某制造公司业绩评价概述.pptx

10%以上 95 90 85 80 70 65
5%以上 90 85 80 70 65 60
5%以下 85 80 70 65 60 55
制造业 业绩评价
◇定性指标的评价 根据经营活动、技术性的评价要素进行评价，提高评价的客观性。
主要考察各部门力量的强 化、管理能力和水平的提高、组织内部的革新等以及对公司经营
是可望而不可及也不是轻而易举就能达成的指标。 ◇评价的项目要客观、公正的测定，尽量以定量性指标设定，难以以定
量性指标设定的，与上司对评价指标事前明确合议。 ◇已经树立的目标至少半年一次要与直接上司面谈，检查目标达成度及
必要事项的执行度，因经营环境的理由，必要时业务目标需要修正、补充。
制造业 业绩评价
制造业 业绩评价
四、评价程序 各部门评价项目及评价指标目标确认→各部门评价指标目标
录入→部门评价结果总经理确认 并在经营会议上发表→总经理确认评价结果向人事部门通报执行
奖金分配（主管部门：企划/ 变革推进） 五、业绩评价项目
评价项目分定量指标（根据各部门的业务与各部门长协商确 定考核指标）和定性指标和总经理(TOP)评价三类，各评价项目比重 见下表：
（对象:工资奖金等级S、A级部门/人员）
• 附件：详细评价基准
评价对象：电子管 1制造部
区 分
评价项目
1. 生产性
* 日生产数
- 25” CPT
定
- 25” FCD - 21” CPT
2. CMA 收率 - 25” CPT
量 - 25” FCD
- 21” CPT
比重
定量目标
评价基准
评分
‘00实绩`01年目标`01年实绩 达成率 改善度
60% 达成革新计划基准 企划
基本秩序
变革
及活动关联
推进
10%
得奖加减分 加以考虑
活动来自百度文库果
变革
10%
得奖等加分 考虑
推进
10% 10% 100%
* 定量目标由评价主管部门与各部门协定
* 组织革新项目指标由各部门选定，评价主管部门核定，不能与定
量指标和定性指标重复。
制造业 业绩评价
六、评价指标作成原则 ◇部门长与直属上司面谈，通过合议程序确定业务目标 ◇设定的业务目标既又有挑战性。又是通过努力可能达成的指标，并不
制造业 业绩评价
◇定量指标的评价
根据各部门业绩前年对比改善度，计划对比达成率，依照评 分表算出评价指标的绝对评分，评分表如下(具体的评分依部门和指 标不同而不同，详细情况见附件)
达成度 改善度
110%以上
105%以上
100%以上
90%以上
80%以上
80%以下
15%以上 100 95 90 85 80 70
各评价指标的评价得分=绝对得分×比重
制造业 业绩评价
八、业绩评价时间 原则上每季度对公司全部门业绩进行一次评价，四季度对各部门
全年的业绩进行总的评价；
九、适用期 因业绩评价在公司内初次实施，本标准只是试行案，有不妥之处，
请保留意见，待以后修正。本基准自各部门合议、总经理签字日起实施， 至2005年12月31日止有
七、业绩评价方法（各部门详细评价指标及基准见附件） ◇评价分主管部门评价和总经理评价两部分进行。 ◇最终评价是对全部业务实绩对比计划及记载的所有关联评价的意见
进行综合性评价。 ◇总经理的定性评价（10%）是综合考虑以下内容后进行 -- 风险度：业务本身的风险性和风险管理程度 -- 难易度：高度的知识、经验及复杂的处理状况，竞争性 -- 完成度：目标达成度及处理结果的完整性与否 -- 量： 业务处理速度与处理量 -- 时间性：业务的及时性、适期性与期限遵守 -- 经济性：费用节减及利润极大化贡献水平。
制造公司业绩评价
重庆曰博企业管理顾问有限 责任公司
制造业 业绩评价
一、目的 通过对各部门业绩进行公平、公正的评价造成成果主义的组
织氛围，通过实现以集体为中心的组织目标管理，实现组织成果极大 化。
二、评价用途 ①评价结果作为对各部门长业绩评价和各部门薪酬奖金分配
的重要依据 ②作为公司人事政策的资料
三、适用范围 公司所有部门
10%
5%以上 100
95
90
85
80
70
3%以上
95
90
85
80
70
65
1%以上
90
85
80
70
65
60
1%以下
85
80
70
65
60
55
3. Mount 收率
目 - 25” CPT
20%
*入库基准
改善度达成度110%以上 105%以上 100%以上 90%以上 80%以上 80%以下
15%以上 100
95
90
85
80
70
10%以上 95
90
85
80
70
65
5%以上
90
85
80
70
65
60
5%以下
85
80
70
65
60
55
改善度达成度110%以上 105%以上 100%以上 90%以上 80%以上 80%以下
SA 20% 10%
BCD ---
30% 20% 10% 5% -
50% 60% 60% 60% 60%
- 10% 30% 30% 30%
--
-
5% 10%
附件：评价结果的活用
主要内容
通过业绩评价，使不同等级的部门和不同等级别人员的工资和奖金 差别化。
随着业绩的增长，拿出一部分业绩成果作为奖金按等级别部门和等 级别人员进行分配
2004年12月01日
附件：评价结果的活用 通过对各部门业绩的评价，把评价结果与工资奖金挂钩，实现等级
别部门、等级别人员的工资和奖金的差别化，形成成果主义的组织氛围。
与工资奖金挂钩
* 工资、奖金等级别人员数根据部门业绩评价等级按下述分配比重分配
评价
奖金 等级
等级
等
S
级 别
A
人
B
员
分
C
配
D
部门业绩评价结果
成果的贡献度（贡献性），为达成经营目标的努力度（努力度），业务 的难易度和风险度。评价各要素与等级别评分 见下表：
区分
S
A
B
C
D
要素1 100
80
60
40
20
要素2 100
80
60
40
20
厖 100
80
60
40
20
制造业 业绩评价 ◇评价总分
根据上述项目别评分赋予绝对评分： 评价总分：定量指标(60分) + 定性指标(30分) + TOP评价 (10分) =总分（100分）
制造业 业绩评价
评价项目
定量指标（各部门必须完成的指标）
基本遵守（5S、基本秩序等）
教育
力量强化
安全 知识经营
定性指标
能力（Capability） 文化（亲切度等）
业务执行度
实行管理
业务参与度 部门协作度
对公司的忠实度
组织革新 各部门自选2-4个强化核心力量的项目指标
TOP评价
TOTAL
比率
备注
主管部门