华为战略管理.ppt
合集下载
华为公司战略分析ppt课件
华为主动应对未来网络融合和业务转型的趋势，从业务与应用层、 核心层、承载层、接入层到终端，提供全网端到端的解决方案， 全面构筑面向未来网络融合的独特优势。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为在瑞典斯德哥尔摩、美国达拉斯及硅谷、印度班加罗尔、俄 罗斯莫斯科，以及中国的深圳、上海、北京、南京、西安、成都 和武汉等地设立了研发机构，通过跨文化团队合作，实施全球异 步研发战略。印度所、南京所、中央软件部和上海研究所通过 CMM5级国际认证，表明华为的软件过程管理与质量控制已达到业 界先进水平。
华为公司发展战略＞业务层战略
组织变革
从产品线变革开始，以公司经营管理团队及战略与客户常务委员会作为 实现市场驱动的龙头组织，强化Marketing体系对客户需求理解、战略方 向把握和业务规划的决策支撑能力。同时，华为通过投资评审委员会 （IRB）、营销管理团队、产品体系管理团队、运作与交付管理团队及其 支持性团队的有效运作，确保以客户需求驱动华为整体的战略及其实施。
3G：跻身全球第一阵营，WCDMA在荷兰、阿联酋、日本、西班牙、 葡萄牙、马来西亚等国家建设31个商用局。 CDMA2000 1xEV-DO 建设20个商用局
NGN：全球软交换出货量排名第一（Dittberner. 2005） 智能网：用户数全球第一（Ovum） 光网络：光网络产品全球市场排名第二（ Ovum-RHK. 2005 ）
3·技术创新能力
华为连续多年位居中国企业发明专 利申请数量第一。截至2008年12月， 华为累计申请国内外专利达到25000 多件 。
4·企业的核心文化“狼性文化”
“狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈 不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋 斗。” ——任正非（华为总裁）
他也正是按照“狼的生存法则”来打造他的团 队的。无论是在国内还是国外市场，华为人积 极发现和捕捉着市场机会，和客户紧密地交流 沟通，用企业制度约束企业员工的行为，用企 业文化来感染企业员工的思想，培养出企业的 战斗力和团队协作能力，去完成每一次的进攻。
华为战略管理与业务流程优化.ppt
十步法原理：惠普的战略决策过程
什么是十步法?
是一种考察业务环境、 制订战略决策的方法
是一种具有双重目的的 规划框架： 阐述计划内容的格式 形成结论的流程与方法
十步法
Step 1:业务宗旨 Step 2:五年目标 Step 3: 客户与市场 Step 4: 竞争分析 Step 5:理想方案与战略 Step 6:战略实施 Step 7:财务分析 Ste:p 8 潜在问题与风险分析 Step 9:内外依存关系分析 Step: 10 第一年计划
战略是什么？战略不是什么？
•在复杂的市场、政策环境下，对于战略的思考是我们最好的自我保护； • 战略的管理过程是技术和艺术的结合，理性和直觉的平衡，企业家创造力和组织 执行力的结合；战略管理的价值在于以机制来“步步为营”实现一个假设和想法； （管理基于假设，我们认为假设是真实的） • 我们未来的战略不是工具的堆砌和管理理论，分析只是梳理工具，背后应该是组 织的深层次思考； • 战略不是做一个漂亮的文本和一堆口号，战略以落地为价值标准； • 战略不是单纯的领导者想法提炼和文字描述，是我们全体员工的共同思考，其实 现更依靠机制和员工执行力； • 战略不是去描绘一个已知答案，战略是寻找未来的过程；
• 军事术语，是指在真正的战斗打响之前，将资源调配到最有利位置的艺术和科学 。
请给战略下一个定义 •请各小组讨论，给战略下一个定义
用朴实的话理解战略：战略不远人 •战略是公司实现“活着”并发展的方向、目标和办法。
战略定义
•企业战略是企业以未来为基准点，为寻求维持持久的竞争优势 而做出的有关全局的筹划和谋略。在理解企业战略概念是，应成 分理解以下几个要点： •企业应该把未来的生存和发展作为制定企业战略的出发点和归 宿。 •企业战略应该为企业确定一个简明、一致和长期的目标。 •为了在日益复杂和动荡不安的环境生存和发展，企业应该未雨 绸缪，主动地迎接和适应由于环境变化所带来的挑战。 •企业战略的实质，就是帮助企业建立和保持持久的优势。
企业经营管理优秀实践案例：华为的战略管理.ppt.ppt
华为的竞争优势
2、技术及产品： 产品技术及性能国内领先、产品多元 化格局已形成。华为公司现有研发人员6000多人，是国 内最具有研发力量的公司。公司对研发的基本原则是： 客户导向、压强原则；重视核心技术的自主知识产权； 按不低于销售额 10%的比例投入研发经费；围绕技术多 元化；在设计中构建质量、成本和服务的优势。目前， 公司正从单中心研发基地向多中心研发基地发展。除了 深圳，公司还在北京、上海、南京、杭州、合肥等地设 立研发中心。在海外，设有印度软件开发基地和美国的 研究中心 。公司的核心技术强调自主开发，而非核心 技术通过引进或联合开发。华为与国外许多公司结成技 术联盟，目前已与朗迅、CISCO等世界著名企业建立联 合研发机构。
华为业务层所采用的战略
