组织行为学--领导 ppt课件
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• 素质好。具有足够知识、能力和经验，善于集中 群众智慧。 • 有权。说话算数，有明确的组织赋予的权力。 • 人和。能和别人和睦相处，具有良好的人际关系， 善于洞察群众心理，创造激励的工作环境，满足 群众的需要。 • 让人信服。为人正派，办事公道，具有献身精神， 不利用职权谋取个人私利。
10
第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
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第二节 领导特质理论
22
专制型
权力 分配
权力集中于领导者个人 手中。
民主型
权力在团队之中
放任型
权力分散在每个员 工手中
决策 方式
领导者独断专行
让团队参与决策，领导者 加以指导、鼓励和协助
团队成员具有完全 的决策自由
对待 下属 的方式
领导者介入到具体的工 作任务中
员工自由选择与谁共同工 作，任务的分工也由员工 的团队来决定
8
2. 树立正确的权威观
• 破除对职位权力迷信。行政权力导致的服 从是表面，甚至是虚假的，在个人权力上 下功夫。 • 正确认识权力来源。魏征“载舟覆舟论”、 巴纳德则提出了“权威接受论”：上级只 能授给你权力，但无法授给你威信。 • 正确地使用权力。勤政、廉政、影响力是 双向的。
9
3.如何树立威信
29
培养有效管理者六阶段方案
• 研讨训练。由懂得理论的经理主持介绍，参加 研讨领导结合实践，分析自己的领导形态。 • 团队发展。将来自同部门的领导者集中，讨论 决定成为9.9型领导应有的标准。 • 群际发展。确定工作单位内各群体相互间9.9 型应有相互关系。研究现存问题及解决方法。 • 确定组织目标。讨论整体性组织目标的修订， 实现目标应当解决好的问题，采取哪些措施。 • 实现目标。即按第四项的讨论采取行动。 • 稳定。总结进步情况巩固成果，防故态重萌。
《组织行为学》课件第九章 领导
环境因素：
• 工作、任务 • 资源和社会结构 • 空间环境和组织规模 • 历史状况 ．．．．．．
被领导者：
• 知识水平 • 个性特征 • 能力素质 • 动机与激励 ．．．．．．
领导是一个动态的过程，领导的有效性是领导者、被领导者和环境相互作用的函数。 可用以下公式表示： 领导的有效性= f（领导者，被领导者，环境）
领导行为理论——布莱克和莫顿管理方格理论
领导方格理论(management grid theory)是在四分图模式的基础上，由布 莱克（Blake）和莫顿（Mouton）于 1964年提出，他们认为在关心工作和关 心人的领导方式之间，可以有各种不同 的混合领导方式。
1.1型：贫乏型领导。 9.1型：权威－顺从型领导。 1.9型：乡村俱乐部型领导。 5.5型：中庸型领导。 9.9型：团队型领导。
第九章 领导
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第一节
领导概述
第二节
传统领导 理论
第三节
领导理论 新发展
— *—
引 黄光裕与黄宏生的殊途人生
例
国美董事会与创始人黄光裕之间的较量愈演愈烈。国美股票在经历前一日公告停牌后，2010年8月 6日一复牌，其股价便大跌 12.09%。据了解，直至2008年年底被警方拘押之前，黄光裕在国美一直有 着足够的权威，他是“国美帝国”的君王，其他高管大气都不敢出。可与之对比的是，同在香港上市 的创维数码，2004年11月30日，创始人黄宏生被香港廉政公署拘捕，创维数码当日被强制停牌。应对 这场危机，突然失去老板指引的创维上下可谓“三军用命”。在事件发生仅两周的12月中旬，黄宏生 家族成员即主动撤出创维上市公司董事会及管理层，以示黄氏家族与创维分开，董事会成员全部为职 业经理人和“空降兵”。黄宏生的充分授权给了张学斌们足够的运作空间。黄宏生在港“炼狱”五年， 该公司股价却屡创新高，2009年涨幅多达35倍；创维不久前发布的年报显示，其盈利更是国内其他彩 电企业之总和。
第九章 领导性质与领导类型 《组织行为学》PPT课件
组织行为学：形成与发展
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第二节 领导特质
一、领导特质的研究
传统领导特质理论领导特质研究通过考察实际领导者具有什么特征，说明 具有什么特征的人能够成为领导者，主要采取经验概括的研究方法。 1.特质研究的意义 领导特质研究的意义在于，通过发现领导者的特殊个体特征，有助于促进 对领导能力和领导者的培养。研究发现，相对于非领导者来说，领导者往 往具有某些方面的个体特点，如雄心和精力、正直和诚实、自信和智慧等 。这些研究结果为发现、使用和培养领导者提供了参考依据。 2.特质研究的方式 领导特质研究的基本方法是概括，即以人们公认的领导人物为对象，选择 各种各样的领导人物为样本，对其个体特征进行分析、概括和比较，从中 发现规律性的东西。
组织行为学：形成与发展
二、领导研究
