等待所有细节都完美无缺。
4.高效的优先级管理：识别任务中最重要的关键点，确保它们得到妥善处理。
分配合适的资源和时间来完成每个任务。
有时候，你可能需要做出权衡，暂时搁置一些次要任务，以便专注于最重要的事情。
5.团队协作和沟通：如果任务需要团队协作，确保各团队成员都明确任务和期限。
保持有效的沟通，及时共享项目的进展和问题。
利用技术工具（如项目管理软件、在线协作平台、视频会议等）促进团队协作和信息共享。
6.持续评估和调整：定期检查任务的进展情况，确保按时完成目标。
如果发现偏离了预期，及时调整计划并采取必要的纠正措施。
这种定期的反思和调整可以帮助你保持在正确的轨道上。
7.学会优化和扩展：利用每个任务和项目的经验教训，不断寻找改进和扩大的机会。
记录有效的工作方法、技巧和策略，形成一个经验库，以便在未来的项目中更高效地运用。
8.管理自己的时间和资源：ASAP方法论强调时间和资源的管理。
学会分配合理的时间来完成每项任务，避免过程中的拖延。
善于调配资源，使其能够最高效地支持任务的实施。
9.处理紧急情况：ASAP方法论在应对紧急情况和突发事件方面特别有用。
ch10 第10章 实施方法论
幻灯片1第10章实施方法论天津商业大学会计系幻灯片2教学目标●理解和掌握实施方法论的概念和特点●理解和掌握实施的基本原则●理解和掌握ERP系统的实施战略●理解和掌握常见的ERP系统实施方法幻灯片3本章内容10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结幻灯片4本章内容10.1 概述10.2 ERP系统的实施原则10.3 ERP系统的实施战略10.4 ERP系统的实施方法10.5 本章小结幻灯片510.1 概述●ERP系统实施是指将ERP功能系统合理地应用到客户的实际业务环境中，建立ERP运行系统的过程。
●ERP系统实施的输入是ERP功能系统，输出则是ERP运行系统。
●在实施ERP系统过程中，涉及到对传统系统的处理问题。
幻灯片6ERP系统实施方法论●从大量的统计数据来看，ERP系统实施项目的周期长、投资高，对企业经营管理影响深远，造成实施失败率非常高。
●关于失败的原因和成功的关键因素在上一章已经详细分析了，这里就不再重复。
●在大量研究和实践的基础上，作者提出了有关ERP系统实施时需要遵循的实施原则、规划实施过程的实施战略、指导实施详细操作的实施方法。
●ERP系统实施方法论是ERP系统的实施原则、战略和方法的总称。
幻灯片7原则、战略和方法●原则是说话或行事所依据的法则或标准。
实施原则就是实施ERP系统过程中所依据的实施标准。
这些实施原则是大量ERP系统实施成功和失败的经验教训的结晶。
实施原则有助于指导和规范实施人员、实施过程的行为。
●战略是指导整个战争或工作的全局计划和策略。
实施战略就是指导实施ERP系统的全局性谋划。
Big Bang实施战略与面向职能实施战略是两种截然不同的全局性谋划。
ERP 系统的实施战略应该与企业战略、企业信息化建设战略相一致。
●方法是关于解决思想、说话及行动等问题的门路、程序等。
实施方法是关于ERP系统实施的详细操作步骤、可以使用的工具以及异常问题处理方式等描述。
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（一）项目准备阶段的主要工作
开始
项目准备
业务蓝图ห้องสมุดไป่ตู้
系统实现
验收交付
结束
实施合同 开始
任命书
项目定义
项目公约
中高层培训 PPT
实施策略 与目标
PDCA思想 下一个循环中；
• 内部目标ER的P确项定，目这规个划项目什最么好？的结果是怎
么的？
• 如何使项目能够验收？实施策略的制定 • 风险的规避，有哪些措施和方法？ • 对客户进行分析，如何有效地控制项目？客
户？
• 内部如何分工？ • 相关工作：
– 范围规划 – 范围定义 – 活动定义
