绩效管理知识点
财政绩效管理知识点
财政绩效管理知识点
一、预算绩效的概念
“预算资金所达到的产出和结果”
二、预算绩效管理的四个环节
绩效目标管理、绩效运行跟踪监控管理、绩效评价实施管理、绩效评价结果反馈和应用管理
三、预算绩效管理机制
即绩效管理与预算管理的有效衔接：“预算编制有目标、预算执行有监控、预算完成有评价、评价结果有反馈、反馈结果有应用”
1、绩效目标是预算绩效管理的基础，是整个预算绩效管理系统的前提，包括绩效内容、绩效指标和绩效标准。
绩效目标设定的时间节点是“编制下一年度预算时”
绩效目标批复的时间节点是“与单位预算批复同步”
2、绩效监控是预算绩效管理的重要环节
3、绩效评价是预算绩效管理的核心，开展评价的时间节点是：预算执行结束后。
绩效评价与财政监督的区别：前者是“花钱是否值得”，属于有效性监督；后者是“花钱是否合规”，属于合规性监督。
绩效评价的关键是设计评价指标体系，注意把握绩效评价指标的有效性，注意区分定性指标与定量指标
了解四维度绩效评价体系：投入指标；运行效率、产出效益与效果指标；可持续发展与影响指标；社会评价指标。
公共管理学绩效管理知识点整理
公共管理学绩效管理知识点整理一、绩效管理的概念与内涵绩效管理是公共管理学中的一个重要概念，它是指组织为了实现其目标，通过一系列的管理活动，对员工的工作表现和成果进行评估、反馈和改进的过程。
绩效管理不仅仅是对员工工作结果的简单衡量，更是一个综合性的管理系统，涵盖了目标设定、绩效评估、绩效反馈、绩效改进等多个环节。
其目的在于提高组织的效率和效益，促进员工的个人发展，实现组织与员工的共同成长。
在公共管理领域，绩效管理对于提高公共服务质量、增强政府部门的责任意识、优化资源配置等方面都具有重要意义。
二、绩效管理的目标与作用（一）目标1、提高公共服务的质量和效率通过明确工作目标和标准，促使员工努力提高工作质量和效率，以更好地满足公众的需求。
2、增强组织的责任意识使各级部门和员工清楚自己的职责和任务，对工作结果负责，提高组织的执行力。
3、促进资源的合理配置根据绩效评估结果，合理分配资源，将有限的资源投入到最需要的地方，提高资源的利用效率。
（二）作用1、激励员工通过绩效评估和奖励机制，激发员工的工作积极性和创造力，提高工作绩效。
2、发现问题与改进及时发现工作中的问题和不足，为组织和个人提供改进的方向和措施。
3、促进组织沟通与协调在绩效管理过程中，加强上下级之间、部门之间的沟通与协作，提高组织的协同效应。
三、绩效管理的流程（一）绩效计划这是绩效管理的起点，管理者与员工共同确定工作目标、绩效标准和评估方法。
绩效计划的制定应遵循 SMART 原则，即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Attainable）、相关（Relevant）、有时限（Timebound）。
（二）绩效监控在绩效实施过程中，对员工的工作进展进行跟踪和监控，及时发现问题并提供必要的支持和指导。
绩效监控可以通过定期的工作汇报、工作检查等方式进行。
（三）绩效评估根据预先设定的绩效标准，对员工的工作表现进行客观、公正的评估。
绩效管理与考核全案知识点及案例整理
绩效管理与考核全案知识点及案例整理绩效管理与考核是一个复杂且重要的主题，涉及多个知识点和案例。
以下是一些关键知识点和案例的整理：知识点：1. 绩效管理的定义：绩效管理是一个过程，旨在识别、衡量和提高个人和组织的绩效，以实现组织的目标和战略。
2. 绩效评估的步骤：包括设立绩效标准、持续的绩效反馈、绩效评估和结果应用。
3. 绩效考核的方法：包括目标管理法、360度反馈法、关键绩效指标（KPI）法、平衡计分卡等。
4. 绩效与激励的关系：绩效结果的应用，如薪酬、晋升、奖励等，应与员工的激励相匹配。
5. 绩效改进的策略：基于绩效评估结果，制定和实施针对性的培训计划、职业发展计划等。
案例：1. 某科技公司：通过实施KPI考核，将公司目标与员工目标紧密结合，有效提升了员工的绩效和组织的整体业绩。
2. 某银行：采用360度反馈法进行绩效评估，不仅考虑了员工的直属上级，还纳入了同事、下属、客户等多方面的反馈，使评估结果更为全面和客观。
3. 某制造企业：在实施绩效管理后，发现生产部门的效率低下。
经过深入调查和分析，发现是设备老化严重影响了生产效率。
随后，企业投入大量资金进行设备更新和改造，生产部门的效率得到了显著提升。
4. 某保险公司：通过制定明确的销售目标和奖励机制，激励销售团队积极开展业务。
经过一段时间的努力，销售业绩有了显著增长。
5. 某医院：针对医护人员的服务态度和沟通技巧进行培训，以提高患者的满意度。
培训后，患者的满意度明显提高，医护人员的绩效也得到了提升。
综上所述，绩效管理与考核是一个涵盖多个方面的主题。
在实际操作中，企业或组织应根据自身特点和需求，制定合适的绩效管理体系和考核方法，以提升员工的绩效和工作表现。
同时，持续的反馈、分析和改进也是实现良好绩效管理的重要环节。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力与素养的员工围绕其任职的职位，为完成与卓著完成所承担的职责总目标，所表现出的不一致阶段的有效成果与在实现过程中的有效行为。
2、指通过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能2、激励3、环境4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中制造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动与工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容与标准应该是人所共知的，同时在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其明白自己需要在什么方面坚持下去，什么方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业进展战略、企业目标与企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可同意性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的有关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理技巧知识点
