人力资源管理案例分析汇总
人力资源管理十一个案例分析
《人力资源管理十一个案例分析》案例一：贾厂长的管理模式答案要点:⑴贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的？该案例中，贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款，而对早退罚款的决定。
改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评.这说明在这个问题上贾厂长尊重职工，关心他们的疾苦,在管理中考虑到了人的因素，其人性观有“社会人”假设倾向。
但在制定新的规章制度时，由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象，就做出了早退罚款的决定.这一决定说明贾厂长只想用经济杠杆来管理，又有一种用“经济人"假设来实施管理的倾向.因此对一个完整的人来说，贾厂长的这种管理方式比较符合薛恩的复杂人性观。
⑵贾厂长应该怎样来对待员工？若你是这个厂的厂长，你想采用什么样的激励手段和管理方式?鉴于案例中出现的问题，为了能使新的规定得到贯彻实施，贾厂长应该改变原有的领导方式，在充分与工人讨论协商的情况是，制定公平合理的、行之有效的规章制度来激励员工。
为解决工人洗澡排队的问题，厂里应彻底改造女澡堂。
这样,就扫清了新规定执行的障碍。
案例二：工作职责分歧答案要点：（1）对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议？对服务工应该表扬,对操作工来讲，我们要分析他为什么会把大量的机油洒在机床的周围，到底有什么用意，必须调查清楚。
从案例中不可能看出，在这种情况下我们没办法判断到底是怎么回事.但是不管怎么讲,洒了还不搞干净，我们对操作工来说应该给予批评。
（2）如何防止类似意见分歧的重复发生？对车间主任也应适当的批评,为防止类似的问题在次发生，说明我们工作时有些事是控制不了的，不是一个人说了算的，这时我们应对说明书进行修改，对操作工要增加一个功能，洒了还要负责清扫，在工作的时候要保持周围环境的清洁。
要求操作工对清洁环境承担一定的保洁的责任。
事情发生之后，我们应该及时汇报上级,对服务工和勤杂工也应当加上一条,要完成车间安排的相关或紧急的任务。
人力资源管理经典案例的实例分析
人力资源管理经典案例的实例分析案例一：Google的人力资源管理Google一直以其优秀的人力资源管理而闻名于世。
其成功的一大原因是他们拥有一支优秀的员工队伍。
然而，这并不是偶然的。
Google在招聘过程中，非常注重候选人的技能和文化匹配度，确保新员工能够自我驱动并与团队紧密合作。
此外，Google还非常重视员工培训和发展。
他们提供各种各样的培训课程和发展项目，以帮助员工不断提升技能并实现个人成长。
此外，Google还推出了一项名为“20%时间”的政策，允许员工利用工作时间的20%进行个人项目和创新实验。
案例二：Zappos的文化管理Zappos是一家以在线销售鞋类产品而闻名的公司，他们以其独特的文化管理而著名。
Zappos非常重视员工文化的塑造，并将其作为组织发展的核心。
他们致力于创建一个友好和有趣的工作环境，鼓励员工展示自己的个性。
为了确保员工能够适应公司文化，Zappos在招聘过程中非常注重文化匹配度。
新员工入职后，他们还会接受一周的培训，了解公司的价值观和文化，并通过实践来加深对文化的理解。
此外，Zappos还鼓励员工参与组织文化活动，并提供各种福利来满足员工的需求。
案例三：亚马逊的绩效管理亚马逊作为全球最大的在线零售商之一，其成功的一大原因是他们高效的绩效管理系统。
亚马逊向员工明确设定了明确的绩效目标，并通过严格的绩效评估来衡量员工的表现。
亚马逊采用了一种叫做“积极录用”的招聘策略，即只录用优秀的人才。
并且他们注重员工的个人发展，通过提供培训和晋升机会来激励员工不断进步。
此外，亚马逊还采用了一套严密的奖励和惩罚机制，以激励员工的高绩效。
以上三个案例都展示了成功的人力资源管理实践。
这些组织在招聘、培训、绩效评估等方面均注重人的因素，通过优秀的人力资源管理来实现组织的长期发展。
总结起来，成功的人力资源管理案例都具备以下几个关键因素：招聘时注重文化匹配度；提供员工培训和发展机会；营造良好的工作环境；明确的绩效目标和严格的绩效评估；以及适当的奖励和激励机制。
人力资源管理的案例分析
人力资源管理的案例分析在如今竞争激烈的商业环境下，人力资源管理起着至关重要的作用。
许多企业已经意识到，管理好人才比任何其他战略目标都重要。
在这篇文章中，我们将通过一些案例分析来说明人力资源管理的重要性以及如何有效地管理公司的员工。
案例一：亚马逊公司的离职率亚马逊公司是一家领先的电子商务公司，同时也是一家众所周知的高强度工作环境。
然而，在过去几年中，亚马逊公司的员工离职率一直很高。
一些员工谴责公司的长时间工作和高压力的工作环境成为了他们离职的主要原因。
为了解决这个问题，亚马逊公司开始实施一系列措施来提高员工的工作满意度。
首先，他们增加了员工的福利和福利待遇，例如提高了员工的薪水和免费饮料、零食以及电影票等。
其次，他们改革了公司的管理方式，取消了一些过时的管理模式，提高了员工的工作质量和效率。
最后，他们采取了更全面的员工培训计划，让员工有更大的机会发展自己的技能和知识。
这些举措不仅降低了亚马逊公司的员工离职率，而且还提高了员工的工作满意度。
高效的人力资源管理可以使一家公司更能够施展其实力。
案例二：谷歌公司的激励机制谷歌公司是一家以技术和创新闻名全球的公司。
为了吸引和留住优秀的员工，谷歌公司建立了一个独特的激励机制。
该公司奖励员工为公司做出出色贡献的行为，并鼓励创新和自由思考。
他们提供了多种激励机制，如员工股票期权，员工奖金，旅游奖励以及持续的培训和发展计划。
更重要的是，谷歌公司还通过一些特殊的方法来激励和挑战员工。
例如，他们的办公室空间设计以及不断变化的工作项目和负责人等等。