1.领导特质研究 关于领导特质的研究始于20世纪30年代，由心理学家进行。领导特质研究 关注领导者的个体特征，包括年龄、性别、气质、智力、气魄、性格等。 2.领导行为研究 领导行为研究主要集中于20世纪40年代末到60年代中期。这一研究关注具 有什么样的行为特征的人能够成为领导者。 3.领导权变研究 领导权变研究是近二十年来领导研究的重点。这一观点强调，领导成效除 了受领导素质和领导行为方式的影响之外，还受很多其他因素的制约，需 要尽可能全面地考察涉及领导活动的内外因素，对其进行归纳与分类，不 仅考察它们各自对于领导活动的影响，而且要考察各种因素之间的关系对 领导活动的影响。
组织行为学：形成与发展
3.领导风格的类型 （1）领导行为的两个维度 任务行为和关系行为。 （2）四种领导风格 指导（telling, 高任务—低关系）；推销（selling, 高任务—高关系）；参与 （participating，民主式或参与式风格，低任务—高关系）；授权（delegati ng，低任务—低关系）。 （3）具体情境下的领导风格选择 第一阶段，需要进行明确而具体的指导。在第二阶段，需要采取高任务— 高关系行为。在第三阶段，运用支持性、非指导性的参与风格。第四个阶 段，领导者要做恰当的引导者和协调者。
第五章领导行为《组织行为学》PPT课件
论的假定很相似。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
5.3.4 两维理论
1）领导行为四分图理论 1945年美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔
两教授领导下开展了对领导行为的研究。他们认为领导行为是“抓组织” 和“关心人”这两种行为的具体组合，领导者的行为可以用两维空间的四 分图来表示。如图所示:
5.3.4 两维理论
2）管理方格理论 在俄亥俄州管理四分图的基础上，罗伯特.布莱克和简.穆顿于1964
领导工作的作用表现在以下几个方面： 1）能更有效、更协调地实现组织目标 2）有利于调动人的积极性 3）有利于个人目标与组织目标相结
5.1.4 权力与政治行为
1）权力的定义 权力是个体影响其他个体（或群体）行为的能力。
2）权利的基础 （1）惩罚权 （2）奖赏权 （3）合法权 （4）模范权 （5）专长权
5.2.2 国外对领导者具有的素质的研究
1）德鲁克认为，一个有效的领导者，必须具备五项主要习惯。 2）美国管理协会的调查意见 3）十大条件论 4）个人品质论 斯托迪尔在他的一份研究工作的评论里指出，领导可以按六大方面分成不 同的类型：,即生理特征、社会背景、智力、个性、与工作相关的特征和 社会特征。
5.3.1 三种领导方式理论
2）民主方式 ⑴所有的政策是在领导者的鼓励和协作下由群体讨论而决定，而不是由领 导者单独决定的。 ⑵分配工作时，尽量照顾到个人的能力、兴趣和爱好。 ⑶对下属的工作，不安排得那么具体，个人有相当大的工作自由、较多的 选择性与灵活性。 ⑷主要应用个人权力和威信，而不是靠职位权力和命令使人服从。 ⑸领导者积极参加团体活动，与下级无任何心理上的距离。
5.4.2 “途径-目标”理论
这个理论的核心是：领导者影响着介乎行为与目标之间的途径。领导者是 通过规定职位与任务角色，清除实现业绩的障碍，在设置目标方面谋取群 体成员的支援，促进群体的内聚力和协作力，增加满足实现个人业绩的机 会，减轻压力和外界的控制，使期望目标明确化，以及采取另外一些满足 人们期望的措施。
组织行为学领导PPT课件
关怀维度，指的是一位领导者与其下属的工作关系 以相互信任、尊重下属意见和重视下属情感为特征 的程度。
2020/1/10
可编辑
8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
13
4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
2020/1/10
可编辑
14
4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
2020/1/10
可编辑
20
4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
2020/1/10
可编辑
15
4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
2020/1/10
可编辑
11
4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
2020/1/10
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8
密歇根大学研究结果 员工导向的领导者强调人际关系，关心员工的需
求，并且认可员工之间的个体差异 生产导向的领导者强调工作的技术或任务层面，
重点关注完成本群体的工作任务。
可编辑
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4.1 费德勒模型 领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得 到领导者可能会面临的八种潜在情境
