企业战略转型案例分析 之富士康
富士康案例分析报告
富士康案例分析报告富士康案例分析报告1目录一、案例背景介绍....................................................................... 错误！未定义书签。
二、企业现状分析....................................................................... 错误！未定义书签。
三、问题诊断分析....................................................................... 错误！未定义书签。
四、备选方案考虑....................................................................... 错误！未定义书签。
五、方案决策选择....................................................................... 错误！未定义书签。
一、案例背景介绍（一）关于富士康富士康在台湾地区被称为鸿海集团，创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。
1988年投资中国大陆，专业生产6C 产品及半导体设备的高新科技集团，也是全球第一大代工厂商，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
多年来致力于提供全球最具竞争力的“全方位成本优势”给全球3C产业的领导品牌厂商，“全方位成本优势”包括全球最优化的速度、质量、工程服务、弹性、成本及客户附加值。
（二）关于OEMOEM生产，即代工生产，也称为定点生产，俗称代工，基本含义为品牌生产者不直接生产产品，而是利用自己掌握的关键的核心技术负责设计和开发新产品，控制销售渠道，具体的加工任务通过合同订购的方式委托同类产品的其他厂家生产。
企业经营管理优秀实践案例：企业战略转型案例分析之富士康
2012 年5月20日，富士康集团鸿富锦成都公司抛光车间在生产 中发生爆炸事故，造成2人死亡，16人受伤，其中重伤3人。 2012年9月25 日，富士康太原工人发生群殴事件。 2012年10月17日，富士康证实公司在 烟台的工厂非法使用童工， 最小者年仅14岁。
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转型四大趋势
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趋势一：中国内地工资将继续上涨。这不仅跟政府的“十 二五”居民收入倍增计划相关，而且与中国经济发展到这 一阶段的必然升级相关。因此，郭台铭甚至喊出2013年 底工资会再增加一倍，超过台湾的薪资水平。 趋势二：随着国内中产阶层即将崛起，中国已经到了不应 该再拿工资作为劳务输出要素的阶段，而且现在的年轻人 不喜欢进工厂，所以应该让他们走管理、控制的职业道路， 工厂管理自动化水平要得到提升。 趋势三：机械手臂将代替人工，生产线更加自动化。鸿海 计划未来3年导入100万个机器人。 趋势四：“制造的鸿海”将走向“技术的鸿海”“商贸的 鸿海”。
富士康 ——代工之王OR血汗工厂
制作：魏剑锋 讲解：夏正环
主要内容 一、公司及核心人物简介 二、囚徒困境与战略转型
2013/10/16
（一）富士康今日之概貌
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通 讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的 高新科技企业。凭借扎根科技、专 业制造和前瞻决策， 自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来， 富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户 群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依 然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占 中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄 居大陆出口200强榜首；跃居 《财富》2009年全球企业500 强第109位。
富士康内迁战略案例分析ppt
重庆：主要生产PC系列产品， 重庆：主要生产PC系列产品， PC系列产品
四 3 1
战略支撑
技术
2
质量
通路
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技术
2
质量
精密工业，质量要精确、精确、再精确。 精密工业，质量要精确、精确、再精确。 如果三条生产线上的零件合格率都是80%， 如果三条生产线上的零件合格率都是80%， 80% 80%×80%×80%=51.2%， 80%×80%×80%=51.2%，那么其组成的 产品不良率就达50% 50%。 产品不良率就达50%。
环渤海地区
布局烟台、北京、廊坊、天津、秦皇岛、营口、沈阳等地，以无线通讯、消费电 子、电脑组件、精密机床、自动化设备、环境科技、纳米科技等作为骨干产业，为 区域经济发展输送科技与制造动能 。
太原、晋城、武汉、南宁、郑州、 太原、晋城、武汉、南宁、郑州、重庆 和成都等地，重点发展精密模具、 和成都等地，重点发展精密模具、镁铝 合金汽车零部件、光机电模组等产品 合金汽车零部件、
1
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政策优惠
区位优势
消费市场