这可以使员工保持高水平的工作热情和动力，并让公司创新实现更快更好的成长。
要实现跨越式进步，公司必须激励和激发员工的创造力和创新能力。
这需要一个成功的人力资源管理计划和激励机制。
案例三：星巴克公司的员工培训计划星巴克是一家在全球范围内广受欢迎的咖啡连锁店。
为了满足公司快速扩张的需求，星巴克公司也必须以创新的方式提高员工的工作效率和工作质量。
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答
我对人力资源管理9个经典案例的分析与解答人力资源管理具有重要的战略性，因为它能够对企业内部的人力资源进行有效的开发和利用，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
以下是九个经典的人力资源管理案例的分析与解答：1.离职员工案例：一位优秀的员工突然辞职，企业该如何处理？在此案例中，企业首先应该审视员工的离职原因，是否与工作环境或组织文化有关。
如果是，企业可以改进并适应员工的需求，并采取措施留住其他员工。
如果离职是由员工个人原因引起的，企业可以进行离职面谈，了解员工的真实需求，并在未来遇到类似情况时进行改进。
2.绩效不佳员工案例：如何处理表现不佳的员工？企业应该首先进行绩效评估，了解员工的表现不佳的原因。
如果是能力不足，企业可以提供培训和指导方案，帮助员工提升能力。
如果是态度或动机问题，企业可以进行激励措施，如奖励制度或员工激励活动，激发员工的工作动力。
同时，也要确保公平和公正的工作环境，避免员工不公平对待的情况发生。
3.员工冲突案例：如何解决员工间的冲突？企业可以采取多种方法来解决员工间的冲突，如通过开展团队建设活动，加强团队合作和沟通能力。
同时，建立一个有效的冲突解决机制，员工可以通过沟通、协商和调解来解决问题。
如果冲突无法解决，企业可以考虑进行人员调整或重新分配工作的措施，以缓解冲突。
4.培训需求案例：如何确定员工的培训需求？企业可以通过员工绩效评估、个人发展计划和职业规划等方法，确定员工的培训需求。
此外，还可以通过员工反馈、员工调研和跟踪市场趋势等方式，了解员工的培训需求。
根据这些信息，企业可以制定培训计划，为员工提供有针对性的培训和发展机会。
5.招聘失败案例：如何处理招聘失败的情况？企业可以进行后续回顾和反思，了解招聘失败的原因，并采取措施进行改进。
这可能包括重新评估招聘流程和标准，提升招聘团队的能力和专业素养，加强招聘渠道和品牌建设，以吸引更多合适的候选人。
同时，企业还可以与其他部门或招聘专业服务机构合作，提高招聘的成功率。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
20个案例分析：人力资源风险及其控制
20个案例分析：人力资源风险及其控制案例1: 欺诈行为的雇员公司X的一名雇员在财务部门进行了欺诈行为，造成了公司的财务损失。
为了控制这种风险，公司应该加强内部控制措施，例如实施严格的审计制度和监控系统，确保财务活动的透明度和准确性。
案例2: 雇佣不合格员工公司Y在招聘过程中雇佣了一个不合格的员工，导致他们无法胜任工作并给公司带来了一系列问题。
为了降低这种风险，公司应该加强招聘程序，包括仔细筛选和面试候选人，并进行背景调查，以确保雇佣合适的人选。
案例3: 高员工离职率公司Z的高层员工离职率较高，给公司的稳定性和运营带来了困扰。
为了控制这种风险，公司应该关注员工福利和职业发展，提供具有竞争力的薪酬和福利待遇，以及良好的工作环境和晋升机会。
案例4: 法律合规问题公司A因未遵守劳动法规定而面临法律诉讼和罚款。
为了控制这种风险，公司应该建立一个法律合规团队，负责监测和确保公司遵守所有相关法律法规，包括劳动法、雇佣合同和劳动关系等。
案例5: 员工不当行为公司B的一名员工在工作场所进行了不当行为，导致其他员工的投诉和不满。
为了控制这种风险，公司应该建立一个明确的行为准则和道德规范，提供培训和教育，以确保员工了解和遵守公司的行为规范。
案例6: 员工培训不足公司C的员工培训不足，导致他们无法胜任工作，影响公司的运营效率和业绩。
为了控制这种风险，公司应该投资于员工培训和发展计划，提供必要的技能和知识，以提高员工的能力和专业水平。
案例7: 薪资和福利不公平公司D的薪资和福利制度存在不公平现象，引发员工不满和不稳定。
为了控制这种风险，公司应该建立公平的薪酬和福利体系，确保员工的工资和福利合理、公正，并与市场竞争力保持一致。
案例8: 员工健康与安全问题公司E的员工在工作过程中受伤，并因此提起了诉讼。
为了控制这种风险，公司应该建立健康与安全管理制度，提供必要的培训和装备，确保员工的工作环境安全，并遵守相关的健康与安全法规。
人力资源管理心理学案例分析
案例7分析
• 思考问题:
1、亚通公司的冲突有哪些？原因是 什么？
2、如何解决亚通公司存在的冲突？
案例7分析
主要冲突与原因：
1、亚通公司管理层与中国员工间的冲突（群际冲突）
主要原因：①权力与地位 ②资源缺乏 ③价值观不 同
2、各部门之间的冲突。（群际冲突 ）
主要原因：①任务相互依 ②目标不相容
• 其次，全体从业人员的压力管理。
• 台塑的主管人员最怕“午餐汇报”。王永庆每天中 午都在公司里吃一盒便饭，用餐后便在会议室里召 见各事业单位的主管，先听他们的报告，然后会提 出很多犀利而又细微的问题逼问他们。主管人员为 应付这个“午餐汇报”，每周工作时间不少于70小 时，他们必须对自己所管辖部门的大事小事了然于 胸，对出现的问题作过真正的分析研究，才能够过 关。由于压力过大，工作紧张，台塑的主管人员很 多都患有胃病，医生们戏称是午餐汇报后的“台塑 后遗症”。
• 员工：是的，那为什么还要说呢？ • 经理：以你目前的工作表现来看，我想知道你最
近是不是在酗酒。我想证实一下自己的猜想。泰 德，你知道，我是很尊重你的。但是，你现在的 这种状况不能再这么继续下去。
• 员工：你怎么就能断定我喝酒了呢？我的意思是 说，这里的每一人都会因为一些应酬而免不了要 喝一些酒，你为什么就偏偏来说我呢？