绩效管理技巧知识点绩效管理是组织中的重要活动之一，它涉及到对员工的评估、激励和发展。
有效的绩效管理可以提高员工的工作表现，推动组织的发展。
以下是一些绩效管理的技巧和知识点，帮助您在实践中取得成功。
1. 设定明确的绩效目标绩效目标应该明确、可衡量，并与组织目标相一致。
目标的设定需要参考员工的能力水平和现实情境，确保其具有可达性和挑战性。
同时，目标也应该可量化并具体，以便后续评估和反馈。
2. 提供及时的反馈和沟通及时的反馈对于员工的学习和发展至关重要。
领导应该定期与员工沟通，讨论工作进展、成果和改进机会。
反馈应该具体、客观，并包含具体建议和明确的行动计划，帮助员工改进表现。
3. 建立合理的绩效评估体系绩效评估体系应该基于公正、客观和可靠的标准。
评估方法可以包括定期考核、360度评估、项目评估等。
评估过程要透明，员工应该清楚评估标准和流程，并有机会提供个人意见和申诉机制。
4. 公平激励和奖惩措施绩效管理的目的之一是激励员工努力工作和提高表现。
激励措施应该公平、有竞争力，并与绩效相关。
奖励可以是薪资晋升、奖金、福利等，但也要考虑非经济激励，如表扬、认可和培训机会。
同时，对于表现不佳的员工，也需要采取适当的奖惩措施，以保持绩效管理的公正性和有效性。
5. 提供培训与发展机会员工的绩效不仅受个人能力和意愿的影响，也受到组织提供的培训和发展机会的影响。
组织应该提供适当的培训和学习机会，帮助员工提升技能、知识和能力，并与员工共同规划职业发展路径。
6. 持续改进和调整绩效管理是一个持续的过程，组织应该定期评估和调整绩效管理的策略和方法。
根据员工的反馈和实际效果，及时进行改进和调整，以确保绩效管理的有效性和适应性。
绩效管理是一个复杂而关键的管理活动，需要领导者的专业知识和敏锐的观察力。
以上提到的绩效管理技巧和知识点可以作为指导，帮助组织建立有效的绩效管理体系，激发员工的潜力，推动组织的发展。
绩效涉及知识点
绩效涉及知识点绩效评估是企业管理中的重要环节之一，它能够帮助企业了解员工的工作表现和贡献度，进而为员工提供奖励和晋升的机会。
在进行绩效评估时，需要考虑到各种不同的知识点，以确保评估的准确性和公正性。
本文将从不同的角度来讨论绩效涉及的知识点。
1.工作目标设定在进行绩效评估之前，需要明确员工的工作目标。
这包括确定员工的职责和业绩指标，以及设定明确的工作目标和期望结果。
合理的目标设定对于绩效评估至关重要，因为只有当员工的工作目标明确时，才能准确评估他们的工作表现。
2.工作技能和能力绩效评估还需要考虑员工的工作技能和能力。
这包括员工的专业知识、技能水平和经验等。
在评估员工时，需要考虑到他们是否具备完成工作所需的专业技能，并根据其技能水平的高低进行评估。
3.工作态度和行为除了工作技能和能力外，工作态度和行为也是绩效评估的重要因素之一。
员工的工作态度和行为反映了他们对工作的热情和积极程度。
在评估员工时，需要考虑他们的工作态度和行为是否符合团队的价值观和职业道德准则。
4.业绩评估和结果绩效评估的核心是对员工的业绩进行评估和量化。
这包括对员工在工作中所取得的成绩和结果进行评估。
在进行业绩评估时，可以采用不同的评估方法和工具，如360度评估、关键绩效指标等，以确保评估的客观性和准确性。
5.个人发展和学习绩效评估还应该考虑到员工的个人发展和学习情况。
这包括员工在工作中是否具备继续学习和提升自己的意愿和能力。
在评估员工时，可以考虑他们的学习能力、自我发展的成果和对组织未来发展的贡献等因素。
6.公平性和公正性绩效评估需要保证公平性和公正性。
这意味着评估过程和标准应该公开透明，并且应该避免主观因素的干扰。
评估结果应该客观准确，不受个人偏见和喜好的影响。
7.反馈和改进绩效评估的目的不仅仅是为了评估员工的工作表现，更重要的是为了提供反馈和改进的机会。
评估结果应该及时向员工反馈，帮助他们了解自己的优势和不足，并提供改进的建议和指导。
绩效管理知识点
《绩效管理》第一章绩效管理综述1.绩效的含义（P9）绩效实际上反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过程。
一般认为，绩效指的是那些经过评价的工作行为、方式及其结果，即绩效包括了工作行为、工作方式以及工作行为的结果。
绩效分为员工绩效和组织绩效。
两者既相互区别又相互联系。
区别在于侧重点不同：员工的绩效侧重于员工的行为和产出，而组织的绩效侧重于组织的行为和产出。
联系主要表现在：员工的绩效直接影响着组织的绩效；组织绩效在其运行过程中，其系统结构以及运行机制的合理与否也会促进或阻碍员工绩效的发挥。
2.绩效的性质（P12）多因性、多维性、动态性3.绩效管理的含义（P13）所谓绩效管理，就是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，其目的是持续提升组织和个人的绩效。
绩效管理的意义：1）是企业战略落实的载体；2）是构建并强化企业文化的工具；3）是提升管理水平的有效手段；4）能促进员工进步，使其能力得到提升。
4.绩效管理与绩效考核的区别（P14）绩效管理是一种过程，在此过程中，管理者和员工达成的承诺必须规定以下内容：希望员工完成的工作目标；员工的工作表现对实现公司目标的影响；衡量工作绩效的标准；员工和主管如何共同努力以完善和提高员工的业绩；指明绩效管理中会遇到的障碍并寻求排除办法。
绩效管理的流程：计划、实施、考核、反馈。