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政策优惠
西部大开发的深入推进， 西部大开发的深入推进，地方政府大力承接产 业转移，在土地优惠、税收优惠、 业转移，在土地优惠、税收优惠、免费代招工 等多方面服务和政策对东部企业很大的吸引力。 等多方面服务和政策对东部企业很大的吸引力。
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区位优势
国家在发展战略上大力支持，重庆、成都等 国家在发展战略上大力支持，重庆、 地区位战略优势突出。 地区位战略优势突出。
谢谢大家
消费市场
西部市场空间广阔，消费潜力巨大。 西部市场空间广阔，消费潜力巨大。
三 3
战略布局
台湾
珠三角
(完整word版)富士康案例分析
通过阅读案例《富士康事件的前前后后》，我们从发人深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销大卖的背后，写满了中国代工企业的血泪和辛酸。
一、时代背景与代工角色的必然性近20年间，中国一跃成为了全世界最大的制造工厂。
由于人工成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，日，韩及香港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加工，组装及制造环节转移至中国以谋求利润的最大化。
代工模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富士康2008年出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄踞大陆出口200强榜首；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了生产力，解决了大量的就业和温饱问题，成为一条经济发展的“必经之路”。
但近几年来，中国代工产业走入了瓶颈阶段，其利润日益微薄，或陷入越做越亏损的泥潭，企业的生存受到了前所未有的威胁。
原因有二：其一，国内劳动力、能源等成本的增加直接导致了代工企业生产成本的增加；各国的自主品牌公司也因此将目光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的生产成本。
其二，中国代工企业身处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核心知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫无话语权的制造者，并且只是代工者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代工企业的利润空间挤压到极致。
富士康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利用全球范围内的要素整合能力最大限度攫取利益的结果。
中国的代工企业陷入了巨大的危机中，不但自身垂死挣扎，还一并将以代工模式为主导的中国制造业也拖入了依赖和被动的局面中。
在这样一个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最大的电子产品代工企业 --- 富士康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
二、富士康事件内因分析1.缺乏以人为本的企业文化深圳富士康有一个美好的企业愿景——鸿飞千里，富士则康，然而这一美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以至于他能够影响富士康的人事安排，竞争对手众多，行业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚至可以说完全没有得到重视，更别说朝着这一美好愿景去努力。
战略管理组富士康战略案例分析
中山大学新华学院企业战略管理案例分析报告管理学系2014级市场营销林天宇（14034032）陈晓琪（14034064）指导老师：武亮2016.10.30目录一、富士康集团背景介绍 (1)（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系 (1)（二）富士康现状 (1)1.1富士康之路 (1)1.11 有远见的创始人—郭台铭 (1)1.12 郭台铭的领导风格 (2)1.13 富士康起源与发展 (3)1.14 富士康的发展历程 (3)（一）进入PC领域 (3)（二）做最好的“追随者” (4)（三）创立FoxConn 品牌联手美国巨头 (4)（四）投资大陆深圳建厂 (4)（五）成为“代工之王” (4)二、富士康战略分析 (5)2.1 富士康战略思想 (5)2.11企业愿景 (5)2.12企业使命 (5)2.13企业价值观 (5)2.2富士康环境分析 (6)2.21 富士康国内环境分析 (6)2.22 富士康国外环境分析 (6)2.3富士康SWOT分析 (7)2.31优势分析 (7)2.32劣势分析 (7)2.33机会分析 (7)2.34威胁分析 (8)2.35 SO战略分析 (8)2.36 WO战略分析 (8)2.37 ST战略分析 (8)2.38 WT战略分析 (8)富士康SWOT分析表 (9)2.4 富士康的发展战略 (10)2.41战略选择原则 (10)2.42制定发展战略 (10)2.43自有品牌战略 (10)2.44深耕制造业 (11)2.45其他发展战略 (11)2.5 富士康发展战略的实施与控制措施 (13)2.51主营业务的战略实施与控制 (13)2.52自有品牌的战略实施与控制 (15)2.53其它发展战略实施与控制 (16)2.6成本优先竞争战略（成本领先战略） (18)2.61有效压低管销费用 (18)2.62降低成本的基础 (18)2.63自产零部件 (18)2.64不承担库存风险 (19)三、富士康转型升级战略 (20)3.1富士康转型升级自身条件分析 (20)3.11转型升级动力（原因） (20)3.12富士康所具备的技术条件 (20)3.13富士康追求线上转型的原因 (21)3.2 富士康的转型经历 (21)3.3经典转型失败案例分析： (23)3.31 第一次转型：四路门店+一个网站 (23)3.32 第二次转型：富连网的困境 (24)3.33富士康线上转型案例分析 (25)1.