袁：公司可以向顾客要价很高，但我的报酬不允 许我购买绚丽的衣服。我对把自己装扮得使客 户感到眩目这一点几乎没有兴趣。而且，我从 来没有听说过来自他们的抱怨。
郭：然而，我想你的仪表应当更加稳重一点。好， 让我们再谈谈另一件事。在对你的例行审计中 发现的一件事，我认为你做的不对。你连续三 周星期三请一个客户吃晚饭，但你填写的出车 单表明你每周都是在下午三点回家。那种行为 是不符合职业要求的，对于这三次离奇的晚餐 费用报销你怎么解释。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析案例一：周经理的烦恼Q公司是一家应用软件开发公司，最近与A公司签订了一个财务管理系统开发项目的合同，需要挑选一位项目经理，并组建一个项目团队。
由于Q公司正同步进行多个项目，没有足够数量的项目经理，而该项目又必须马上开始，于是公司领导决定任命有多次参与类似项目开发经验的程序员周工承担此项目的管理工作。
周经理接到任命后，立即开始着手组建项目团队,热火朝天地开始了人员的招聘,面试等工作。
人员确定以后，团队进入了项目开发阶段，工作进行一段时间后,擅长编程的周经理发现,管理工作远不如他原来的编程工作来得简单。
从项目一开始，整个团队就不断出现问题，成员之间矛盾接连不断，项目的任务也不能按时完成……项目工作一度中止,周经理急得像热锅上的蚂蚁。
公司的领导层也意识到问题的严重性,立即从其他项目组调来了一位项目经理帮辅周经理的工作.经过一系列的调整,该项目的开发工作才逐渐步入正轨……【案例剖析】项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作.在本案例中，主要出现了以下问题：（1）Q公司对项目经理的选择出现了一些问题。
项目经理不仅要具备扎实的专业知识、技能与项目工作经验，更要有良好的沟通、组织、协调、控制、领导等能力。
周经理具备良好专业基础技能，但是在管理技能上有一定欠缺,他从一开始就没有给自己准确的定位，以为项目经理的工作与之前他从事的开发工作差不多，因此，出现问题时便显得手忙脚乱.公司应该在周经理开始工作之前,对其进行管理技能的培训，让他具备从容面对新工作挑战的能力,或者公司可以直接招聘一位合格的项目经理来担任该项目的管理工作。
（2)项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责任。
目标促进团队工作的重要力量,他指引着团队工作的方向，周经理组建了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大家有劲也没使到一处来。
人力资源管理中的案例分析与总结
人力资源管理中的案例分析与总结人力资源管理即人力资源管理是企业运营及管理的重要组成部分，是将人力资源与企业发展目标相结合，以提高员工工作效率及企业竞争力为目的，进行的系统化管理和综合分析。
本文旨在对人力资源管理中的案例进行分析，并从中总结出对于发展具有参考意义的经验和对策。
一、自我评估，为员工提供成长机会公司A是一家虚拟现实技术（VR）企业，其整体技术水平较高，但公司员工中存在太多没有长远目标和没有自我评估意识的员工，而公司的技术是需要持续提升的，这对公司的长期发展构成了威胁。
通过对该公司的人力资源管理情况进行调查，针对业务的技术水平和人员素质的短板，提出了针对性的解决对策。
首先，对员工进行自我评估，通过了解其个人能力、职业规划和生涯目标等细节信息，为其提供相应的成长机会。
这不仅能够帮助员工完成自我认知和职业规划，而且还能够提高公司员工的整体素质和竞争力。
针对公司技术水平的提升，该企业增设VR技术培训师，对员工技能进行全面、系统的培训，重视员工知识的更新换代，使员工能够更好地了解公司技术更新换代情况，提升自身的竞争力。
二、员工激励，激发其创造力公司B是一家专门从事游戏开发的企业，员工素质高、创造力强，但其开发的产品市场表现普遍不高。
而对于这种情况，公司内部对于绩效和激励机制的缺失，已成为了制约员工的积极性和创造力的因素之一。
针对此问题，该公司进行了针对性的调整。
首先，该公司在激励机制上做出了改变，引入了绩效考核和激励奖金制度。
通过对员工的考核，鼓励员工争创佳绩，提升员工的工作成果。
其次，该公司重视公司文化的建设，以充分激发员工的创造性和创新性思维，激励员工从个人和公司出发，思考问题和解决问题的方式，并通过对员工日益丰富的感性感受和职业生涯目标等深层次需求的调查研究，了解员工的需求和想法。
三、员工管理，建立持续性营养公司C是一家市场开发管理实现工程（MDM）领域的科技公司，其在员工管理方面有着应有的人力资源保障措施，但发现企业目前面临的主要问题来自于员工的反馈，员工在公司管理方面的不满意情绪占据了很大的比例。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
企业人力资源管理师案例分析题汇总...
企业人力资源管理师案例分析题汇总1案例:林某是一家高科技企业的年轻的客户经理,有着双学位的学历背景和较好的客户资源,但是个性较强的林某, 常常是公司各种规章制度的"钉子户", 果不其然在公司新的绩效考核方法推行的过程中, 林某又一次"撞到枪口上".林某所在的公司所推行新的考核办法是根据每个员工本月工作的工时和工作完成度对其工作进行考核,考核结果与工资中的岗位工资和绩效工资挂钩,效益工资和员工创造出的相关效益挂钩.因为该公司有良好的信息化基础,工时是根据员工每日在信息化系统上填写的工作安排和其直接上级对员工工作安排工时的核定来累计的,员工的工作完成度也是上级领导对员工本月任务完成情况的客观反映.上月月末,该公司绩效考核专员根据信息化系统所提供的数据,发现林某上月的工时离标准工时差距很大而且林某的工作完成度也偏低,经过相关工资计算公式的演算,林某这个月的工资中的岗位工资和绩效工资要扣掉几百元钱.因此，拿到工资后的林某,面对工资数额的减少,非常激动,提出了如下几点质疑:1.工作安排不写不仅是他的错,因为上级朱某没有及时下达任务;2.没有完成相关的经济目标责任也不应该全由他承担,因为这和整个公司的团队实力有关;3.