绩效管理与绩效考核的区别：1）绩效管理是一个完整的系统，而绩效考核只是这个系统中的一个组成部分、一个环节；2）绩效管理是一而个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结；3）绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和管理者前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展；而绩效考核则是回顾过去一个阶段的成果，不具备前瞻性；4）绩效管理有着完善的计划以及监督和控制的手段与方法，绩效考核只是考核的一种手段；5）绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小；6）绩效管理注重事先的沟通与承诺，而绩效考核则只注重事后的评估；7）绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，而绩效考核则侧重于判断的评估；8）绩效管理可以帮助管理者与员工建立绩效合作伙伴关系，使管理者和员工站到一起；而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，使他们距离越来越远，导致紧张的气氛和关系。
绩效管理知识点总结
绩效管理知识点总结绩效管理是企业管理中非常重要的一个环节，它是企业内部管理的基础。
其本质是通过建立有效的绩效衡量指标，协调各项工作，明确责任和义务，提高员工工作效率，实现企业战略目标。
以下是绩效管理知识点总结：一、绩效管理的体系绩效管理体系包括制定目标和细则、制定考核绩效标准、人员考核和激励、绩效管理数据管理和绩效评估等方面。
规划管理是基础，而绩效评估是绩效管理的核心。
绩效管理还包括绩效管理流程、绩效管理流程中的关键点、流程的优化等方面。
建立并完善绩效管理的各项制度，是保证企业运营顺利的关键。
二、绩效管理中的考核指标绩效管理中的考核指标配合不同类型的企业，可分为生产效率、研发效率、客户满意度、财务指标等多个方面。
绩效管理中的考核指标，还需要关注其合理性、可操作性，以及所供给的数据真实性。
三、绩效管理过程中的应用场景1. 计划阶段。
设定目标和细则，制定公司战略，并将其落实到具体的计划中。
2. 策略执行阶段。
绩效管理过程中使用的技术和工具是策略手册、关键绩效指标(KPI)、平衡计分卡等工具，从数据、指标和系统三个方面入手，不断完善绩效管理系统。
3. 预测和调整阶段。
预测未来绩效，对绩效进行调整，并在绩效评估过程中发现问题，改进和优化绩效管理制度。
四、多种绩效管理工具1. 平衡计分卡(BSC)。
平衡计分卡追求在强调财务结果的基础上兼顾企业整体运营、顾客需求及企业内部流程优化等多方面指标。
2. 关键绩效指标(KPI)。
关键绩效指标是衡量业务或组织中特定目标的性能趋势的定量尺度。
3. 有效性指标(EI)。
有效性指标是针对业务目标制定的基本指标，旨在评估某一业务/功能的有效性。
4. 绩效卡。
绩效卡是一种支持绩效管理的工具，是关于指定阶段的业务目标和表现的一种视觉展示方法。
五、绩效管理的模式1. 按任务义务对员工进行考核。
2. 按完成情况对员工进行考核。
3. 按工作结果对员工进行考核。
4. 按员工能力对员工进行考核。
第四章绩效管理知识点
第四章绩效管理知识点汇总：一、绩效管理系统的设计、运行与开发1、绩效管理系统的设计：包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。
绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。
它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质和特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所作的统一规定。
绩效管理程序的设计：有管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。
总流程的设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行的设计；具体程序设计是在较小范围内，对部门或科室员工绩效管理活动过程所作的设计。
绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。
绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业人力资源管理制度得到有效贯彻和实施。
2、对绩效管理系统的不同认识国内：目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展目标设计：即包括作为结果的目标设计，也包括对为行为的目标设计过程指导强调的是考核之前管理者对员工的激励、反馈和辅导考核反馈：将涉及结果和行为两个方面国外：指导、激励、控制、奖励指导：一个比较好的绩效管理活动中，上级应该明确每位雇员的工作职责、以及与此相关的特定工作行为激励：与较强的工作动机相关的两方面因素：目标设定和员工参与控制：不仅包括阶段性的评估，还有长远考虑3、绩效管理的总流程：五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段、应用开发阶段绩其中绩效管理的准备阶段，绩效管理人员应完成的工作有：（1）明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；（2）根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法（3）根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系（4）对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求实施阶段要注意两个问题：（1）通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力（2）收集并注意资料的积累考评阶段是绩效管理的重心，注意从以下几个方面做好考评的组织实施工作（1）考评的准确性（2）考评的公正性（3）考评结果的反馈方式（4）考评使用表格的再检验（5）考评方法的再审核3、绩效管理涉及五类人员：上级考评、同级考评、下级考评、自我考评、外部人员考评（1）上级考评：对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标等实际情况比较熟悉了解，而且在思想上也没有更多的顾忌，能较客观地进行考评，其考评分数对被考评者的评价结果影响很大，约占60%—70%。
人力资源绩效管理知识点