富士康线上转型的难点 (25)2.线上转型失败原因 (25)4. ................................................ 富士康线上转型失败的经验启示 275. ......................... 案例启示：网络环境对传统代工企业的挑战 28四、案例总结 (29)五、专有名词解释： (31)六、参考资料 (32)2016-2017学年第一学期企业战略管理富士康案例分析一、富士康集团背景介绍（一）富士康国际（富智康集团）、富士康科技集团、鸿海精密集团三者关系鸿海精密集团是台湾上市公司（母公司），富士康科技集团是台湾鸿海精密集团在大陆注册成立的高新科技企业（子公司），同时富士康科技也是电脑、通讯及消费电子行业内一个着名商标及品牌，大陆方面一般将其归类为最终控股股东鸿海精密及其附属公司及联营公司（包括富士康科技集团旗下多组公司）统称。
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略案例
富士康集中化战略是指富士康科技集团通过整合分散的业务和资源，实现公司的集中管理和控制，以提高效率和竞争力。
下面是富士康集中化战略的一个案例：
在2016年，富士康科技集团宣布实施一项集中化战略，将公司分散的业务进行整合和重组。
这项战略的背景是富士康作为全球最大的电子制造服务公司之一，其业务范围广泛，包括电子制造、通信设备、消费电子等领域。
然而，由于公司分散管理和运营，导致资源分散、效率低下和竞争力下降。
为了解决这些问题，富士康决定实施集中化战略。
具体措施包括：
1.整合资源：富士康将在全球范围内的制造厂和研发中心进行整合，以实现资源的集中管理。
通过整合资源，富士康可以更好地分配人力、物力和财力，提高效率和降低成本。
2.优化供应链：富士康将与供应商进行战略合作，建立长期合作关系，减少供应链中的环节和风险。
通过建立稳定可靠的供应链，富士康可以更好地控制产品质量和交货时间，提高客户满意度。
3.加强研发能力：富士康将研发中心进行整合和重组，集中优势资源，加强创新能力。
通过提升研发能力，富士康可以推出更多具有竞争力的产品，满足客户需求。
4.提高管理效率：富士康将推行统一的管理体系和标准流程，减少重复工作和浪费，提高管理效率。
通过集中化管理，富士康可以更好地控制成本和质量，提升整体竞争力。
通过实施集中化战略，富士康科技集团可以更好地整合资源、提高效率、降低成本，从而提升竞争力和盈利能力。
这项战略的成功案例为富士康在全球电子制造服务市场中的领先地位提供了有力支持。
富士康战略转型 战略管理.doc
富士康企业战略及战略转型分析著作日期：2010-7-2班级：财务管理07-2班姓名：孔德勇学号：07067210富士康企业战略及战略转型分析Ⅰ、摘要：它是全球最大的代工生产企业，它的工厂更被称作“紫禁城”，它就是一个帝国。
这个帝国在大陆被称作“富士康科技集团”，在台湾则叫做“鸿海科技集团”。
从今年1月23日到5月26日，富士康集团发生了12起员工跳楼事件。
被媒体形象地称为“富士康康12跳”，作为全球最大的代工生产企业，其声誉和形象受到严重打击，更对富士康的企业战略发出了深深的警讯。
6月8日，郭台铭不得不率领的富士康科技集团再次重申，将实行企业战略转型。
是什么导致了富士康在短短地4个月之内发生12次跳楼事件？本文认为，是富士康的企业战略出了问题。
其企业战略到底出了什么问题？在接下来的文章中，将对富士康目前企业现行战略进行分析，提出问题，并为富士康以及与其同类型的代工生产企业的企业战略转型进行探讨。
Ⅱ、关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本Ⅲ、全文结构：第一、富士康现行企业战略分析1、总体战略分析2、投资战略分析3、竞争战略分析4、资源战略分析第二、富士康企业战略环境分析（波特五力）1、供应商2、购买者3、原有竞争者4、替代产品企业5、潜在进入者第三、富士康现行战略存在的问题1、低端产业链战略存在的问题，代工（OEM）非长远之计2、人才战略存在存在的问题，也即人才非本土化问题3、低成本战略存在的问题，薪酬激励机制不合理4、品牌与企业文化战略存在的问题，企业认同感危机第三、富士康类型企业如何实现战略转型1、实行产业升级战略，从产业链低端走向高端2、实行人才本土化战略，重用大陆本土人才，广纳贤才3、实行更加人性化的薪酬战略，促进员工的积极性4、实行品牌战略，走优质、诚信的品牌之路参考文献：《企业战略管理》北京大学出版社、《对富士康的十点忠告》搜狐社区、《富士康发展历程》富士康官网、《代工模式：帝国黄昏？》中国企业家杂志、《比亚迪PK富士康：代工王者之争》中国经营报、《富士康转型狂想曲—代工之王谋求渠道王》南都周刊、《中国代工—产业链上利润被压榨殆尽的一环》阿里巴巴咨询、《富士康“万马奔腾”计划渐现曙光？》中国经济时报、《稳定型战略》《资源配置》《直接竞争战略》百度百科第一、富士康现行企业战略分析㈠总体战略分析——稳定型战略目前富士康已经成为中国代工制造业的龙头，因此对他来说采取相对保守的稳定型战略是比较合理的选择。
案例分析风雨无阻的富士康
案例分析风雨无阻的富士康富士康，一家颇具争议的企业，既有“代工大王”之称，也是倍受质疑的“血汗工厂”。
在3C产品代工过程中，富士康带动了中国制造产业链发展，解决了中国数万劳动力就业问题。