和他同一岗位的同事相比,他认为自己的成绩比别人好,而拿到手上的工资却比同事低的多,这太不公平.所以带着一身的怨气,林某走进了一向以严明著称的公司董事长赵某办公室……诊断分析: 这是一个典型的因为绩效评估结果而造成的纠纷,这个纠纷涉及的三个当事人分别是:林某——绩效评估的对象;朱某——绩效评估者;赵某——绩效评判者.简言之就是运动员,裁判和运动会主席之间的故事.我们先从三者的心理分析入手: 林某:考核不公正.林某对于考核不公正的看法产生于对于考核过程的责任归属有异议,对于考核结果横向比较的内部公平性赶到不满. 朱某: 考核真无奈. 朱某对于林某一向抱有"惜才"的心理, 对于林某平时的一些表现, 也仅仅是"点到为止". 对于根据系统计算出的考核结果,朱某也非常吃惊,并且面对这样的结果朱某感到很大的压力. 赵某:考核本应公正严明.面对考核结果,应该公正严明处理,不能因为任何一个个体而违反考核的原则, 考核的意义是让员工更好的工作,考核的关键是考核的过程而不是考核的结果. 从董事长赵某的态度和观念上,我们可以看到,这个问题的关键主要在考核的过程沟通和处理.作为林某, 在公司推行新的考核办法后,应该予以积极的配合,不能因为上级领导的放松而自我放松,并且对于工作上需要利用的公司资源应主动与公司沟通,而不是消极的等待公司来对责任的认定,至于与同事之间的横向比较也是因为缺乏对考核的理解,考核是对工作过程的一种综合评判,而并非单纯的对工作业绩的反馈, 林某所在的公司工作业绩更多的反映在员工效益工资和相关奖金中.作为林某的直接上级朱某,应该在日常工作中对于林某的一些工作行为及时予以提醒,指正,不能自己束缚住手脚,面对管理上的困难,也应该及时和上级请示,寻求上级的支持和方法上的建议,这样也不会将矛盾激化,出现自己被动的局面.所以就这个案例来说,矛盾的根源是林某自身对绩效考核缺乏理解和认识,同时林某的直接上级忽视了考核过程中的绩效沟通,缺乏管理的力度和方法.针对这样的情况,董事长赵某和林某进行了交流,向其阐述绩效考核的意义和相关方法,并对其工作上的一些行为和观念上的误区进行了指正,这使得林某心服口服, 更加深切的明白企业是需要的人才是德才兼备的.对于朱某,赵董事长向其建议了相关改进的工作方法, 并对他的工作提供了更多了支持,这使得朱某增加了管理的信心.于此同时,赵董事长降低了朱某和自己的工作完成度,在工资总额上都相应减少了.虽然从结果上看,案例中的三个当事人都扣了工资,但是林某的怨气没有了,朱某的困惑消除了,这个纠纷解决了. 思维纵深:1.绩效管理应注重过程沟通和反馈：我们常说的绩效管理通常有6个部分组成,分别是绩效目标的拟定,绩效目标沟通,绩效日常反馈和沟通,绩效结果评估,绩效面谈,绩效结果应用,这6 个环节形成一个闭环,有效的循环就代表着绩效管理的畅通进行.然而很多企业都忽视了绩效日常反馈和沟通这个环节,而把绩效工作的绝大部分时间花费在其它5个有形的环节中,这是一种重结果轻过程的行为.任何结果都是过程中行为积累导致的,缺乏对过程的管理,就难以控制结果的产生.在绩效管理过程中,绩效考评者在发现问题时,应及时与员工沟通,找到问题的根源,寻求解决的办法,使得绩效可以及时得以改善.这不仅避免了绩效结果的恶化,也履行了领导的责任,加强了与员工之间的感情.绩效考核对象在发现自己的绩效出现问题时,也应该积极主动和上级沟通,毕竟绩效考核是对自己的工作一种衡量.综上所述,绩效过程总沟通于反馈及时,就会使得考核双方对于绩效结果都感到正常合理, 意料之中,规避了很多绩效纠纷.2.绩效管理应注重对体系的完善和修正：该公司的绩效管理体系是新推行的一项制度,即便是按照较理想的状态确定的管理体系,在实际运行中还是需要与企业的文化相融合,需要得到员工的逐渐认同.因此应针对系统运行初期发现的问题及时改进.如:考评结果是否应和岗位工资挂钩的问题.3.注重对考评者绩效管理的培训：绩效考评者往往是公司的主管级以上干部,在公司的绩效管理中,他们是各个环节的实施者, 他们对绩效管理的理解,将影响考核结果的公正性,考核管理的有效性,面对员工他们又往往是绩效管理中种种疑问的最终解释者,所以对他们进行重点培训是非常有必要的.对其进行培训时应主意不单单是考核方法的培训,更重要是要对其在绩效沟通中方法和技巧的培训,让其真正明白绩效考核的意义,并将绩效考核的结果在对员工的日常管理中有效的运用起来.4.设置畅通的绩效沟通渠道：绩效管理的结果往往是和员工的工资相挂钩,只是因为各个企业中工资中与绩效考核的挂钩的部分和幅度不同而有所差异.但是正因为如此,绩效考核的结果变得异常敏感,如果过程中处理不好,极易导致员工情绪的激化,造成很多不必要的误解,这时畅通的绩效沟通渠道就显得异常重要, 应建立员工申诉机制和渠道,如果员工对绩效考评结果有异议,可提出申诉.在沟通渠道中,关键的人物是各级绩效考核的评判人,根据各个公司绩效考核办法的不同,他们既可以是各个隔级上级也可以是公司中人力资源工作的负责人和公司德高望重的领导,他们的公正往往是公司绩效管理公正最坚实的后盾.2案例2: 1 背景描述: A 公司是一家大型国有企业,经过多年的积累和发展,在业内已具有较高的知名度,目前公司现有员工二千人左右.公司采用职能式组织架构,公司总部只设职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务. 近年来,随着国家对国有企业管理方式的改革,A 公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制,建立了新的市场化的管理制度,并加强了公司的绩效考核工作.绩效考核工作是A 公司改制后重点开展的一项工作.公司的高层领导非常重视,人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施.人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》.在每年年底正式进行考核之前,人事部又出台当年的具体考核方案,以使考核达到可操作化程度. A 公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组.