人力资源绩效管理知识点人力资源绩效管理是一种对员工工作表现进行评估和管理的过程，旨在通过与组织目标的对齐，提高员工的工作表现和促进员工个人发展。
在这篇文章中，我将详细介绍人力资源绩效管理的几个关键知识点。
一、绩效管理的定义及目的绩效管理是指通过制定明确的期望和目标，对员工工作表现进行评估和管理的过程。
其目的在于提高员工的工作效能，促进个人和组织的成长。
绩效管理通过建立绩效评估体系、制定评估标准和提供及时反馈等方式，帮助员工了解自己的工作表现，并激励其持续改进。
二、绩效管理的步骤1. 设定绩效目标：明确员工的工作职责和预期目标，并与组织目标进行对齐。
2. 监测与评估：通过日常沟通、观察和记录，对员工的工作表现进行跟踪和评估。
3. 提供反馈：及时向员工提供工作表现的反馈，包括赞扬和建议改进的方面。
4. 发现发展机会：通过绩效评估，了解员工的优势和发展需求，为其提供适当的培训和发展机会。
5. 奖惩措施：根据绩效评估结果，采取适当的奖惩措施，鼓励优秀表现，纠正不足。
三、评估方法与工具1. 定性评估：主要通过直接观察、访谈和问卷调查等方法，对员工的工作表现进行评估，如行为观察记录、360度反馈等。
2. 定量评估：通过量化指标对员工的绩效进行评估，如考核体系、绩效得分等。
3. 综合评估：综合使用定性和定量评估方法，对员工的工作表现进行全面评估。
四、挑战与解决方案1. 主观评估偏差：评估者的主观偏见可能影响评估结果。
解决方法包括培训评估人员、建立多维度评估指标等。
2. 目标设定不明确：如果员工的目标不清晰，会影响绩效评估的准确性。
解决方法包括明确目标、与员工一起制定绩效指标等。
3. 反馈不及时或不准确：及时和准确的反馈对员工的成长至关重要。
解决方法包括建立良好的沟通机制、定期进行反馈等。
4. 员工抵制和不合作：有些员工可能对绩效评估抱有抵触情绪，导致不合作。
解决方法包括通过培训和沟通增强员工的参与度和理解。
绩效管理是一个复杂的过程，需要综合运用多种方法和工具，不断优化和改进。
绩效管理知识要点
绩效管理知识要点第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计一、绩效管理系统设计的基本内容包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部门。
二、对绩效管理的认识国内：绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。
1、目标设计包括作为结果的目标设计和作为行为的目标设计。
2、过程指导过程指导强调的是考核之前管理者对于员工的激励、反馈和辅导3、考核反馈考核涉及结果和行为两个方面4、激励发展将绩效管理评价的结果应用于实际的环节国外：成功的绩效管理主要由以下四部门组成：1、指导主要内容是给员工清楚的指明:问题是什么，以及应如何去做。
2、激励与较强的工作冬季相关的有两方面因素：目标设定和员工参与3、控制贯穿于绩效考评的整个过程4、奖励是绩效活动过程中的最后一个要素三、绩效管理总流程设计的五个阶段：准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段(一)准备阶段：是绩效管理活动的前提和基础，需要解决四个基本问题。
1、明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的管理。
正确回答“谁来考评，考评谁”。
从企业的一般情况来看，绩效管理会涉及以下五类人员：A考评者: 涉及各层级管理人员、人力资源部专职人员；B 被考评者：涉及全体员工；C被考评者的同事：涉及全体员工；D 被考评者的下级：涉及全体员工；E 企业外部人员：客户、供应商等及与企业有关联的外部人员在设计考评方案时，在考评者明确的情况下，具体考评者由哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。
准备阶段中除了需要明确考评者和被考评者之外，一项重要的任务就是培训被考评者，可分为：员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训。
培训的内容一般有：A企业绩效管理制度的内容和要求；B 绩效管理的基本理论和基本方法；C绩效考评指标和标准的设计原理；D绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；E绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；F如何建立有效的绩效管理运营体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。
绩效管理知识点
战略性绩效管理（题型：单选,多选,名词解释，简答，论述,案例)【第一章概论】1、绩效:绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质:(１)多因性:指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响;(２)多维性:指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效;(3）动态性:指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素:(１)技能：员工的工作技巧和能力水平；(２）激励:是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境:分为组织内部和组织外部的环境因素两类,通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
(４)、机会:一种偶然性因素。