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4.1 费德勒模型 费德勒研究发现的应用 应该使领导者与情境之间实现最佳匹配 改进领导效果的方法： （1）可以替换领导者以适应情境 （2）可以改变情境以适应领导，重新构建工作
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4.4 领导者—参与模型 该模型将领导行为与决策参与联系到一起，认为
任务或提高/降低领导者对加薪、晋升、纪律处分 等权力变量的控制程度
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4.2 情境领导理论 主要关注下属。 该理论认为，成功的领导是通过选择与下属的成
熟度相一致的恰当领导风格实现的。 成熟度指的是下属愿意且能够完成某项具体工作
的程度。 领导者应当根据下属的成熟度来选择不同的行为
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4.1 费德勒模型 费德勒认为，一个人的领导风格是固定不变。这
意味着，如果情境需要一位任务导向的领导者， 而在此职位上的领导者却是关系导向的，那么要 想达到最佳效果只有两种办法：要么改变情境， 要么替换领导者
2020/1/10
领导组织行为学陈春花课件.ppt
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导 人及其追随者共同的价值观和动机领导、组愿织望行为和学需陈求春花、课抱件负和理想。
组织 行为学
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
论
认为是最有效的管理，能带来生产力 和利润的提高，员工事业的成就与满 足，身体与精神的健康等绩效。
5.5
中庸之道型领导
1.1
贫乏型领导
任务型领导
9.1
布莱克和穆顿 的管理方格论
关心生产
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
五、领导权变理论
费德勒权变理 论模型
费德勒的理论假设是领导者会倾向于一整套特定的领 导行为。这种理论考虑到了领导者的特性和情境的特 性两个方面。
中心
领导把对工作单位中的社会方面的强烈关注和高
绩效期望结合了起来。
领导组织行为学陈春花课件ຫໍສະໝຸດ 组织 行为学四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
放任自流
领 导 行
密歇根大学的 研究
（权力定位于个人）
为 勒温的领导作 家长式风格
理
风理论
没有领导的讨论
论 布莱克专和制穆顿 （的权管力理定位方于格领论导者）
布莱克和人穆关顿心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的
的管理方多格种论领导方式。
为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，
使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图。
领导组织行为学陈春花课件
组织 行为学
四、领导行为理论
《领导组织行为学》PPT课件
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38
坦南鲍姆和施密特认为任何领导者都必须关 注下列3种力量的影响： 1、管理者——其行为表现由我们自身的个性倾 向所决定。 2、下属——我们会被领导者的预期和个性倾向 所影响的程度。 3、情境——影响领导者的关键外界压力——可 能来自于实际的任务、组织、工作团队或时限要 求。
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39
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27
5.3.2 领导的连续统一体
连续统一体理论揭示了一个经理人给予团队成 员自由的程度以及运用职权的程度二者之间的关 系。
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28
5.3.2 领导的连续统一体
这种理论认为，领导方式是一个连续变量，从 “独裁式”的领导方式到极度民主化的 “放任 型”领导方式之间存在着多种领导方式，不能抽 象地讲一种领导方式好，而另一种不好，而是取 决于各种客观的因素。
是其8倍，绩效最差的是放任。
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18
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
勒温认为，这三种不同的领导风格，会造 成三种不同的团体氛围和工作效率
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19
5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
专制型的领导者只注重工作的目标，仅仅关 心工作的任务和工作的效率；