思常犯考的错：误 如何编制实施正确计的行划为 ？
– 调研并不需要提供解决方案，主要是你还没确定
• 重要业务只询问了个别人的意见
– “偏听则废，兼听则明”
• 将客户的问题，批评地体无完肤
– 点到为止，主要是提供好的有价值的方案
• 调研报告没有管理建议
– 不科学的、不规范的、不利于实施的，都要给建议
1.4制定实施方案和实施计划-
输入
工具I/模PO板
“Kingdee way” 实施方法论
四步实施法
项目准备
蓝图设计
系统实现
验收交付
价值实现工作 过程
项目调研， 明确目标
客户感受价值 过程
探索问题和 需求
蓝图设计， 规划未来蓝
图
提供解决方 案和优化
系统上线， ERP正式切
换
通过IT系统 实现并固化
提供持续优 化建议
持续优化改 进
目录 • 实施方法论优化及价值传递综述
流程梳理与流程匹 配
流程优化与流程模 拟
业务蓝图确认
准备初始化数据 日常业务辅导 编写验收报告 项目交接
制定项目实施方案
软件安装 核心小组成员培训
建立业务应用框架 业务规程草案 客户化方案 业务蓝图修正
最终用户培训 系统初始化
实施总结 验收报告 实施文档
实施工作内容分类 阶段
工作包
1、项目立项
价值类别
5、重点在以下环节具体阐述其价值：需求调研、蓝图设计、系统切换等工 作
6、通过新编写《实施方法论应用指南》，修订实施工具和模板，强化顾问 对方法论价值传递过程的了解和掌握
方法论改造的主要内容-工作包名称
阶段一 项 目准备
项目立项 成立项目组织
业务调研 制定项目实施方案 召开项目启动大会
中高层领导培训 软件安装
• 准备不充分
– 至少要准备如下资料：前期合同、项目建议书、招投标文件、客户人员分析、已有同 行业解决方案、客户行业及企业分析、调研问卷或提纲、历史调研资料、小礼品等。
• 调研对象的直接领导不知道这件事
– 调研人员由其直接领导安排，客户项目经理协助
• 立刻进入主题
– 应该有铺垫，让被调研者放松，不要有戒备心里，要有一个好心情
结束
业务蓝图 阶段
继续
项目总体 实施计划
阶段评审
项目立项
成立项目组织 召开启动大会 中高层培训
企业调研
制定实施方案
软件安装
项目风险 评估报告
企业基本情 况调查表
项目公约
启动大会 PPT
调研报告
输入
前期各项售前资料 合同 客户企业相关背景 客户方主要人员 企业环境因素 组织过程资产
1.1项工目具/模立板项- IPO输出
的变革
ERP项目实施过程中可能的风险（续）
• 关于硬件、网络、系统软件的风险
– 由于网络、系统软件原因，使软件安装受到 影响
– 由于平台、中间件、集成系统、数据库等原 因，致使部分系统功能受到影响
– 由于机房管理制度原因，导致系统宕机、数 据损坏
• 其他风险
– 高层领导的支持，流于口头和形式
最终用户培训 系统初始化
实施总结 验收报告 实施文档
方法论改造的主要内容-工作包名称
阶段一 项 目准备
阶段二 蓝 图设计
阶段三 系 统实现
阶段四 验 收交付
项目立项 成立项目组织 准备基础资料数据
标准规程库 经典案例研究
沙盘演练
召开验收大会 项目验交
召开项目启动大会 中高层领导培训 业务调研
制定基础数据管理规范
• 计划不具体，没有体现实施范 计划要细致、具体，越细越好；人员
围
要具体，明确到人；
• 计划只是你的经验，客户否定 计划应该是双方共同制定，不要让客
后不停修改，直到客户满意
户成为计划审核者
• 计划没有体现实施策略
计划的层次要清晰，要体现出实施策 略，而不是流水账
• 计划对客户没有约束力，责任 主体不明确
增值性
13、确认新业务蓝图
保障性
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提升管理、体现价值
实务运作、感受价值
关键要点： ① 要了解高层