然而，因代工业务利润空间有限，大量一线工人生存空间被进一步挤压，在2013年前后出现的多起员工跳楼事件，更让富士康长期背负“血汗代工厂”骂名。
加之经济水平提升、人工成本不断攀升，劳动密集型企业的降本增效更是刻不容缓。
在此背景下，改善生产环境，提高生产效率成为富士康最为重要的任务。
而以互联网、大数据、人工智能为核心的工业互联，被认为是推动制造业数字化转型的重要技术手段。
依托工业互联网，由低附加值代工厂转型为科技驱动的生产型服务企业，一度成为富士康最重要的发展战略。
富士康的工业互联网转型之路2013年，富士康初步形成工业互联网构想。
此后两年，富士康在选定示范产线上进行工业互联网系统开发。
在自身庞大的制造基础上，支持海量数据采集、汇聚、分析的服务体系，支撑制造资源泛在连接、弹性供给、高效配置的工业互联网逐渐发展成形。
2015年，富士康将物联网、机器人、人工智能相关业务单独拆分，组成工业互联网业务公司——富士康工业互联网股份有限公司，简称工业富联。
工业富联董事长陈永正曾表示：“工业互联网是发展中国制造2025的最佳途径之一，富士康已经具备了相应的实力，所以将物联网、机器人、人工智能相关业务拆分出来，组成工业互联网业务进行上市。
工业互联网也是公司发展方向，希望借助上市，跟上产业发展浪潮。
”2017年，富士康工业互联网平台编入中国首部“工业互联网平台白皮书”，并参与制定中国工业互联网平台标准。
2018年6月，工业富联成功在上交所挂牌上市。
A股上市后，工业富联总市值逼近4000亿元，超过海康威视，成为A股市值排名第一的科技企业。
工业富联将聚焦于工业互联网平台构建、云计算及高效能运算平台、高效运算数据中心、通信网络及云服务设备、5G及物联网互联互通解决方案、智能制造新技术研发应用、智能制造产业升级、智能制造产能扩建八个部分业务。
（完整word版）富士康案例分析
（完整word版）富⼠康案例分析通过阅读案例《富⼠康事件的前前后后》，我们从发⼈深省的“跳楼门”中看到——在IPHONE，IPAD风靡全球、热销⼤卖的背后，写满了中国代⼯企业的⾎泪和⾟酸。
⼀、时代背景与代⼯⾓⾊的必然性近20年间，中国⼀跃成为了全世界最⼤的制造⼯⼚。
由于⼈⼯成本低廉，招商引资条件优厚，欧美，⽇，韩及⾹港台湾纷纷将产业链的最末端 --- 加⼯，组装及制造环节转移⾄中国以谋求利润的最⼤化。
代⼯模式逐渐在中国经济发展中占据了重要地位。
富⼠康2008年出⼝总额达556亿美元，占中国⼤陆出⼝总额的3.9%，连续7年雄踞⼤陆出⼝200强榜⾸；不能不承认，作为发展中国家雄起的最初时期，“中国制造”确实拉动了⽣产⼒，解决了⼤量的就业和温饱问题，成为⼀条经济发展的“必经之路”。
但近⼏年来，中国代⼯产业⾛⼊了瓶颈阶段，其利润⽇益微薄，或陷⼊越做越亏损的泥潭，企业的⽣存受到了前所未有的威胁。
原因有⼆：其⼀，国内劳动⼒、能源等成本的增加直接导致了代⼯企业⽣产成本的增加；各国的⾃主品牌公司也因此将⽬光投向越南，缅甸，印度等国家以追求更低的⽣产成本。
其⼆，中国代⼯企业⾝处产业链末端，不是设计者创造者，缺乏核⼼知识产权；不是销售者，不接触消费者；仅是充当了毫⽆话语权的制造者，并且只是代⼯者。
授权企业掌握了完全的主导权，将代⼯企业的利润空间挤压到极致。
富⼠康的悲剧就是苹果公司凭借品牌和技术优势，利⽤全球范围内的要素整合能⼒最⼤限度攫取利益的结果。
中国的代⼯企业陷⼊了巨⼤的危机中，不但⾃⾝垂死挣扎，还⼀并将以代⼯模式为主导的中国制造业也拖⼊了依赖和被动的局⾯中。
在这样⼀个不容乐观的现实中，我们将由内及外的来分析全球最⼤的电⼦产品代⼯企业 --- 富⼠康的种种管理问题，并且提出相应的建议。
⼆、富⼠康事件内因分析1.缺乏以⼈为本的企业⽂化深圳富⼠康有⼀个美好的企业愿景——鸿飞千⾥，富⼠则康，然⽽这⼀美好的愿景受到恶劣外部环境（客户处于绝对的优势地位，以⾄于他能够影响富⼠康的⼈事安排，竞争对⼿众多，⾏业发展前景堪忧）的影响，并没有得到很好的实现，甚⾄可以说完全没有得到重视，更别说朝着这⼀美好愿景去努⼒。
富士康集团战略分析
富士康集团战略分析以富士康集团为例,分析企业发展战略!以富士康集团为例,分析企业发展战略!富士康集团简介富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6c产业的高新科技企业。
凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!2004年集团出口突破百亿美元；首次成为全球第一大3C代工厂2005年跻身《财富》全球500强，位居第371名.首次成为全球第一手机模块代工厂。
2006年跃居《财富》全球500强第206名，首次成为全球第一大相机模块代工厂。
2007年跃居《财富》全球500强第154名。
2022年跃居《财富》全球500强第132名。
富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%,连续7年雄居大陆出口200强榜首。
2022年跃居《财富》全球企业500强第109位。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!企业外部环境战略分析法(PEST分析法)简介：宏观环境因素分析的意义，是确认和评价政治-法律、经济、技术和社会-人文等宏观因素对企业战略目的和战略选择的影响。
经济因素社会因素政治因素技术因素以富士康集团为例,分析企业发展战略!经济因素是指企业所在国家或地区的宏观经济环境对于企业的影响。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!建立初期大陆总体经济环境1988年当郭台铭来大陆投资在深圳开办工厂时，正值，1987-1988年一个经济扩张的阶段，物价指数在前一期经济扩张的拉动下，持续走高，上升到了改革开放以来的第一个历史高点。