4、绩效管理:指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理与绩效评价的关系:6、绩效管理的四个环节:计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效.7、绩效管理系统的评价标准：（1)战略一致性:指绩效管理系统与组织发展战略的一致性程度,绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；(2)明确性:指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导;（3)可接受性:指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度(程序、人际、结果公平);(４）信度:指测量的一致性,即一种评价方法所得结果的前后一致性程度,可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性;（5）效度:测量与评价目的之间的相关性(内容、效标、构念效度)。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况:一种称为有缺失，如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容;另一种称为被污染,如果一种绩效评价系统对与工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
绩效管理基础知识点整理
绩效管理基础知识点整理绩效管理是组织中重要的人力资源管理活动之一。
它通过对员工绩效的评估和管理，帮助组织实现目标并提升员工的工作表现。
以下是一些绩效管理的基础知识点：1. 定义绩效管理：绩效管理是一种系统性的方法，用于衡量和评估员工在工作中所达到的结果和表现。
它涉及设定目标、制定计划、评估绩效、提供反馈以及为改进绩效制定措施。
2. 绩效目标设定：设定明确的绩效目标是绩效管理的第一步。
目标应该与组织战略和员工工作职责相一致，并且能够被量化和测量。
3. 绩效评估方法：有多种方法可以评估员工的绩效，包括定性评估和定量评估。
定性评估可以通过观察、记录和访谈等方式进行，而定量评估可以使用绩效评分表、360度反馈和关键绩效指标等工具。
4. 绩效反馈和沟通：绩效反馈是指与员工分享他们的绩效评估结果，并提供具体的建议和指导来改进工作表现。
这种反馈应该是及时的、具体的和建设性的，以帮助员工实现绩效目标。
5. 奖励和激励措施：奖励和激励措施可以作为绩效管理的一部分，用于鼓励员工的高绩效。
这可以包括提供经济奖励、升职机会、培训发展和认可等方式，以激励员工持续提升绩效。
6. 绩效改进计划：通过绩效管理，组织可以识别出绩效不佳的领域，并制定改进计划来帮助员工提升绩效。
改进计划可以包括培训、辅导、资源支持和任务重分配等措施。
7. 绩效管理工具：现代绩效管理使用各种工具来支持绩效管理过程，如绩效管理软件、绩效评估表和在线调查等。
这些工具可以提高绩效管理的效率和准确性。
绩效管理对于组织和员工都至关重要。
它可以帮助组织全面了解员工的工作表现，并采取适当的措施来提升绩效。
有效的绩效管理可以增加员工满意度、促进个人和组织发展，并在组织中创造高绩效的文化。
以上是绩效管理的基础知识点整理，希望能对你有所帮助。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理知识点第一章绩效管理概述识记：1、绩效：又称工作表现，它一般包括两个方面：一方面指工作结果，相当于通常所说的业绩，如工作的效率、工作产生的效益或利润等；另一方面指影响工作结果产生的行为、技能、能力和素质等。
2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效性质：多因性、多维性、动态性3、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动领会：1、绩效的影响因素：个体因素：指员工的个性、技能、能力、知识、经验等；环境因素：既包括个人的工作环境还包括社会环境2、绩效管理思想的历史沿革：西方学者于20世纪70年代后期提出了“绩效管理”的概念。
80年代后期和90年代早期，随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。
主要有三种有代表性的观点：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员绩效的系统；（本书更认同）（3）绩效管理是组织绩效管理和员工绩效管理相结合的体系。
3、绩效管理体系的构成；绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果的运用4、有效绩效管理体系的特点：战略一致性、明确性、可接受性、效度、信度应用：1、绩效管理对组织的意义；战略意义（1）绩效管理可以有效地推进战略实施；（2）绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；（3）绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。
管理意义（1）绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；（2）绩效管理可以节约管理者的时间成本；（3）绩效管理可以促进有效的沟通。
开发意义开发那些工作优秀的员工，通过对员工进行甄选与区分，保证优秀人才能够脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。
2、分析绩效管理与绩效评估的区别与联系；（P22-24）绩效评估和绩效管理的区别绩效评估绩效管理人性观人性恶人性善内容事后评价事后评价+绩效改进参与方式员工不参与管理者和员工的共同参与目的制定薪酬、晋升等人力资源政策开发员工潜能、员工职业规划辅导效果不能真实反映客观情况较能真实反映客观情况侧重点评估过程的执行持续沟通和反馈联系：从管理角度来看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。
绩效管理知识点
绩效管理知识点绩效管理是管理中最为重要的一项，也是企业的核心竞争力之一。
绩效管理是企业感知和掌握员工绩效，及时进行调整和优化以达到最优效益的一种管理方式。
在企业的经营管理过程中，绩效管理是不可或缺的一部分。
那么，什么是绩效管理？如何实现绩效管理？本文将就绩效管理的知识点进行详解。
