差异化的人才策略

差异化的人才策略

大部分的企业都忙着进行人才争夺战，或者花了大量资源，试图让担任非策略性职务、平庸的员工进步，结果反而大大损害生产力。

最好的方法就是彻底改变人力管理的方式，与其不断尝试引进更优秀的新人才，不如设法让现有人才更符合公司策略需求，把组织的人力当成投资组合来管理，为扮演关键策略性角色的绩优员工，提供资源、发展机会以及他们所追求的报酬，这就是『差异化人力策略』的基本原理。

所有优异的营运策略，这不仅是要企业投资在『人』的层面，更是要在在你期待出现卓越成果的面向，做极高比例的投资，也就是要去投资有助于创造策略成果的职务，以及担任那些职务的人才。

有效的『差异化人力策略』包含4个步骤：

■步骤1 厘清企业真正的策略能力

在一间公司之中，并非所有职务都是同等重要性的，有一部分人力与策略活动直接相关，而有些人力则负责执行较一般性的营运业务。考虑公司的整体营运策略，选择应以哪些能力作为人力策略的重点，才能不断创造顾客价值。

要找出自己公司的策略能力，可以试着运用以下基本方法：

1.先列出你公司所有的策略能力—分析你公司最擅长哪些面向，以及必须运用哪些能力来做到这些面向。

2.列出一张候选名单，一一的判断有哪些能力具有重要策略意义，藉以判断公司在市场上持续拥有竞争力的基础。

3.阐明人才对策略成果的贡献—就是优秀人才在组织里需要扮演何种策略性角色。

■步骤2 找出策略能力中的A级职务

了解到哪几项策略能力攸关公司营运成果之后，接下来必须找出这些领域所需的关键员工能力和行为，

过程大致按照以下顺序：1.厘清公司策略；2.找出关键能力；3.找出策略性职务；

4.评估担任这些职务的人员；

5.规划未来的行动。

这种人才管理方式借用了供应链管理的概念，一项职务的价值，取决于执行公司策略所需的特定能力，是否能创造财富，而非资历、科层等因素。因此几乎所有企业中的A级职务，都具有策略性影响、绩效落差大、顶尖人才效应、顶尖人才的稀有性等显著的特征，但是并非指公司的所有领导职务；而B级职务通常是为了支持或协助有A级绩效的战将，因此即使是世界级人才，也无法为公司整体绩效造成太大影响；C级职务常与营运绩效有关，为了让营运维持顺利运作的必要工作；C级职务的绩效落差往往不大，无论是由新进员工负责，或是由具备经验和专业的员工负责，都没有太大差别。

■步骤3 由A级战将出任关键的A级职务

公司应摒弃传统做法，而改采新的模式，依照执行策略所需的策略能力来判断职务的价值。接着企业必须在这些最具策略意义的职务上做极高比例的投资，让A 级战将担纲A级职务，为A级的顾客服务。企业也必须有效管理B级和C级职务，着手撤换担任A级职务的C级人员，并致力担任A级职务的B级人员能够提升绩效。同样地，也要让B级职务的A级战将转换职务，扮演能充分发挥其独特技能及能力的角色的A级职务。其中的关键在领导人扮演了不可或缺的角色，领导人在这方面应该运用的方法包括选才、培养、评量与奖励，以及整体工作设计等。

公司主管最好能建立深厚的人才库，培养出在未来可以胜任公司A级职务的人才。从员工的观点来看，有才干的人才除了希望有绩效导向的报酬之外，还希望组织大量投资在他们的技能之上。他们渴望历练各种有助于他们培养新技能的工作，还会想要参与会议、与同事合作，获得崭新的思维。要长期留住A级战将，必须同时提供奖励和发展机会，如果公司拥有取之不尽的人才，未来就能放心进行其它项目，而不会减损现有的营运模式。

■步骤4 赢得组织上下的认同

了解到该如何进行人力差异化之后，接下来就必须用心设计人力管理制度，以确实做到人力差异化。其中有些元素必须整个组织统一，有些则可以视情况与职务量身打造。要让所有成员都能认同、使公司迈向成功，传达「做什么」和「为什么」是至关重要的。这个步骤要解决的问题是：「对于担任策略性关键职务的顶尖员工，我们必须怎么做来协助他们提升绩效?」

每家企业都有其主流文化，就人才面来说可选择要延揽世界级人才，来担任能创造财富的策略性职务。吸引到市场上最出色的人才之后，我们便会针对人才规划组织架构，让这些人才尽情挥洒。如此企业较可能：贯彻执行策略、建立责任分明的文化、官僚障碍较少，这就是建立差异化人力会有的成果。