以富士康集团为例,分析企业发展战略!90年代初初步展时期1991年底，经过三年的治理整顿，积极秩序有了比较明显的改善，整个国民经济已经恢复正常的增长速度，治理的主要任务已经基本完成。
数字化转型下富士康的未雨绸缪案例分析
数字化转型下富士康的未雨绸缪案例分析作为全球最大的电子科技制造服务企业，富士康业务范围涵盖消费性电子产品、云端网络产品、电脑终端产品、电子元器件及其他等四大领域，占据全球电子代工市场40%以上份额，服务客户包括苹果、亚马逊、惠普、思科、华为、戴尔、索尼等知名科技品牌商。
自2005年起富士康连续16年跻身《财富》世界500强行列，2021年位居世界500强第22位。
在科技制造服务领域，富士康已形成供应链系统、关键零组件制造、机构设计研发、系统整合服务等优势。
基于此，集团刘扬伟董事长亲自制定了F2.0数字富士康转型战略及“One Digital Foxconn”转型目标。
当下，富士康正整合服务经验，打造内部灯塔工厂集群，推动变革暨数字化转型，以进一步提升核心竞争力，进而引领行业发展的趋势。
伴随着改革开放的进程，中国制造在几十年间发生了翻天覆地的变化。
据世界银行数据显示，自2010年起，我国制造业成为全球制造业第一大国，如今已经连续11年成为世界最大的制造业国家。
但不可否认的是，当前中国制造仍存在“大而不强”的局面，从目前中国产业链现状来看，在关键核心零部件、关键基础材料、先进的基础工业、行业的技术基础等“工业四基”领域存在着大量短板。
尤其是近年来，在全球产业链加速重构的大背景下，中国制造还面临着人力红利消失、全球经济与流通放缓、低碳减排压力等挑战。
以富士康所在的电子制造行业为例，与其他行业不同，电子产品制造业有着明显的淡旺季之分。
传统上，每年上半年是电子制造行业的淡季，企业出于经营成本考虑，用工需求相对并不明显。
而到了下半年旺季时，随着产品订单的不断增加，行业用工需求就会激增。
面对短期内客户的爆发式订单需求及交期压力，如何平衡产能稳定输出和用工需求及成本成为考验电子制造业的难题。
这就导致行业企业规模越大，客户订单越多，这种动态平衡的考验难度就会越大。
产业经济学中的“微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线底端，利润相对薄弱。
富士康转型案例分析
富士康能否成为不断重生的鹰一、富士康背景关键词：代工生产、制造业、廉价劳动力、电子信息产品、产业链、战略转型、科技优势、人力成本富士康在台湾省被称为鸿海集团。
1988年投资中国大陆，是专业生产6C（电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路）产品及半导体设备的高新科技集团(全球第一大代工厂商)，是全球最大的电子制造商，在中国大陆、台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大主力科技工业园区。
自1991年至今集团年均营业收入保持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居中国内地企业出口200强第一名。
2005年(第371位)、2006年(第206位)、2007年(第154位)、2008年(第132位)、2009年(第109位)、2010年(第112位)、2011年(第60位)迅速跻身《财富》世界500强。
富士康科技集团正处于从“制造的富士康”迈向“科技的富士康”的事业转型历程中，将重点发展纳米科技、热传技术、纳米级量测技术、无线网络技术、绿色环保制程技术、CAD/CAE技术、光学镀膜技术、超精密复合/纳米级加工技术、SMT技术、网络芯片设计技术等。
建立集团在精密机械与模具、半导体、信息、液晶显示、无线通信与网络等产业领域的产品市场地位，进而成为光机电整合领域全球最重要的科技公司。
二、富士康公司战略转型的动因？在2007~2009年，金融危机的蔓延使国际市场的需求环境发生了很大变化，国内代工企业也出现了分化。
2008年底，合俊玩具厂的破产倒闭曾经震惊了中国代工界；近日，另一家玩具代工企业、位于深圳的阳光塑胶也传出濒临停产的消息。
金融危机只是中国代工产业遭遇寒冬的导火索，根本原因还在于代工业长期受制于人，缺乏自主品牌及技术开发能力，注定路途坎坷。
《富士康战略转型》PPT课件
➢推动员工保障工作。
近年➢建立来联席富会议士制度康。位于深圳厂区的各项 运营➢推动成“富本士康不心灵断之约增”系加统工。程。
富士康将生产线全部转移到中国大 陆以外的地区恐怕并不现实。这是
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富士康1988年开始投资祖国大陆，从1996年开始，富士 康就以年复合增长率超过50%的速度成长，直到2021年 ，受到全球金融危机的冲击，同期利润同比大幅减少 56.1%，仅摩托罗拉一家的订单就下降了30%，而惠普 等欧美巨头都下调了2021年的销售预期，骤然恶化的全 球经济形势，外需的迅速减少，逼迫掌舵人郭台铭不得 不加紧思考对内需市场的布局与开拓。
Part 2→
6
Part 3 ↑
目前，富士康的客户包括众多国际著名电子品牌，其中 不少甚至是同一产品领域中的竞争对手 个人电脑领域：戴尔（Dell）、惠普（HP）、联想（ Lenovo）和索尼（Sony）等 消费电子领域：索尼、苹果（Apple）、任天堂（ Nintendo）和微软（Microsoft）等 移动通讯领域：诺基亚（Nokia）、摩托罗拉（Motorola ）和苹果等
Part 1→
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富士康上市公司鸿海精密2021年合并报表收入为新 台币1.96万亿元(约4300亿元人民币)，同比增长 0.4%;净利润为新台币756.9亿元，较2021年增长 37.3%; 富士康国际，2021年财报显示，其收入为 72.41亿美元，同比下滑22%，实现净利润3962万美 元，同比大幅下滑68%。