华为公司的核心价值观蕴涵着华为公司的愿 景、使命和战略。华为公司的愿景是丰富人们的沟通和 生活。使命是聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争 力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 战略是四个方面： (1) 为客户服务是华为存在的惟一理由；客户需求是 华为发展的原动力。 (2) 质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需 求，提升客户竞争力和盈利能力。 (3) 持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端 到端的优质交付。 (4) 与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴， 共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。
华为的战略管控
创新战略：创新反幼稚、研发体系改革、从追随到创
新
华为的战略管控
创新战略： 扭转开发观念上的误、站在巨人的肩膀
上
内部共享资源的创新、 专利交叉许可
直接购买技术、合作
开发
华为的战略管控
技术战略：持之以恒的战略研发投入
华为战略管理案例分析ppt课件
该方案出台后，很多员工 选择将股权兑现后离开华为。 由此华为不得不面临来自资金 方 面 的 压 力 。 自 1997 年 以 来 从 不降薪的华为第一次开始降薪 了，而原来都在最高挡办公的 华为突然间全线撤退。显然， 华为也在考虑开源节流了。
27
MBO方案
面对巨大的股权资金赎回压力和大量人员离 开的压力，华为既要完善股权，又要有效保 持员工的积极性，在此背景下华为MBO方案 开始酝酿。 从03年8月开始，华为有意将原来的全部股 权和2002年推行的“虚拟持股权”回购，推 行由1000名中高层管理人员持股的“MBO 计划”。
取得了317亿销售额、出口10.5亿美元的优
良业绩。
75%
04年8月最新消息：华为已经聘请中金
53%
公司和摩根士坦利对其业务进行重组，准备
45%
2005-2006年在香港上市。
20%
29
THANKS
SALUTE TO APPLE.INC
30
• 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没有掌握 核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。
03• 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场 04 上无法立足和生存。
• 华为不愿意永远跟在市场的后面。
9
（二）低成本
• 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的 1/5到1/4。
02 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、
俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。
03
目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场 占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
04
华为公司战略分析PPT课件
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
第19页/共31页
股东大会（公司内部员工）
董事会
监
审计
财经 人力资源
事
委员会 委员会
委员会
会
EMT轮值CEO
战略与客户 常务委员会
变革指导 产品投资评 委员会 审委员会
Business Group
运营商 BG
企业 BG
终端 BG
第6页/共31页
公司股权结构
华为技术有限公司的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。华为控股 是100%由员工持有的私营企业，没有任何第三方（包括政府）持有华为 控股的股份。华为控股通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人 数截止目前为61,457人，全部由公司员工构成。全体在职持股员工选举产 生持股员工代表，并通过持股员工代表行使有关权利。
技术因素（technological factors） 华为在全球建设了12个研发中心，在通讯领域占有30%的核心专利，产品 的研发、生产和售后不会受制于人。
第13页/共31页
行业环境分析
潜在进入者
供应商
卖方讨价 还价能力
新进入者的威胁
行业内的竞争者 现有竞争对手之间的竞争
购买者讨价 还价能力
购买者
截止2009年12月31日, 华为控股的股东及出资比例如下：
股东名称 华为投资控股有限公司工会委员会
任正非
所占比例 98.58% 1.42%
华为战略管理.ppt
华为技术有限 公司
全球市场排名
（1）NGN 出货量全球第一 (Dittberner, 2005Q3) （2）智能网用户数量全球第一 (Ovum) （3）光网络 LH+MR DWDM 为全球第一(OvumRHK.2004) （4）宽带产品 IP DSLAM 全球市场排名第一 (Infonetics, 2005Q2)，MSAN 出货量全球第一(Infonetics, 1H05) （5）交换机的出货量连续3 年全球第一 (根据 Dittberner 的统计，占世界 出货量的32%) （6）数据通信、路由器运营商市场全球排名第三 (Gartner. 2005Q2)
华为战略实施的对策
01
02
华为基本法 华为管理变革
谢谢 大家
核心价值观
社会责任
追求
文化
06
核心价 值观
02 员工
利益
04
精神
技术
《华为基本法》
第一条 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的
艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无
依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
ห้องสมุดไป่ตู้略方案
“华为公司战略方案“
华为公司国内战略
1
“农村包围城市” 的战略
2
技术上优势战略
3
联合经营战略
华为公司国际战略 华为国际化战略的概括
华为公司国际战略
与跨国公司合作建立
建立完善的服务队伍 （1）和友商共同发展
联合实验室
2
4
6
1
3
5
E
华为海外市场战略
企业战略管理案例分析――华为公司SWOT矩阵分析.pptx
华为研发部门的人均费用为 2.5 万美元/年，而欧洲企业研发部门的 人均费用大概为 12 万～15 万美元/年，是华为的 6 倍。华为研发人 员年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员年均工作时间大 约 1300～1400 小时，人均投入时间之比为 2∶1。因此，华为在产品 响应速度和客户服务方面反应较快，这是其能以弱胜强的核心优势。 也成就了华为交付成本和交付效率在业界形成良好口碑。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
三、企业劣势（W）： 1.领导个人色彩浓烈：这是民营企业，特别是中国民营企业的通的个人色彩浓烈，既是华为的优势，也是它的劣势。在一 权独大的情况下，决策失误很容易出现。即使现在华为在不断进步， 但在一连串的成功下，很容易造成人的自大，从而迷失在以往的业绩 中，这对一家企业来说是极其致命的。 2. 财力相对较弱 ：相对于国际电信设备业巨头，华为的财力还是 要薄弱很多。由于不是上市公司，华为不能在资本市场上融资；也不 需要公示社会，这也在一定程度上造成了华为的不透明，对于华为进 军国际市场造成了一定的障碍。 3. 品牌问题：很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在 他 们看来，中国货是价廉质差的代名词，这个大环境对于华为电信设 备 的销售很不利。此外，“农村包围城市”的国际化战略某种程度上 牺 牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。研发基础环节薄弱， 改进型创新多，原创型创新少。 四、企业机会（O）：
1．同跨国公司的竞争也越来越激烈：与爱立信，思科等企业相比， 华为在人力资源，以及设计、部署网络这些方面处于劣势。 随着电
4
一寸光阴不可轻
信运营商更加考虑网络功能和性能，华为的“价格撒手锏”有可能 失 去吸引力。 2. 移动业务资费降低：要使移动业务普及，降低资费已成为电 信运 营商必须采取的吸引顾客的手段。资费的降低必然导致电信设备 提 供商降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。如果没有可靠的 降低成本的技术手段，只能导致企业走向恶性循环。 3. 贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险： 金融危机过后，各 国 为促进本国经济发展必将采取各种严格的保护措施，以欧盟为例， XXXX 年 1 月起，未经欧盟 REACH 法令注册或预注册的产品将分阶段 禁止进入欧盟市场，这意味着包括通信产品在内的诸多产品将面临 ROSH 指令、WEEE 指令和 REACH 法规的考验，以环保标准、知识产权 等为代表的新的贸易保护手段可能对华为通信产品出口造成较大的 影响。 4. 国内电信市场的开放：国内电信市场的日趋开放和进口关说 的 下调，使得华为将面临国际上实力雄厚的企业的全面挑战，华为的 价格也许不再成为优势。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
• 2003年1月思科公司状告华为一案就是在 这种背景下发生的。目前，华为在中国 高端路由器市场的排名第二。思科已用 并购等手段战胜了三代竞争对手：第一 代是3COM；第二代是康柏、惠普、DEC； 第三代则是电信巨人朗讯、西门子、北 电、阿尔卡特等。而在2002年，思科CEO 钱伯斯称，华为是思科全球范围内的第 四代对手。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
二、华为模式
• 华为推出的“iNET综合网络平台”称为世界 少数几家能提供下一代交换系统的厂家；
• 华为“10G SDH”是世界少数能生产这种设备 的厂家；
二、华为模式
2、研发费用占销售额的10% • 为了实现10%的利润率，华为必须做到另
外一个10%，即投入的研究开发费用要占 销售额的10%。 • 2003年华为的销售额317亿，而华为的研 究开发费用高达31.8亿。 • 任正非认为：“只有资金、人才的高投 入，才有技术、产品的高产出”。
二、华为模式
进入国家和地区数 59 54 66 56 28
一、中华有为
二、华为模式
• 华为国际化经营模式：“高技术+低成本” • 有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了
一种全新的商业模式。“这种模式更有生命力 和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时， 丰田模式相对于福特的竞争优势”。 • 以低成本为基础的高端产品核心技术的突破， 是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。