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5.3 领导者行为理论
5.3.1 专制、民主和放任自流领导方式
在实际的组织与企业管理中，很少有极端型的 领导，大多数领导者都是界于专制型、民主型和 放任型之间的混合型。
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26
5.3.2 领导的连续统一体
组织行为学家坦南鲍母（R.Tannenbaum）与 施密特（W.H.Schmidt）于1958年提出来的。
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大学总裁班组织行为学课件领导
二是非正式领导对组织的作用是 两面的;有时候是积极的;有时候 是消极的
9 1 3 领导者 追随者与环境
领导=f领导者·追随者·环境等 1 领导者 案例：领导者与组织绩效 2 追随者 在组织中;相对于领导者的主体
地位;追随者是领导行为的客体 但是;这只是相对的 追随者对领导者也有反作用
3 组织环境
3 领导者层次与能力条件
高阶层领导
人
文
中阶层领导 技 术
技 能
概 念 技 能
技
能
低阶层领导
9 1 2 领导与管理
案例：韦特利监狱看守长
管理者也是领导者
领导者行为
愿景与引导 联合员工 鼓舞与激励
管理者行为
计划与预算 组织与人员配置
鼓舞与激励
1 领导与管理的区别
类别
管理
领导
第一;领导具有全局 性;管理具有局部性 领导侧重于战略;管 理侧重于战术
执行计划 改善现状 即时结算 只见树木
建立愿景 创造未来 开拓新市场 看见森林
与员工的关 严格控制
系
隶属关系
教导
指导与协调
授权 结交 学习 相信与发展
执行方式
效能感正确地 有效感做正确
做事情
的事情
询问怎么做和 询问是什么和
何时做
为什么
处理复杂性 包容复杂性
第二;管理和领导通过相互之间的制约 紧密联系在一起 有力的领导可能会对 一个有序的计划体制造成冲击;从而削 弱管理的基础 而一个强有力的管理又 可能削弱领导行为所需要的冒险行为 和积极性
管理与领导的平衡
管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生： ⑴注重细节和短期行为;强调对风险的回避； ⑵注重基于预测的控制;强调循规蹈矩而忽
9 1 3 领导者 追随者与环境
领导=f领导者·追随者·环境等 1 领导者 案例：领导者与组织绩效 2 追随者 在组织中;相对于领导者的主体
地位;追随者是领导行为的客体 但是;这只是相对的 追随者对领导者也有反作用
3 组织环境
3 领导者层次与能力条件
高阶层领导
人
文
中阶层领导 技 术
技 能
概 念 技 能
技
能
低阶层领导
9 1 2 领导与管理
案例：韦特利监狱看守长
管理者也是领导者
领导者行为
愿景与引导 联合员工 鼓舞与激励
管理者行为
计划与预算 组织与人员配置
鼓舞与激励
1 领导与管理的区别
类别
管理
领导
第一;领导具有全局 性;管理具有局部性 领导侧重于战略;管 理侧重于战术
执行计划 改善现状 即时结算 只见树木
建立愿景 创造未来 开拓新市场 看见森林
与员工的关 严格控制
系
隶属关系
教导
指导与协调
授权 结交 学习 相信与发展
执行方式
效能感正确地 有效感做正确
做事情
的事情
询问怎么做和 询问是什么和
何时做
为什么
处理复杂性 包容复杂性
第二;管理和领导通过相互之间的制约 紧密联系在一起 有力的领导可能会对 一个有序的计划体制造成冲击;从而削 弱管理的基础 而一个强有力的管理又 可能削弱领导行为所需要的冒险行为 和积极性
管理与领导的平衡
管理过度而领导不足必然导致下列情况的发生： ⑴注重细节和短期行为;强调对风险的回避； ⑵注重基于预测的控制;强调循规蹈矩而忽
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11
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
12
高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
3、管理方格论 布莱克和莫顿在“关心人”和“关心生产”的基 础上提出了管理方格论。
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高 1.9
9.9
管 理 方 格 图
对 人 的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ关 心
5.5
低 1.1 低
9.1
对生产的关心
高
13
高
1，9乡村俱乐部管 理 注意人们建立合意 关系的需要，导致 愉快的组织气氛 5，5中庸之道管理 使必须完成的工作 与成员的较高的士 气保持平衡，从而 实现组织适当业绩 1，1贫乏的管理 为保持组织成员地 位而以最少的努力 去完成应做的工作
关怀维度指的是一个人具有信任和尊重下属的看法 与情感的这种工作关系的程度。高关怀的领导者帮 助下属解决个人问题，他友善而平易近人，公平对 待每一个下属，并对下属的生活、健康 、地位和满 意度等问题十分关心。 9
四分图