Part 3→
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比 亚 迪 富 士 康
• 代工业者“被动”厮杀 • 摩托罗拉等保卫定价权 • 人才之争
Part 4→
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富士康案例分析
富士康案例分析第一篇：富士康案例分析案例分析：富士康的“跳楼门”材料一：2010年5月26日晚，富士康深圳龙华厂区大润发商场前再次发生员工跳楼事件。
这是今年以来该集团第12宗员工坠楼事件，共造成10死2重伤。
这一事件，不仅让富士康跳楼事件在短短5个月内达到第12起，更令富士康深陷“跳楼门”的风口浪尖。
材料二：曾经有一本书叫《虎与狐》，揭秘了富士康的经营之道：老虎般的凶狠，狐狸一样的狡诈。
《郭台铭与富士康》一书进一步总结：富士康以人海战术24小时轮班、大量生产，从接单到交货一气呵成，让客户抢得先机。
尤其是消费性电子产品的生命周期短，能否攻占市场供货稳定的商品，取决于代工厂的交货速度。
这种“虎狐”文化，让富士康打败了日本企业，并在2004年超越了美国的伟创力和美商旭电公司，成为全球代工大王。
据报道，富士康很多员工都认为：“富士康的这种管理模式，虽然缺乏温情，但却是有效的、成功的、正规的。
”但是，这样的管理方式带给员工的压力也是不容忽视。
台资企业的特点是工资相对偏低，工作压力却非常大。
“狼文化的精髓是让员工学习狼的自信、自强、团结、坚韧、负责等优点，但狼也有着贪婪、凶残、狡黠的一面。
当狼文化成为一种霸道的管理文化时，狼的负面效应则可能传染给企业管理者，这时狼文化就会变异，受这种文化侵害最深的无疑是一线的工作人员。
”一位分析人士说。
材料三：今年2月，“一名昆山富士康员工给郭台铭的一封信”在网络上引起强烈回响，信中指出，富士康的一些部门经常用加班管控来降低公司成本，以实现公司盈利，或用取消休息时间来完成出货目标等。
中国媒体质疑，这种唯盈利是图的管理方式，是否是导致短时间内多名员工坠楼的原因呢？媒体引述在富士康工作5年的员工李捷的话指出：“富士康的工厂在中国，但它的市场在中国吗?富士康并不在意自己在中国消费者心目中的形象，产品加工完了，运出去了，富士康和当地还有什么联系？正是这种代工模式促使富士康敢于给工人繁重的工作压力以及低廉的薪酬，不在意工人的感受。
富士康多元化整合战略分析
Optical Electrical Mechanical
Engineering Support Global Supply Chain Customer Service
富士康垂直整合战略
eCMMS模式：
信息流(e) 关键零组件( Component ) 组成一系列系统或子系统最重要的基本元素 模组化(Module) 模组就是规格化产品的整合状态，以系统角度来看可当成一完整系统 内的[子系统] 快速移动( Move ) 由零组件到模组，再到系统组装的快速整合速度 服务(Service) - 共同设计（Joint Design） - [产品生命周期]的全方位服务
Computer Communication Consumer Channel Car Content Care
M 到7C M C 從
component Mechanical Modules
Electrical Modules
System Assemblies & 服務項目 Testing 的擴展 Expans ion of S ervices
富士康多元化整合战略分析
富士康简介
富士康科技集团母公司为鸿海科技集团，鸿海创立于 1974年，于1985年创立富士康（Foxconn）品牌，是专业从事 通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的 高新科技企业。是全球最大的电子产业专业制造商，为苹果、 惠普等知名IT企业提供代工。2011年营业额6627亿元RMB， 2012年《财富》500强第43名。
优势： - 降低成本 - 降低风险 - 专注核心竞争力发展
富士康水平整合战略
富士康水平整合战略
富士康并购奇美所带来的效益： －生产的规模效应 －价格采购的谈判优势 －提升业界的市场占有率 －提升液晶面板生产的良率 －帮助公司整合液晶面板上下游产业链
富士康案例分析
缺点
优点：便于科学管理，提高 生产效率 缺点：缺乏管理伦理。泰勒 制”仅解决了个别具体工作 的作业效率问题，而没有解 决企业作为一个整体如何经 营和管理的问题。
Company Logo
目录
1
案例背景
2
主要问题
3
原因及分析
4
解决问题的方案
及依据
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（一）从管理学人性假设的视角看富士康的管理
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跳楼事件回放
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目录
1
案例背景
2
主要问题
3
原因及分析
4
解决问题的方案及依据
Comp
强势 极度强调执行力 过分集中于制造
员工压力大
原材料和劳动力成本上 提高的系统性风险
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目录
1
“独裁为公，长官第一”，有着非常严格的层级 制度，强调纪律性和员工的高度服从。
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严格的层级制度 优缺点对比
优点区
权力关系清晰，有利于领导和指挥
责任明确，细化分工，操作标准化， 有利于提高生产效率
管理目标一致性强，便于对部 门与个人的考核