一、绩效管理的定义绩效管理是通过对员工的绩效进行量化评估，以达到最佳业务效益的一种管理方式。
它是一个基于数据和结果的管理方式。
绩效管理包括四个环节：1.设定目标：明确要求员工完成的工作任务和期望达到的绩效目标。
2.制定计划：制定实现目标的计划，包括任务清单、资源需求、工作指导等。
3.执行计划：追踪监控工作计划的进展情况，进行必要的调整。
4.审查总结：评估完成的工作任务和实现的目标，总结经验和教训，反馈到计划中。
二、绩效管理的优点1.激励员工：通过明确的目标和达到目标的奖励机制来激发员工的积极性和热情，促进员工的发展和前进。
2.提高绩效：通过对员工绩效进行考评，发现和解决问题，确保绩效达到最优化。
3.增加效率：通过任务分解和计划制定，有效地分配和管理资源，达到更高效的管理目标。
4.提高信任：绩效管理是公平和透明的，员工得到公正的评价，增加他们对企业的信赖度和忠诚度。
三、绩效管理的流程1.设定目标：设定明确的工作任务和实现的目标，团队和员工都知道应该完成的任务以及什么时候完成。
2.分解任务：将任务分成小的工作单位，制定任务清单和分配到相应的员工。
3.制定计划：将任务分配给员工后，制定详细的工作计划，包括时间安排、资源分配、任务执行标准等。
4.执行计划：根据计划进行工作，汇报工作的进展和完成情况。
5.考评绩效：根据制定的考评标准，对员工的绩效进行评估，发现和解决问题。
6.奖励和反馈：对优秀员工给予奖励，并针对不足之处提供必要的反馈和培训。
四、绩效管理的基本指标在进行绩效管理时，要考虑一些关键的绩效指标。
这些指标应该是具有可衡量性质的，并且被设计出来以实现最佳实践。
绩效管理知识点总结
第一章概论第一节绩效与绩效管理一、绩效（一）内涵1、具有一定能力和素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越完成所承担的职责总目标，所表现出的不同阶段的有效成果以及在实现过程中的有效行为。
2、指经过评价的工作行为及其结果。
（二）性质： 1、多因性 2、多维性 3、动态性（三）影响因素：1、技能 2、激励 3、环境 4、机会二、绩效管理（一）内涵1、管理者与员工在职责目标与如何实现目标上达成共识，并在实践中创造机会，促进员工取得有效成果的过程。
2、管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。
（二）绩效管理的作用1、引导性作用指的是绩效管理的内容和标准应该是人所共知的，并且在绩效管理实施之前较长时间确定下来。
2、回馈性作用指的是要把绩效管理的结果具体地回馈给员工本人，使其知道自己需要在哪些方面坚持下去，哪些方面应加以改善，提高工作的有效性。
3、激励性作用指的是评价给员工带来的心理激励，这种激励在某种程度上起着有意识引导员工行为的作用。
（三）各层次人员在绩效管理中的作用1、高层管理人员：（1）氛围制造者（2）资源支持者（3）政策设计（4）制度推动者2、各部门管理人员（1）宣传员（2）基础信息提供商（3）评价者（4）被评价者3、人力资源部门（1）绩效管理体系的组织制定者（2）绩效管理制度实施的组织者（3）绩效管理制度的咨询者（4）绩效管理体系的培训与宣传者三、战略性绩效管理系统（一）三个目的： 1、战略目的 2、管理目的 3、开发目的（二）四个构件： 1、绩效计划 2、绩效监控 3、绩效评价 4、绩效反馈（三）五个决策1、评价什么2、评价主体3、评价方法4、评价周期5、评价结果的运用（四）绩效管理系统的评价标准1、战略一致性绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。
2、明确性绩效管理系统在多大程度上为员工提供一种明确的指导。
3、可接受性（1）程序公平（2）人际公平（3）结果公平4、信度：测量结果的一致性程度（1）重测信度（2）评价者信度5、效度：一个测量能测出要测的事物的程度（所测与要测的相关程度）（1）有缺失（2）被污染第二节绩效管理的工具与技术一、目标管理（Management by Objects，MBO）彼得¡¤德鲁克（Peter Drucker） 1954年《管理实践》德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
绩效管理考试知识点
第一章：绩效管理概论第一节：（1）组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。
（2）对绩效界定的三种代表观念：绩效是结果；绩效是行为；高绩效与员工素质的关系。
（3）用来表示绩效结果的一般相关概念有：责任、任务与事物、职责、关键结果领域、结果、目的、目标、生产量、关键成功因素等。
（4）绩效的定义：绩效是指员工以一定的胜任力特质，通过既定或可变的行为，达到既定的结果。
（5）不同学科视角下的绩效：管理学角度，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出；经济学角度，绩效与薪酬是组织与员工之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺；社会学角度，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。
（6）管理学认为绩效分为员工绩效和组织绩效。
第二节：（1）绩效管理是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通，推动个人和团队有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。
（2）绩效管理过程需要关注一下几个方面的问题：绩效管理必须以组织战略为导向；绩效管理过程须坚持持续的双向沟通；明确绩效管理的核心目的——不断提高员工和组织的绩效；绩效管理不仅仅是人力资源部的事，应明确各级管理者在其中担任的角色和应承担的责任；重视绩效管理与人力资源其它系统的有效对接。
（绩效管理是建立在目标管理和工作分析的基础上的）（3）绩效管理的意义：绩效管理促进质量管理；绩效管理提高员工工作的动机水平；绩效管理促进组织内部信息流通和企业文化建设；绩效管理促使人力资源管理成为一个完整的系统。