考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理. 考核内容主要包含三个方面:被考核单位的经营管理情况,包括该单位的财务情况,经营情况,管理目标的实现等方面;被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况;下一步工作打算,重点努力的方向.具体的考核细目侧重于经营指标的完成,思想品德,对于能力的定义则比较抽象.各业务部门(子公司)都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程. 对中层干部的考核完成后,公司领导在年终总结会上进行说明,并将具体情况反馈给个人.尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁,工资的升降等方面挂钩,但最后的结果总是不了了之,没有任何下文.对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握.子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况(该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务)来进行的;对于非业务人员的考核,无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行.通常的做法,都是到了年度要分奖金了,部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序. 公司在第一年进行操作时,获得了比较大的成功.由于被征求了意见,一般员工觉得受到了重视,感到非常满意.领导则觉得该方案得到了大多数人的支持,也觉得满意.但是,被考核者觉得自己的部门与其它部门相比,由于历史条件和现实条件不同,年初所定的指标不同,觉得相互之间无法平衡,心里还是不服. 考核者尽管需访谈三百人次左右,忙得团团转,但由于大权在握,体会到考核者的权威,还是乐此不疲.问题:根据提供的 A 公司绩效考核情况,就其绩效考核情况拟写一份绩效考核效果分析报告. (字数要求:800 字) 参考答案与评分标准: (1)题目:A 公司绩效考核效果分析报告(1 分) (2)背景:根据总公司提出的建设现代化企业制度的要求,为配合我公司的改制工作,强化企业管理,总公司要求人力资源部做好员工的绩效考核工作. (2 分) (3)实施内容:绩效考评工作得到了领导的重视.在公司领导的大力支持下,人事部是在原有干部考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》,并在每年年底正式进行考核之前,公布具体考核方案. 对中层干部的考核是由高层领导与相关的职能部门人员组成的考核小组实施.考核的方式和程序包括被考核者填写述职报告,在自己单位内召开全体职工大会进行述职,民意测评(范围涵盖全体职工) ,向科级干部甚至全体职工征求意见(访谈) ,考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理.考评内容包括经营管理情况,被考核者的德,能,勤,绩及管理工作情况和下一步工作打算. 对员工的考核由各部门的领导掌握. 对于非业务人员的考核, 无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行. 分) (3 效果: 好的方面:绩效考核起到了很好的上下级沟通作用,极大的调动了员工的积极性;对干部的考核方法,程序比较科学,一定程度上起到了考核作用. (3 分) 存在的不足:对干部的考核一些能力指标没有量化,不具有操作性(1 分) ;普通员工考核没有统一的操作程序和标准,随意性太大; (1 分)考核结果没有得到重视和应用,使考核工作流于形式; (1 分)对干部的考核,需要各分公司根据不同情况制定相应的标准,而不是一刀切(1分) .改进措施:建立公司的绩效考评体系,并制定相应的绩效考核制度. (1 分) 明确绩效考核的原则和目的. (1 分) 完善绩效考评的内容和等级标准.对员工的考核包括四方面:素质,能力,业绩,态度等.员工的等级标准:优秀(界定) , 称职(界定) ,基本称职(界定) ,不称职(界定) .干部等级标准:优秀,称职,基本称职,不称职. 分) (2 建立考核的评定与奖惩制度. (2 分) 进行考评结果反馈. (1 分)3案例:如何有效考核行政管理人员? 一家私营股份制企业,现有员工50 名,公司正在制订员工考核办法,要求尽量采用量化指标,每月进行评分,与绩效工资挂钩.问题是:针对公司行政管理人员,如办公室秘书,总经理助理,人事负责人如何制订考核标准?工作质量和工作效率如何?参考答案1.按我们的理解,该公司的员工考核办法是与绩效工资挂钩的,也就是说,绩效考核的主要目的是为绩效工资提供依据.如果是这样的话,一个核心主题是:行政管理人员与销售,生产等人员相比,其工作性质,产出特点,产出周期等均有很大差异,因而其绩效工资以及考核办法均需另类处理.2.除主持全局工作的中高层领导外, 行政管理人员的工作流程基本上属公司核心业务流程以外的辅助流程, 其工作主要属支持,服务性质,其产出特点是:均匀性,稳定性,间接性.每月工作内容很类似,按基本的作业程序操作,工作成果难以量化,对公司贡献的影响很间接.3.通过以上分析,我们有几点建议: 对小公司而言,业务是关键,业务人员是关键人才,如何考核与激励是公司的关键管理事宜.至于行政管理,大的方面需老板们亲力亲为;处理一般事务的行政管理人员,不是这个阶段的关键人才,公司不必投入太多的精力去"科学管理";管理是花成本的.这是一个原则. 一般来说,行政管理人员工资中的固定部分比例应相对高一些,月度不做与绩效工资挂钩的正式考核,半年或一年做一次与奖金挂钩的考核.既然贵公司想做月考月挂钩,一定有自身的理由和目的.