• 华为已与世界同步推出了“城域光传输网”； • 从波分复用产品到光连接设备华为全套光网络
产品都达到了世界领先水平。
二、华为模式
获得国际认可：华为已加入几十个各类国际标准组织 和协议，已成为ITU-T、R、D三个部门的核心成员。 ITU-T（国际电联电信部门） ITU-R（国际电联无线部门） ITU-D（国际电联发展部门） ETSI (欧洲电信标准协会) IEEE SA (国家电气电子工程师协会) IETF（internet协议） 3GPP （第三代移动通信） 3GPP2 （第三代移动通信） TD-SCDMA Forum SDR(软件无线电技术论坛) TIA（美国通信工业协会） PTC（亚太电信联盟）
华为的全球化战略
一、中华有为 二、华为模式 三、华为精神 四、土狼躁动 五、股权迷魂阵 六、股权改革
一、中华有为
• 任正非出身于一个乡村教师家庭，1982年从部 队专业到深圳，在南油工作两年后开了一家电 子公司，后因受骗而倒闭。
• 1988年，任正非在找不到工作的情况下才被迫 创立华为。创业之初几乎两手空空，2万O钱伯斯说：“在今后几年里， 思科只有一个竞争对手，那就是华为。”
三、华为精神
（三）屡战屡败、屡败屡战 • 其实，光有“高技术低成本的产品”还远远不
够，还要别人认识和接受它。 • 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对
• 华为标志、“华为”、“HUAWEI”经国家工商 总局认定为“驰名商标” ，在170多个巴黎公 约成员国和140多个WTO成员国内享受特别保护。
二、华为模式
二、华为模式
二、华为模式
• TELLIN智能网系统荣获2001年度国家科技进 步奖一等奖
• SBS2500光同步传输系统荣获2001年度国家科 技进步奖二等奖
二、华为模式
1、净利润占销售额的10% • 任正非发现：“只有掌握核心技术的企业才能
取得高于10%的利润率”。 • 为此他提出：“对核心技术的掌握能力就是华
为的生命”。 “利用压强原理形成局部突破， 逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术 的领先才能带来机会和利润。 • 华为的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超 过10%的制造业利润率。
二、华为模式
（一）高科技 • 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达
到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程 控交换机到路由器、接入服务器等。 • 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没 有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业 的1/5—1/10”。 • 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为 在市场上无法立足和生存。 • 华为不愿意永远跟在市场的后面。
• 当他在几间小屋里做电话交换机代理时，就把 华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设 备提供商”。
• 公司起名“华为”的含义是希望“中华有为”。
一、中华有为
• 2004年，实现销售额462亿元，其中海外销售 达到22.8亿美元，上缴税收35亿。 1999-2004年华为经营业绩
一、中华有为
• 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其 中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、 美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产 品实现了全球同步开发。
• 华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。 04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工 3400人），其中85%具有大学本科以上学历。 从事产品研发的科研人员超过10000人。
• 截止2004年，华为累计申请专利、商标总量 4000多件，专利申请连年高于100％增长，年度 专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请 PCT国际专利最多的公司之一。
二、华为模式
（二）低成本 • 华为的研发人员，拿到的工资是欧美国
家同类人员的1/5到1/4。 • 比如，智能网国内6元人民币，国外15美
元到40美元一线。价格优势来自低成本。 • 总体来说，华为路由器和交换机等产品
的成本比北电网络、郎讯和思科等竞争 对手要低20-40%。这就是华为的优势。
二、华为模式
• 各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德 国、西班牙、法国、英国、 俄罗斯、日本、 澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、 新加坡等。
• 目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一， NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全 球第二，光网络为亚太第一、世界第二。