过分强调长官意志，决 策过于依赖长官个人的 能力
关系 ▪ 有人能够代表他的利益主张
个人心理原因
▪ 让员工感到自身劳动的意义 ▪ 尊严 ▪ 对自己未来的期许。
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（二）富士康事件折射出的深层次问题
3. 代工模式亟待转型
劳动者承受成本压力
低工资
人与人之间没有 任何情感联系
富士康模式
工时长
劳动者失去了个人空间
富士康案例分析
富士康的战略转型
一、公司背景
战略转型： 战略转型： 坚定扎根中国，与大陆共成长” 将成为富士康“ “坚定扎根中国，与大陆共成长”，将成为富士康“面向 未来黄金十年的战略首选” 未来黄金十年的战略首选”。 建立切实可落地的人才战略是当务之急。 建立切实可落地的人才战略是当务之急。
富士康的战略转型
二、战略转型的动因分析
未 来 发 展
富士康的战略转型
谢 谢 ！
富士康的战略转型
一、公司背景
富士康连 续9年雄居大 陆出口200强 榜首； 2011年跃 居《财富》全 球企业500强 第60位。
富士康的战略转型
一、公司背景
公司核心竞争力: 公司核心竞争力 六大产品策略及自创的垂直整合商业模式。 六大产品策略：速度、品质、工程服务、弹性、成本、客户 六大产品策略： 附加价值。 自创的垂直整合商业模式： 自创的垂直整合商业模式：电子化-零元件、模组机光电垂 直整合服务。
人才 新政
接班人计划
富士康的战略转型
三、战略如何转型
（一）人才梯队建设 企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，需要有一批自己的忠 诚可靠的“子弟兵”作支撑，必须确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善 于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。 （二）员工继任计划 随着规模的日益庞大，一些管理上的问题开始令这些企业感到举步维艰，其中吸 引和保留住关键性人才以支持企业的长远发展，成为最受关注的问题之一。 （三）接班人计划 企业接班人计划是通过某种有效的途径来系统有效地获取组织人力资源，它对公 司的持续发展有至关重要的意义，严重一点说可能关系到整个企业的战略生命， 是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。
经济环境
......
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2016/1/27
（二）富士康员工跳楼事件
第1跳：2010年1月23日，凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡。 警方调查，死因：马向前系“生前高坠死亡”。 第2跳：2010年3月11日晚9时30分，富士康龙华基地一名20多岁的 男工李红亮在生活区C2宿舍楼5楼坠亡，原因疑为过年加班费被盗， 一时想不开而轻生，对员工自杀的原因，富士康公司仍未表态。 第3跳：2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工田玉因对生 活感到不满，从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。 第4跳：2010年3月29日，富士康龙华厂区，一男性员工刘志军从宿 舍楼上坠下，当场死亡，23岁，怀疑身患梦游症。 第5跳：2010年4月6日，观澜C8栋宿舍饶乐琴女工坠楼，仍在医院治 疗，18岁，怀疑因与男友感情因素。 第6跳：2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，一女性员工宁药琼坠楼身 亡，18岁，起具有家族精神病史。
2012 年5月20日，富士康集团鸿富锦成都公司抛光车间在生产 中发生爆炸事故，造成2人死亡，16人受伤，其中重伤3人。 2012年9月25 日，富士康太原工人发生群殴事件。 2012年10月17日，富士康证实公司在 烟台的工厂非法使用童工， 最小者年仅14岁。
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转型四大趋势
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趋势一：中国内地工资将继续上涨。这不仅跟政府的“十 二五”居民收入倍增计划相关，而且与中国经济发展到这 一阶段的必然升级相关。因此，郭台铭甚至喊出2013年 底工资会再增加一倍，超过台湾的薪资水平。 趋势二：随着国内中产阶层即将崛起，中国已经到了不应 该再拿工资作为劳务输出要素的阶段，而且现在的年轻人 不喜欢进工厂，所以应该让他们走管理、控制的职业道路， 工厂管理自动化水平要得到提升。 趋势三：机械手臂将代替人工，生产线更加自动化。鸿海 计划未来3年导入100万个机器人。 趋势四：“制造的鸿海”将走向“技术的鸿海”“商贸的 鸿海”。
富士康 ——代工之王OR血汗工厂
制作：魏剑锋 讲解：夏正环
主要内容 一、公司及核心人物简介 二、囚徒困境与战略转型
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（一）富士康今日之概貌
富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通 讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的 高新科技企业。凭借扎根科技、专 业制造和前瞻决策， 自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来， 富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户 群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依 然保持强劲发展、逆势成长，出口总额达556亿美元，占 中国大陆出口总额的3.9％，连续7年雄 居大陆出口200强榜首；跃居 《财富》2009年全球企业500 强第109位。