只要能有效服务于自身目的,考核形式,标准就不是主要问题了. 比如: 许继集团的考核目的是淘汰5%的落后者, 因此最后的考核结果可以拉开比例至关重要. 有的公司考核目的是明确责任,那么职位说明书最关键,对照说明书中的职责考核即可. 如果要每月量化考核行政管理人员,一定要小心跌入"量化陷阱":大而全的量化,事后的量化,琐碎细节的量化.要有目标导向,成果导向与计划导向,要建立起员工行为与公司目标的正相关关系.例如:对人事负责人可以考核其"人才流失率"指标.同时,设计量化考核指标时,应注意以下原则:易理解;被考核者有相当的控制能力;考核内容的资料来源可信且获取成本低;考核内容可衡量,可实施. 对确实找不到直接量化指标的岗位或人员,可以选择以下方式:满意度调查,内部服务投诉次数,月度工作计划/任务考核等等.4案例诊断目标管理何以"迷失方向"?案例回放：某公司刚开始实行目标管理时,还属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今.应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间.每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡.除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……该公司的目标管理按如下几个步骤执行:1,目标的制定. 前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标.财年初的部门经理会议上总经理和副总经理, 各部门经理讨论协商确定该财年的目标; 每个部门在前一个月的25 日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份.目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重,质量和效率共同来决定.最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配.2,目标的实施. 目标的实施过程主要采用监督,督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间,质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目. 3,目标结果的评定与运用. 目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡.这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一. 在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中, 部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的.还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门) ,如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么. 目前人力资源部的人数有限,而且各司其职.面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理? 问题分析从这个案例中给出的信息来看,从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感.二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同.三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌.四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估. 而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力. 先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题, 主要有三种原因导致这种情况: 填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间.针对这一问题,可以抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡; 对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写. 与过去的管理方式发生冲突.很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感. 不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力.对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者,惩罚保守者,分化反对派的效果. 另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因:没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么. 我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标. 业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围.这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了.解决方法由于各个部门在工作内容,运作方式,职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重.