低组织（低结构化）高关怀人： 关心领导人与下级之间的合作, 重视互相信任和相互尊重的气 氛 低组织（低结构化）低关怀人： 对组织对人都不关心,一般说来, 这种领导方式效果差 高组织（高结构化）高关怀人： 对工作和人都比较关心。 一般说这种领导较好。
②并不是所有的领导者都是管理者。一种原因是其 可能不处于管理岗位上；另一种原因可能是，一个 人能够影响别人并不表明他也同样能够做好计划、 组织和控制等管理工作。 ③实践证明，一个好的管理者不一定是个好的领导 者；一个好的领导者也不一定是个好的管理者。 3
三、领导的作用 –指挥 –协调 –激励 四、领导权力的来源 • 法定性权力 • 奖赏性权力 • 惩罚权力 • 感召性权力 • 专长性权力
8
1、俄亥俄州立大学的四分图理论
此理论将大多数管理者所具有行为归纳为两大类： “结构”和“关怀”。
组织行为学—— 领导力PPT课件
目录
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
第1页/共33页
1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
第5页/共33页
2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
1 什么是领导 2 领导理论 3 魅力型领导与变革型领导 4 真诚领导：道德与信任是领导力的基础 5 领导力面临的挑战
10-1
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1 什么是领导：领导和管 理
领导
管理
• 处理变革的能力
• 处理复杂性的能力
• 确定愿景
• 令一切充满秩序和协调性
• 分配资源，并鼓励员工实 • 拟定计划和结构，并监控
11-7
第7页/共33页
2.2 行为理论：密歇根大学的研究
领导行为的两个维度
以生产为导向
以员工为导向
强调工作中的技术元素 人员是实现目标的手段
关注人际关系 接受个体的差异性
11-8
第8页/共33页
特质理论与行为理论的总结
• 特质理论与行为理论是否有联系 • 很多优秀领导者离开后，组织依然成功 • 拥有某些特质，或做出恰当行为的领导者，依然有
高效与低效
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2.2 领导力的传统理论：行为理 论
• 行为可以教，但行为特征不可以 • 领导者是被培育出来的，而不是天生的
11-6
第6页/共33页
2.2 行为理论：俄亥俄州立大学的研 究
领导行为的两个维度
结构维度
关怀
对工作、工作关系和目标 关注下属的舒适度、福利、
制定规划
地位和工作满意度
• 真诚领导了解自己的角色是什么，清楚地知道自己的信 仰和价值观，并且会坦率地根据自己的信仰和价值观采 取行动 • 创造信任 • 鼓励开放的沟通
第26页/共33页
11-26
4 道德与领导力
• 道德和领导力在很多方面都互相重合、互相促进 • 高管设置组织的道德准则，所以他们必须设置和坚持
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PPT课件
6
一、什么是领导
3.领导者与追随者
自作我；思能理1考够自，很己独好。立地工管领相导生者 、与 共追 荣1随 共者 存的 和关 相系 互， 影响实制质约上的是关一系种能。相够出依对承目诺标。作
2
2
追仅随要者 考更 虑关 每心 一自 个合追身 个格随和 体眼 的的者前 利利 益益 ，的 还实 必现须；考领虑导整者个不组
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5
一、什么是领导
2.领导与管理
• 人们常常将领导
看成一门艺术
• 管理则更科学，
更正规
职能范围不同
• 管理的职能比领导宽泛 • 对象不同：管理---人和物
领导—人
领导与管理的 区别
作用不同
• 领导重在影响和引导 • 管理重在协调和控制
• 领导的主要作用是做正确的事
侧重点不同。• 管理强调的是正确地做事
对形势要敏锐 •
进取 卓越的判断力 宽宏大量 灵活性和适应性 激励人的能力 稳妥而及时的决策 能力 紧迫感
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14
四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研 高
究：定规和关怀
领 导 行
密歇根大学的 研究
关怀
为 勒温的领导作
理
风理论
论
低
布莱克和穆顿
低定规 高关怀
高定规 高关怀
低定规 低关怀
高定规 低关怀
领袖是权力的使者，是 那些能够利用技巧和手 段达到自己目标的人
意大利政治 学家
马基雅维利
领导就是影响一个 群体实现目标的能 力。
领导就是在特 定情境中，通 过个体与群体 的行动来成功 实现目标的过 程。
赫塞和 布兰查德
领导的 含义
美国政治学家 伯恩斯
好的领导应能“鼓励人 们朝着真正能给他们带 来长期最大利益的方向 努力，而不是把他们引 向绝境
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9
