谈企业与供应商的合作关系

谈企业与供应商的合作关系

传统的供应商管理以压缩采购成本，获得经济利益为主要目标，因此企业和供应商之间仅仅是价格驱动下的竞争关系，双方合作注重当前的经济效益而未顾及资源的使用效率，这种无共同利益驱动的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市场竞争中，企业除了承受来自客户的压力外，还受到来自竞争者和投资者等方面的压力，企业为了生存和发展必须不断的改进与供应商的合作关系；而降低成本和保障供应，依然是企业采购实现的首要目标，实现这些目标的基础，必须要有效地利用供应商关系。

正如当今流行的“用客户关系管理来改善与客户的关系”一样，企业必须加强对供应商的管理。就像与客户之间的伙伴关系一样，与供应商之间建立一种伙伴式的合作关系，与其结成长期、稳固的战略伙伴，以使企业获得降低成本、减少库存，缩短产品开发、生产和投放市场周期的目标。

为此, 具有一支能快速提供高品质、低价格零部件和高效优质服务的供应商队伍，无疑这将是个前景广阔的企业，培养一支与企业同呼吸共命运的战略联盟的供应商队伍是企业首要任务,更是供应商管理工作的重点。

供应商的交付、质量、价格、服务是衡量供应商的重要指标，更是衡量采购部门工作质量的指标，所以购买部员工尤其是供应商管理技术人员义不容辞在提升供应商产品质量、降供低采购成本、供应资源及

时交付等方面付出努力。而一支供秀的供应商队伍的培养绝非仅仅靠购买部人员的努力就能实现。与供应商建立一种战略的、双赢的、共同发展的合作伙伴关系，才是我们获得满意的质量、价格及优质服务的根本保障。

谁具有一支能共同发展的供应商队伍，谁就将是该行业的佼佼者。

空调公司经历十余年的发展，逐步带领并形成了自已的配套体系，从最初的年产不足千台到现在的年产量超过60万台，这是空调公司领导及员工共同努力的结果，更是空调公司与供应商密切合作的结果。空调公司的发展离不开空调每一位员工的努力，更离不开供应商的大力支持。但回顾空调的发展，我们与供应商的合作关系还需进一步加强，只有真正建立起互惠的关系，空调的发展才会有可靠的物质保障。

一、供应商与产品市场前期对接达到双方互利共赢

建立客户、主机厂、供应商的数据分析平台，实现信息共享，把产品的开发从一个企业扩展到一个产业链的大系统中，使供应商与市场衔接得更加紧密。而质量管理也不再只是在主机厂和供应商之间，而是存在于客户、主机厂、供应商、分承包方等各个环节。供应商可在早期的市场反馈中及时预见可能出现的质量问题，这将有效的降低供应商的劣质质量成本，也降低主机厂的劣质质量成本和售后服务成本，提高生产效率。通过客户、企业、供应商的数据平台直接让供应商处理某些顾客抱怨，主机厂只需要跟踪质量分析和改进的结果。改变以往的供应商不了解市场，埋头生产缺乏主动改进和创新的机会，避免当主机厂快速发展对供应商的质量提出更高的要求时出现大量质量问题或供应不上的现象。最终实现双方的共同进步。

二、供应商参与到产品的开发阶段，实施标准化，以降低成本，实现高

质量，减少提前期。

改变采购的短期思路，向长期、战略的供应管理的思路发展，提高标准化的程度，与选定的供应商建立长期合作关系。供应商的前期开发介入，利用供应商的专业知识在缩短开发设计周期，实现标准化，提高质量及减少产品前期投入等均有极好的效果，对于该类供应商应本着谁开发谁受益的原则，确保供应商的利益，增强公司的凝聚力。

三、建立新产品的开发投资评审，避免短期投资行为

对于新项目的开发及投资，应该建立严格的评审程序。首先对获得的市场需求信息应进行市场前景分析、成本测算、投资效益等方面的评估，以一系列的分析数据为依据做出投资决策，严把投资关，以确保公司及合作供应商的开发利益，避免盲目开发给企业及供应商造成损失。

企业有责任和义务维护紧跟企业步伐，支持开发项目的供应商的利益，这是合作体共同的利益，我们不能让供应商积极的开发投入合作行为成为伤痛的回忆，我们不能让谁开发谁受益变成谁开发谁受损！

以下只对支架类进行统计（见表），可以反映上述问题。而我公司除全新产品开发项目外一些零件如固定金属支架、包装箱类、线夹类等均有较频繁的开发需求，而往往此类产品在完成开发后就无后续持续量产需求，甚至产品项目停止，造成的资源和资金的积压无人问津。如果这样长此以往，将打击供应商的信心和热情，我们企业对供应商的吸引力和凝聚力将受影响，我们的产品支撑何在？

四、战略的材料分析，分类合作

结合整个供应范围定位和制定战略。根据市场环境对采购项目的影响将

采购物资分为5类，供应商分类管理

1、战略项目：在采购数量上占25%，但价值却占采购总价值的

60%~70%，应该与该类物资供应商建立战略联盟关系。如压铸类及离合器类。特别是JS-320的缸体、斜盘、轴等零件供应商，在与空调公司无其它物料供应关系的情况下，要维持JS-320的小批量非持续需求，建议考虑在付款方式等方面给予供应商合作的信心。

2、量大项目：采购数量占总量的70%，价值却占总价值的20%，应该以汇总形式采购为主。如共用类零件。

3、非大项目：采购数量占总量的5%~10%，价值与采购数量匹配，为10%

左右，应简化订单流程。建立适当的安全库存以应对需求。

4、瓶颈项目：此类物资量少，技术复杂，应该单独对待或寻找替代品。如

转接头类，固定金属支架类，建议按标准化设计。

5、无固定量，压缩机的附属项目：本类件采购数量不确定，只是作为压缩

机的附属品，但是加工难度系数大，附加价值低，如支架类。此类零件供应商的投入较大，但往往在完成开发投入后无后续需求但品种较多，造成供应商投入资源无成效。该类零件供应商与我公司一般无其它资源供需关系，但支架类的供给往往又影响压缩机订单，所以此类供应商关系的维系需要建立供应商合作信心。

对上述存在问题的分类，不利于供需双方的长期合作关系的维系，只有分别采取适当的方式才有利于合作关系的稳定。

五、实行合理的需求流程管理

需求的计划性是影响交付、质量、价格的重要因素

在流程管理方面，应注重公司采购流程管理，加强生产计划、物料需