财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;市场部门侧重于产品的推广,市场调查,顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容; 行政部门侧重于公司管理运作的效率,员工满意度,公司内部规章制度建设等内容.需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整.A,人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导,员工真正地认识到目标管理的真正意义.B,制定各部门,各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责,权限,工作量,要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标.具体实施中.C,部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好.D,可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数.这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断.E,可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而。
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇
信息化企业人力资源管理案例分析最新5篇人力资源管理经典案例1亨利·福特二世对于员工问题十分重视。
他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲：“我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。
而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。
”亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。
首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒铣鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工，互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。
他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。
贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。
工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。
例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。
由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。
另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。
此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。
这充分体现了员工参与决策的重要性。
目前，福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。
员工投入感、合作性不断提高，福特公司现在一辆车的生产成本减少了195美元。
从福特二世和今朝重振雄风的事例中我们也可以得到许多关于员工管理的启示。
一、尊重每一位员工这个宗旨就像一条看不见的线，贯穿于福特公司管理企业的活动，同时也贯穿于企业领导的思想。
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
人力资源管理实践中的典型案例分析
人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理实践能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提高企业的绩效和竞争力。
本文将通过分析几个典型案例，探讨人力资源管理在实践中的重要性以及所面临的挑战和解决方案。
案例一：谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以来都以其创新的企业文化和卓越的技术实力而闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌也有着独特的实践经验。
谷歌非常注重人才的招聘。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
为了吸引到最优秀的人才，谷歌采用了多种招聘渠道，包括校园招聘、内部推荐和社交媒体招聘等。
在招聘过程中，谷歌还设计了一系列富有挑战性和趣味性的面试环节，以评估候选人的综合素质。
此外，谷歌也非常重视人才的培养和发展。
公司为员工提供了丰富的培训课程和学习资源，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
同时，谷歌还推行了“20%时间制度”，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，从而激发员工的创新能力和工作积极性。
案例二：海底捞的员工激励机制海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功在很大程度上得益于其独特的员工激励机制。