（4）绩效管理通过以下三方面提高员工的工作动机水平：一是通过绩效工资；二是通过提高员工对组织的承诺、满意感等激活员工的工作动机；三是通过目标设定来激励员工。
（5）绩效管理在企业的人力资源管理系统中处于核心的位置。
（6）绩效管理在人力资源管理系统中的定位：绩效管理以工作分析为重要基础；绩效管理是制订人力资源计划的依据；绩效管理是企业进行人员配备的基础；绩效管理是进行人员培训与开发的依据；绩效管理为报酬方案的制订提供依据；绩效管理为员工职业发展提供依据。
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战略性绩效管理(题型：单选，多选，名词解释，简答，论述，案例)【第一章概论】1、绩效：绩效指的是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。
2、绩效的性质：（1）多因性：指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内外部因素共同作用的影响；（2）多维性：指的是评价的主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效；（3）动态性：指员工的绩效会随着时间的推移发生变化，原来交叉的绩效有可能好转。
3、影响绩效的主要因素：（1）技能：员工的工作技巧和能力水平；（2）激励：是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的；（3）环境：分为组织内部和组织外部的环境因素两类，通过影响员工的工作行为和工作态度来影像员工的工作绩效。
（4）、机会：一种偶然性因素。
4、绩效管理：指组织中的各级领导者用来确保下属员工的工作行为和工作产出及组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。
5、绩效管理及绩效评价的关系：6、绩效管理的四个环节：计划绩效、监控绩效（整个绩效周期中历时最长的环节）、评价绩效、反馈绩效。
7、绩效管理系统的评价标准：（1）战略一致性：指绩效管理系统及组织发展战略的一致性程度，绩效管理系统伴随组织战略的变化而变化；（2）明确性：指绩效管理系统能够在多大程度上为员工提供一种明确地指导；（3）可接受性：指运用绩效管理系统的人接受该系统的程度（程序、人际、结果公平）；（4）信度：指测量的一致性，即一种评价方法所得结果的前后一致性程度，可以用这种一致性程度作为指标来判断评价方法的可靠性；（5）效度：测量及评价目的之间的相关性（内容、效标、构念效度）。
8、造成绩效评价系统消毒地的原因可能有两种情况：一种称为有缺失,如果一种绩效评价系统不能衡量工作绩效的所有方面，即一些该评价的没有评价，遗漏了一些重要的内容；另一种称为被污染，如果一种绩效评价系统对及工作绩效无关的方面甚至是评价对象都无法控制的音色进行了评价，即评价了不该评价的内容。
【第二章绩效管理工具】9、标杆管理：不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践，并以此为基准及本企业进行比较、分析、判断，从而使自己的企业不断得到改进，进入或赶超一流公司，创造优秀业绩的循环过程。
10、关键绩效指标：指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。
（1）是衡量企业战略实施效果的关键指标；（2）体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；（3）反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素；（4）是用于评价和管理员工绩效的可量化的火可行为化的标准体系。
11、（论）简述关键绩效指标的确定及维度：关键绩效指标体系通常是采用基于战略的成功关键因素分析法来确定。
成功关键因素法的基本思想是分解企业取得成功或取得市场领先的关键成功领域，再把关键成功领域层层分解为关键绩效要素，为了便于对这些要素进行量化考核和分析，须将要素细分为各项指标，即关键绩效指标。
关键绩效指标体系包括三个层面的指标：一是企业级关键绩效指标，是通过企业的关键成功领域和关键绩效要素分析得到的；二是部门级关键绩效指标，是根据企业级关键绩效指标进行承接或分解而得到的；三是个人关键绩效指标，是根据部门级关键绩效指标确定的。
（1）企业级关键绩效指标的确定：①确定关键成功领域。
首先需要根据企业的战略，寻找使企业实现组织目标或保持市场竞争力所必需的关键成功领域。
②确定关键绩效要素。
关键绩效要素提供了一种描述性的工作要求，会对关键成功领域进行的解析和细化。
③确定关键绩效指标。
对关键绩效要素进一步细化，经过甄选，关键绩效指标便得以确定。
④得出企业级关键绩效指标汇总表。
（2）部门级关键绩效指标的确定：在获得企业级关键绩效指标后，首先要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。
有些关键绩效指标是可以直接被部门承担的，这些关键绩效指标可以直接承接到部门成为部门关键绩效指标，另一些不能直接承担或不能由一个部门承担的，必须将这些措施进一步分解：一是按组织结构进行分解；二是按流程进行分解。
（3）个人关键绩效指标的确定：个人关键绩效指标的确定及部门级关键绩效指标的确定相类似12、平衡计分卡“强调有效平衡”特点，有哪些：（1）财务指标及非财务指标的平衡；（2）长期目标及短期目标的平衡；（3）外部群体评价指标及内部群体评价指标的平衡；（4）客观指标及主观判断指标的平衡；（5）前置指标及滞后指标的平衡。
13、平衡计分卡的四个层面（卡的维度）：（1）财务层面：以传统财务术语描述了战略的有形成果，提供了组织成功的最终定义；（2）客户层面：由组织在市场上的预期绩效成果和驱动绩效达成的客户价值主张构成；（3）内部业务流程层面：指一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括信息、资金、人员、技术等，最后产生客户所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果；（4）学习及成长层面：描述了组织的无形资产及其在战略中的作用。