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补充:近年来富士12年10月 2007年6月18日，富士康一名侯姓女工在厕所上吊自杀。 2007年9月1日，富士康员工21岁的刘兵辞工两小时后突然死亡。 2008年3月16日，富士康烟台工业园28岁员工李某猝死在出租屋 内。 2009年8月20日，富士康23岁员工郑鑫崧在游泳池溺水身亡。 2009年9月，富士康员工孙丹勇，从12楼跳下身亡，死前曾因为 公司交由其保管的16部苹果iPhone样机少了一部，接受公司调查， 遭到非法搜查、拘禁和殴打。
THE
END
THANKS
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第7跳：2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从六楼阳台纵身跳下身亡 24岁，怀疑精神恍惚症； 第8跳：2010年5月11日，24岁的河南许昌姑娘祝晨明在宝安区龙华 街道水斗富豪新村11巷某栋住宅楼9楼楼顶跳楼自杀身亡，怀疑感情 问题。 第9跳：2010年5月14日，在深圳富士康龙华厂区北大门附近的福华宿 舍，晚间一名员工梁超坠楼身亡，现场发现一把带血匕首，死者身上 有四处刀伤。警方认为系匕首自残后跳楼身亡。 第10跳：2010年5月21日，早晨5时许，深圳龙华富士康员工宿舍发 生南刚坠楼事件，经送医院抢救，于5点40宣布无效死亡。 第11跳：2010年5月25日，早晨6点20，在华南富士康观澜分厂，观 澜镇樟坑径村一男子坠楼，当场死亡，据悉死者叫李海，男，湖南醴 陵人，中专学历，死亡时年仅19岁，入职富士康42天，精加厂员工。 第12跳：5月26日晚11点富士康深圳龙华厂区大润发商场前发生第12 起员工贺龙跳楼事件。
出生日期：1950年10月8日 毕业院校：台湾台北市中国海 事专科学校 主要成就：台湾富豪排行榜中 位居第三
所属产业： 3C产品制造业
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囚徒困境
管理问题层出不穷：冷漠式管理 通路事业陷入僵滞，核心高管相继离场：董事长杜家滨已经从飞虎乐购离职，富士康总裁郭台铭 亲自操盘，飞虎乐购可能将由综合商城转型为垂直的3C电商。2009年6月，飞虎乐购成立，主要 股东为富士康，仅前期投资就有9000万元。2009年12月，飞虎乐购正式对外上线。飞虎乐购的 运营构架并不清晰，采购、营销、物流、仓储等方面都需要建设，做得并不好。
子公司富士康国际亏损成为常态：富士康国际毛利率跌破1%，2012年上半年，富士康国际净亏 损2.26亿美元，总营收25.04亿美元，下滑16.37%。2011年，营业额为63亿美元，净利润仅 7285万美元；2010年净亏损2.18亿美元。 机器人研发及引入遇阻：富士康内部代号Foxbot的百万机器人计划显示出极大的难度。2011年底， 郭台铭曾对参观富士康晋城厂区机器人研发的媒体介绍称，2010年开始，富士康研发出的首批机 器人已经在晋城园区投产，2011年这一园区的机器人年产能已达到一万台。显然，这一数目距离 郭台铭2011年7月所称的3年100万台差距甚大。但所谓的Foxbot，仅能从事一些简单、重复的劳 动，每台售价在14万元~16万元之间，体积不一，外形有的像螃蟹腿，有的像升降机，有的正在 重复左转，有的无休止地外旋，准确而言，这些机器人更应被称作“工业机器人”或“机械手”。 整合产业链对抗三星效果不明显：富士康在3月27日与夏普签署协议，以每股550日元收购夏普 10%的股份。但由于夏普第一季度曝出巨亏，并宣布大规模裁员计划，两家公司达成协议就股价 重新展开谈判。
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总裁：郭台铭
祖籍山西晋城泽州县（现属晋城市）南 岭乡葛万村，出生于台北县板桥市，台 湾第一大企业鸿海精密（下属华人最大 科技集团富士康科技集团）创办人。 1971年进入台湾复兴航运公司， 1974年成立鸿海塑料企业有限公司，生 产黑白电视机的旋钮。 1985年创立富士康品牌。 1988年，在深圳开办只有百来人的工厂， 之后发展成为富士康龙华基地， 至2007年底，富士康在全国相对成熟的 基地已超过13个。 2001美国《福布斯》“全球亿万富翁”排 行榜上位列第198名。 2002年入选美国《商业周刊》评选的 “亚洲之星”。
一、制造的鸿海依然强大
二、向科技的鸿海逐步迈进
依然强大的制造的鸿海 1、工厂加速自沿海内迁，西进重庆、成都、 武汉、衡阳，北上太原、郑州、天津等。 2、重整富士康通路事业群，开拓“万马奔 腾”、飞虎乐购等五路渠道业务
科技的鸿海 一、加快向新能源、新材料、云计算等转型。 光伏电池、LED、锂电池、云计算和物联网等被地方政府看重 的新兴产业，都被郭台铭作为转型重要举措。 二、侧重商贸，打造新电子商务平台 1：走向“商贸富士康：电商网站飞虎乐购、IT卖场赛博数码、与 德国麦德龙合资开设电子产品卖场万得城 2：在上海试点电商新平台：上海陆家嘴金融区建立富士康总部大 厦，其将成为富士康在中国大陆的营运中心和长江三角洲研发中心 及电子商务中心。在从零部件到消费者的整个产业链上，搭起一个 新的电子商务平台模式 3：努力成同行薪酬最高：公司未来5-7年会落实100万台工业机器 人来代替人工，化解成本难题。与此同时培训员工从事更好素质的 工作，提高工资待遇。“富士康将努力成为所在行业中薪酬水平最 高的雇主。”