对信息化的 目标和期望 ② 要理解企业 的核心业务 流程 ③ 要明确指出 客户现有业 务流程存在 的不足和问 题，并给出 管理建议
关键要点： ① 要针对调研
内容，给出 符合客户期 望的业务蓝 图 ② 蓝图要能够 解决问题、 满足需求 ③ 在蓝图中明 确价值点 ④ 蓝图就是验 收标准
阶段二 蓝 图设计
准备基础资料数据
制定基础数据管理规范
标准规程库
经典案例研究 沙盘演练
现行业务流程梳理
流程优化与流程模 拟
业务蓝图确认
核心小组成员培训 建立业务应用框架 业务规程草案 客户化方案
业务蓝图修正
阶段三 系 统实现
阶段四 验 收交付
召开验收大会 项目验交
准备初始化数据 日常业务辅导 编写验收报告 项目交接
输出
合同 组织过程资产 事业环境因素
《项目实施方案书》 《项目实施计划》 利害关系者分析 专家判断
《项目实施方案书》 《项目实施计划》
1.4制定实施方案和实施计划—
P：计划，确定目标、行动计划和措施；
1
充分体现
价值 D：执行，按目标付诸行动；
C：检查，检查计划执行的效果，并与预定目标对比； A：总结经验，对正确的加以肯定，对尚未解决的不回避并反应到
关键要点： ① 根据业务蓝
图，设计软 件系统的参 数、单据和 流程 ② 不满足部分 要尽快寻求 开发解决 ③ 要及时将价 值向客户表 达
客户上信 息化，是 为了解决 问题、提 升管理或 支撑变革， 通过以上 三个步骤， 将能够让
客户切实
工具/模板/知识库/流程库/案例集
感受到信 息化为其
带来了价
实施方法论价值实现过程
对于关键工作任务，最好配备一个解
ERP项目实施过程中可能的风险
• 关于小组人员的风险
– 不能保证足够的时间投入项目 – 没有足够的技能 – 人员频繁变更 – 由于个人态度原因，工作质量受到影响
• 关于管理变革的风险
– 原有的习惯，不能接受管理和流程的变革 – 新的流程涉及到部分人员的利益，阻碍流程
2
培养复合 型管理人
培养一批对企业业务精通的管理人员； 培养一批即懂业务又懂ERP系统的优秀的内部讲师；
才
输入
1.3项工目具/模调板研- IPO输出
必选： 调研计划 调研问卷、调研提纲
可选： 前期了解客户的企业、行业
《EAS业务调研方法》 《EAS业务调研指南》 《EAS业务调研计划》 《EAS业务调研客户准备资
《项目销售转实施交接单》 《项目立项报告》
项目背景分析 项目实施策略（粗略） 项目整体计划（粗略） 主要困难及所需资源
输入
企业环境因素 组织过程资产 合同 前期售前资料
1.2成立工项具/模目板组织- IP输O出
《项目公约》（甲方） 《实施团队任命书》（乙方
） 《项目实施管理（奖惩）制
度》 《项目实施办公室准备事项
优化 方向
优化方向
保持框架不变 修改部分工作名称 修订手册,完善模板 突出价值呈现 强调有效沟通
方法论改造的主要内容
1、修改了部分工作包的名称,使其更加容易理解 2、将工作任务划分为“增值型”和“保障型”两种
3、对于“增值型”工作明确列出其增值点和对客户的具体价值 4、对于“保障型”工作，只列出其输入、输入和工具清单
由于部分顾问未能有效传达实施 工作能给客户能带来哪些价值
导致客户无法从实施项目中明显感 受到管理的提升或效率的提高
希望通过对实施方法论及其配套的顾问手册内容的修订,明 确能够给客户带来价值的工作步骤及内容,并引导顾问通过 有效的沟通,让客户明显感受到实实在在的价值.
方法论改造的主要思路
考虑因素
已经广为传播 已经广为引用 自身无大问题
• 不断问问题，唱独角戏
– 提话题，让被调研者滔滔不绝才是成功
• 没有复述
– 要用自己的语言重复客户的描述，直到一致为止
思考：如何开展调研？ －常犯的 错误（续）
• 不注意收集异常信息
– 要找到客户的痛，解决方案才有价值！
• 调研之后，不及时整理
– 每天整理调研内容，并与客户核实
• 立刻提供解决方案
说明》
项目组织架构图。 项目角色与职责。 团队绩效评估。