这四个层面的最初结构形式是菱形，后来调整为四个叠加的矩形。
【第四章绩效计划】14、评分标准的划分：（1）量词式：这种评价尺度采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。
如：“很好”、“较好”、“一般”、“较差”、“很差”。
（2）等级式：这种尺度一般用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。
如：甲、乙、丙、丁；优、良、中、差（3）数量式：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。
数量型评定尺度包括离散型和连续型两种。
（4）定义式：评定尺度中标度使用操作是定义的方式加以界定的，即为每一个评定等级下一个具体的定义，加以说明，这种评定尺度所体现出来的评价标准更具体并具有针对性。
15、绩效评价指标的分类：（1）根据绩效评价的内容分类：①工作业绩评价指标：工作业绩就是工作行为所产生的直接结果。
这些指标可能表现为该职务的关键工作职责或一个阶段性的项目。
考评时通常将业绩具体体现为完成工作的数量指标、质量指标、工作效率指标及成本费用指标；②工作能力评价指标：不同职务对人的能力要求是不同的，只有在绩效评价指标中加入能力评价指标，才能使评价的结果真正反映出员工的整体绩效。
通过能力评价鼓励员工提高及工作有关的能力，并根据能力评价的结果做出各种人事调整决定；③工作态度评价指标。
为了对员工的行为进行引导而达到绩效管理的目的，在绩效评价中应加上对工作态度进行评价的指标。
（2）根据评价指标的客观化程度分类：①硬指标。
那些可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。
如产量、质量、销售额、市场占有率等.优点：具有客观性和可靠性。
弱点：评价的过程较死板；②软指标。
主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。
优点：不受统计数据的限制，充分发挥人的智慧和经验。
弱点：易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性准确性在很大程度上取决于评价者的素质，个人专断性的主观判断经常造成严重的不公平；③硬指标及软指标的结合。
在数据比较充足的情况下，以硬指标为主，辅以软指标进行评价；在数据比较缺乏的情况下则以软指标为主，辅以硬指标进行评价。
（3）特质、行为、结果三类评价指标：特质：对员工所具备的特质进行评价，适用于对未来的工作能力进行预测；行为：对员工在工作过程中表现出来的实际工作行为进行评价；结果：对员工在绩效管理周期内所完成的工作结果进行评价。
16、（论）职位类型及评价周期：（1）中高层管理者的评价周期：中高层管理者的任务：理清思路，抓住企业发展的重点，承担战略落实的责任，通过有效的管理，不断提升企业的竞争力。
绩效评价周期适当放长，半年或一年评价一次，并且随着层级的提高，评价周期一般会逐渐延长。
（2）市场营销、生产、服务人员的评价周期市场营销人员：主要从事产品推广、销售、品牌建设等工作。
一般以月或季度为评价周期，或者根据情况缩短评价周期。
生产工人：对于生产工人的评价除了产量指标外还有质量指标、劳动生产率指标等。
生产绩效需要短期的反馈，以便于员工进行横向的比较找出绩效差距，确定改进方法，同时薪酬的发放也要随之缩短，起到激励绩效改进的作用——需要短期的、及时的绩效评价。
服务人员：服务人员的工作同时具有生产人员和销售人员的特点（生产过程就是销售过程）所以服务人员的评价周期应当及销售、生产人员一样——尽量采用较短的评价周期。
（3）研发人员的评价周期①按照项目阶段确定评价周期：产品概念阶段，产品计划阶段，产品开发阶段，产品验证阶段，产品发布阶段，产品生产的生命周期。
②可以按照时间周期对科研人员进行评价：根据时间周期确定评价周期，研究项目本身在时间上有一定的规律，在某一个时点上就应该有一定的输出结果。
③不同的科研人员和科研团队可采用不同的评价方式和周期：对于项目带头人要重点考察创新能力和潜力，学术水平，实际贡献及其在研究群体中发挥的作用。
群体内部人员由项目带头人考察，评价周期应结合职位的工作性质设定，避免出现短期效应。
对于连续评价为优秀的个人和团队，评价周期可适当延长。
（4）行政职能人员的评价周期：行政职能人员包括：人力资源、财务、计划、秘书等对公司业务起支撑和辅助作用的人员。
对于这类人员的评价，没有容易量化的业绩指标来衡量，重点评价他们履行职位和职责的情况，评价的是过程而非结果。
——随时监督的方式，并以季度或者月度评价为主。
17、制定绩效目标的SMART原则：（1）绩效目标应该是明确具体的；（2）绩效目标应该是可衡量的；（3）绩效目标应该具有行为导向；（4）绩效目标应该是切实可行的；（5）绩效目标应该是受时间和资源限制的第四章绩效监控18、绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，及下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好的完成绩效计划的目的。
绩效监控是绩效管理的第二个环节，是连接绩效计划和绩效评价的的中间环节，贯穿整个绩效周期，也是耗时最长的一个环节。
19、绩效监控的关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平管理者的领导风格和绩效辅导水平及下属的工作绩效有很大的关系，因此管理者要针对不同的下属和一些权变因素，积极开展有效的绩效辅导；不会指导下属的管理者不是有效的管理者；不愿指导下属的管理者是最差的管理者；（2）管理者及下属绩效沟通的有效性管理者能否做好绩效沟通是决定绩效管理能否发挥作用的重要因素，只有管理者和员工之间就各种绩效问题进行沟通的基础上，才能实现绩效管理的目的；没有绩效沟通，绩效管理就只剩下纸面上的计划和评价，没有任何意义；（3）绩效评价信息的有效性绩效监控持续整个绩效周期，时间最长，在这一过程中要持续、客观、真实的搜集积累工作绩效信息，对于评估绩效计划的实施情况，客观公正的评价员工工作，实现绩效管理的目的有着重要的意义。