一、中华有为
产品 光网络 交换机/接入网 数据通信 移动通信 业务与软件
• SmartAX MA5100系列宽带接入产品获2002年 度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步 二等奖
• STM-64 MADM光传输系统荣获2003年国家科 技进步二等奖 。
二、华为模式
• 华为推出的“iNET综合网络平台”称为世界 少数几家能提供下一代交换系统的厂家；
• 华为“10G SDH”是世界少数能生产这种设备 的厂家；
二、华为模式
2、研发费用占销售额的10% • 为了实现10%的利润率，华为必须做到另
外一个10%，即投入的研究开发费用要占 销售额的10%。 • 2003年华为的销售额317亿，而华为的研 究开发费用高达31.8亿。 • 任正非认为：“只有资金、人才的高投 入，才有技术、产品的高产出”。
二、华为模式
进入国家和地区数 59 54 66 56 28
一、中华有为
二、华为模式
• 华为国际化经营模式：“高技术+低成本” • 有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了
一种全新的商业模式。“这种模式更有生命力 和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时， 丰田模式相对于福特的竞争优势”。 • 以低成本为基础的高端产品核心技术的突破， 是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。
• 华为已与世界同步推出了“城域光传输网”； • 从波分复用产品到光连接设备华为全套光网络
产品都达到了世界领先水平。
二、华为模式
获得国际认可：华为已加入几十个各类国际标准组织 和协议，已成为ITU-T、R、D三个部门的核心成员。 ITU-T（国际电联电信部门） ITU-R（国际电联无线部门） ITU-D（国际电联发展部门） ETSI (欧洲电信标准协会) IEEE SA (国家电气电子工程师协会) IETF（internet协议） 3GPP （第三代移动通信） 3GPP2 （第三代移动通信） TD-SCDMA Forum SDR(软件无线电技术论坛) TIA（美国通信工业协会） PTC（亚太电信联盟）
华为的全球化战略
一、中华有为 二、华为模式 三、华为精神 四、土狼躁动 五、股权迷魂阵 六、股权改革
一、中华有为
• 任正非出身于一个乡村教师家庭，1982年从部 队专业到深圳，在南油工作两年后开了一家电 子公司，后因受骗而倒闭。
• 1988年，任正非在找不到工作的情况下才被迫 创立华为。创业之初几乎两手空空，2万O钱伯斯说：“在今后几年里， 思科只有一个竞争对手，那就是华为。”
三、华为精神
（三）屡战屡败、屡败屡战 • 其实，光有“高技术低成本的产品”还远远不
够，还要别人认识和接受它。 • 建立海外品牌和信任的过程是艰难的，华为对
• 华为标志、“华为”、“HUAWEI”经国家工商 总局认定为“驰名商标” ，在170多个巴黎公 约成员国和140多个WTO成员国内享受特别保护。
二、华为模式
二、华为模式
二、华为模式
• TELLIN智能网系统荣获2001年度国家科技进 步奖一等奖
• SBS2500光同步传输系统荣获2001年度国家科 技进步奖二等奖
二、华为模式
1、净利润占销售额的10% • 任正非发现：“只有掌握核心技术的企业才能
取得高于10%的利润率”。 • 为此他提出：“对核心技术的掌握能力就是华
为的生命”。 “利用压强原理形成局部突破， 逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术 的领先才能带来机会和利润。 • 华为的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超 过10%的制造业利润率。
二、华为模式
（一）高科技 • 1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达
到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程 控交换机到路由器、接入服务器等。 • 华为虽然赚了一点钱，但任正非发现“由于没 有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业 的1/5—1/10”。 • 从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为 在市场上无法立足和生存。 • 华为不愿意永远跟在市场的后面。
• 当他在几间小屋里做电话交换机代理时，就把 华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设 备提供商”。
• 公司起名“华为”的含义是希望“中华有为”。
一、中华有为
• 2004年，实现销售额462亿元，其中海外销售 达到22.8亿美元，上缴税收35亿。 1999-2004年华为经营业绩
一、中华有为
• 目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其 中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、 美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产 品实现了全球同步开发。