二、领导权力
非正式权力
专家性权力
这是由于具有某种专门知识、技能而获得的 权力。这种权力是以敬佩和理性崇拜为基础 的。领导者本人学识渊博，精通本行业务， 或具有某一领域的高级专门知识与技能，即 获得一定的专长权。
感召性权力
这是因领导者的特殊品格、个性或个人魅力 而形成的权力。这种权力建立在下属对领导 者的尊重、信赖和感性认同的基础上。企业 领导者公正无私，胆略过人，勇于创新，知 人善任，富于同情心，具有感召力，善于巧 妙运用领导艺术，则易获得下属的尊重和依 从。
归纳了成功领导者必备的五种特质： 1. 活力和耐力；2.说服力；3.决策力；4. 责任心；5.智力能力。
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12
三、领导特质理论
现代领导特质理论
认为领导是个动态过程，领导者的 人格特征和品质是在实践中形成的， 可以通过训练和培养加以造就。不同 的国情特点、不同的社会历史条件， 对一个合格的领导者的个性特征的要 求是不同的。
第八章 领导
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1
本章内容
• 领导的含义
1.什么是领导
• 领导与管理 • 领导者与追随者
2.三大领导理论 • 领导权力
• 领导特质理论 • 领导行为理论 • 领导权变理论
3.当代领导理论 4.领导理论新趋势
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2
一、什么是领导
1.领导的含义
有效的领导应能完成管 理的职能，即计划、组 织、指导和控制
PPT课件
10
三、领导特质理论
领导特质理论，也称领导素质理论。 特质理论是其他领导理论提出的基 础。这种理论着重于研究领导者的 人格特性，并且认为这些人格特性 是天赋的或者是先天决定的。
这一理论的出发点是： 领导效率的高低主要取决于领导者的
特质，那些成功的领导者也一定有某些 共同点。
PPT课件
11
三、领导特质理论
早期领导特质理论
吉普
认为天才的领导者应具备以下七个基本条件：1.善言；2. 外表英俊潇洒；3.智力过人；4.具有自信心；5.心理健康； 6.有支配他人的顷向；7.外向而敏感。
斯托格 认为个人的先天特性、品质，对于区分领导人与非 狄尔 领导人、有效领导者与无效领导者是有一定意义的。
巴纳德
其核心是指挥和命令、决定 和否定，通常由组织按照一 定程序和形式赋予领导者进 行命令和指挥的权力。
强制性权力
建立在惧怕惩罚的基础上， 一个人如果不服从，就有可 能产生不利的后果，由于对 这种不利后果的恐惧，这个 人就对强制性权力做出了反 应，其实质上是一种惩罚性 权力。
奖励性权力
这是决定给予还是取消奖励、 报酬的权力，是一种通过提 供益处对他人施加影响的权 力
领导者劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领导
人及其追随者共同的价值观和动机、愿望PP和T课需件求、抱负和3 理想。
一、什么是领导
1.领导的含义
理解领导定义的几个切入点
切入点1
作为特殊社会 活动的领导行 为，领导行为 围绕组织的目 标实施并完成 的整个过程就 是领导过程
切入点2
作为特殊社会 角色的领导角 色当代具有代表性的领导特质理论
包莫尔的领导特质论
鲍尔的领导特质论
合作精神 决策才能 组织能力 精于授权 善于应变
勇于负责 敢于求新 敢担风险 尊重他人 品德超人
• • • • • • •
值得信赖 公正 谦逊的举止 倾听意见 心胸宽阔 对人要敏锐
• • • • • •
织的利益和4长远的利益。3
诚实，有勇气，
建构自己的目标并
值得信赖。 追随者考虑问题时一般从自身的角度为考达虑到怎最么佳效果面
3
办，而领导者则必须结合环境等组织内付外出面努临力。
的多种因素考虑怎么办。
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7
二、领导权力
领导权力的划分
正式权力
权力
非正式权力
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二、领导权力
正式权力
法定性权力
PPT课件
4
切入点3
环境是导致领 导定义的多样 性的一个重要 因素。领导是 一个动态的过 程，领导的有 效性是领导者、 被领导者、环 境相互作用的 函数
一、什么是领导
1.领导的含义
赫塞和布兰查德
领导就是在特定情境中，通过个体与群体的行 动来成功实现目标的过程，领导是通过支配、控 制和影响组织中个体或群体的行为来实现组织目 标的组织角色。
低
定规
高
的管理方格论 定规维度：指领导者更愿意建构自己和下属的角色以实现组织
目标。
关怀维度：指领导者尊重和关心下属，更愿意与下属建立相互信
任、双向交流的工作关系。
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四、领导行为理论
俄亥俄州大学的研
究：定规和关怀
领 导领 行导
密歇根大学的 研究
以生产为 中心
领导者行为关注于任务，而非人员， 更强调工作的技术或任务事项, 并把 群体成员视为达到目标的手段。