海底捞为员工提供了良好的薪酬待遇和福利保障。
不仅如此，公司还注重对员工的情感关怀，为员工提供舒适的住宿环境和丰富的业余生活。
在工作中，海底捞赋予员工一定的决策权，让员工能够自主地为顾客提供优质的服务。
此外，海底捞还设立了多种奖励制度，如“功勋员工”、“优秀员工”等，对表现出色的员工进行表彰和奖励。
同时，公司还为员工提供了广阔的晋升空间，让员工看到自己在公司的发展前景。
案例三：诺基亚的战略转型与人力资源调整诺基亚曾经是手机行业的巨头，但在智能手机时代的竞争中逐渐失去了优势。
在战略转型的过程中，人力资源管理也面临着巨大的挑战。
随着业务的调整，诺基亚不得不进行大规模的裁员。
然而，裁员过程中的不当处理导致了员工士气的低落和企业形象的受损。
人力资源管理实践案例分析
人力资源管理实践案例分析概述人力资源管理是组织中至关重要的一项职能，涉及到员工招聘、培训发展、绩效管理、薪酬福利等多个方面。
本文将通过分析实际案例，探讨不同组织在人力资源管理实践中的具体做法和效果。
案例1：公司A的招聘策略公司A是一家创新科技企业，在迅速扩张的过程中面临着大量的员工招聘需求。
为了有效地吸引并留住高素质员工，该公司采取了以下几项招聘策略：1.聚焦于核心能力：公司A明确了自身核心业务领域，并针对性地进行招聘。
这样能够更好地匹配岗位需求，提高员工的专业素质和适应性。
2.多渠道发布招聘信息：除了传统的招聘网站外，公司A还积极利用社交媒体平台、校园宣讲会等渠道发布招聘信息，以便触达更广泛的求职者群体。
3.引入面试流程优化：为了提高招聘效率，公司A引入了在线面试工具和人工智能辅助评估系统，有效筛选出符合要求的候选人。
这些策略的实施使得公司A成功地招聘到一批高素质、适应性强的员工，促进了企业的快速发展。
案例2：公司B的绩效管理方案公司B是一家国际化制造企业，为了激励员工积极工作并提高绩效，他们采取了以下几项绩效管理措施：1.目标设定与跟踪：公司B通过与员工共同制定明确具体的个人、团队和部门目标，并定期跟踪和评估目标完成情况。
通过这种方式，员工可以清楚地知道自己所期望达到的成果，并且得到相应的奖励与认可。
2.360度反馈：除了领导对员工进行绩效评估外，公司B还引入了360度反馈机制。
通过让同事、下属和客户进行匿名评价，全面了解员工在各个方面的表现，并帮助他们改进不足之处。
3.培训与发展：公司B重视员工的培训与发展，提供各种学习机会和职业发展计划。
这样可以帮助员工不断提升技能和知识，以应对变化的市场需求。
通过这些绩效管理措施的实施，公司B成功地激发了员工的工作动力和创造力，提高了绩效水平，为企业的持续发展做出了重要贡献。
结论人力资源管理实践在组织中具有重要的作用。
通过采取适当的策略和措施，企业可以有效地吸引、培养和激励员工，进而提高组织整体的竞争力和经营绩效。
人力资源知识管理案例分析
人力资源知识管理案例分析人力资源管理案例第一部分人力资源规划案例1：某建筑公司的人力需求预测案例2：亚实公司聪明对待离职员工案例3：网星公司的员工保持策略案例4：通联集团2003年度人力资源管理计划第二部分工作分析案例5：一个工作分析面谈问题样本案例6：新吉公司的工作分析计划书案例7：一份“招聘专员”工作说明书第三部分员工招聘案例8：隐藏在招聘启事中的玄机案例9：某公司的招聘广告案例10：艾科公司人才的内部提拔案例11：面试听“损招”案例12：招聘面谈时的提问技巧案例一三：上海通用汽车（SGM）的“九大门坎”案例14：一份结构式面试清单第四部分员工培训案例一五：别具一格的杜邦培训案例16：海尔的个人生涯培训案例17：新员工计算机培训计划案例一八：一步一个脚印——美胜集团的大学生培训思维案例19：“五斗米”的培训模式案例20：西门子的多级培训制度第五部分绩效考核案例21 通用电气（中国）公司的考核秘笈案例22：简单清单法在秘书绩效考核中的运用案例23：朗讯评估每一天案例24：青啤集运输船西安公司的360°绩效考核案例25：聊天——另类思维的考核方式案例26：松下电器管理人员的考核案例27：一个成功的绩效改善的例子案例28：新昌电器商场售货员的销售业绩考核案例29：“100分俱乐部”带来了百万美元利润案例30：五角集团绩效考核管理制度第六部分薪酬管理案例31：泰斗网络公司三种岗位薪酬体系案例32：奇妙的经验曲线案例33：松下的薪酬制度变革案例34：解部朗读的薪酬管理案例35：核心员工个性化的福利方案案例36：龙山重型机械厂的组织工资制案例37：IBM公司的薪酬制度案例38：奔驰的员工持股案例39：A企业的薪酬曲线案例40：薪酬调查方法案例41：失败的高薪第七部分劳动关系案例42：CH公司的情感激励案例43：福特汽车公司人情化的员工管理案例44：新星林业机械厂的劳动安全管理案例45：SQ汽车股份有限公司的工会组织案例1：某建筑公司的人力需求预测在外部环境比较稳固的情况下快速需求预测某建筑公司是广东省一家中开支国有建筑企业。
人力资源管理师案例分析题及答案汇总
人力资源管理师（二、三级）案例分析复习资料第一章人力资源规划一、某公司主要经营油漆、壁纸以与自己生产的其他产品。
李总上任后将直线制改造为事业部制。
公司分三个事业部，各自拥生产、营销、销售的业务。
这三个部门除了和公司外的竞争者外，彼此之间也展开了竞争。
开始执行这种结构时效果相当不错，销售额增长了50%。
然而，最近人们发现了一些问题，譬如，在同一客户那里同时可以看到三个部门的业务代表在进行业务洽谈，同一天公司会有若干辆运货车给同一个客户运送公司的产品。
公司的管理层对实施事业部制产生了分歧，公司董事长也不像以前那样支持李总的做法了，但三个部门的经理坚决支持李总，甚至到了摊牌的地步。
李总认为，如果推动集中式管理，肯定会引起三个部门经理的反对，打击他们的积极性，如果坚持分散管理，管理层又可能出现不和。
1、请阐述事业部的缺点。
2、李总究竟该怎么办呢？答：1 事业部制的主要缺点是：容易造成组织结构重叠，管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
2（1）分散式管理应当注意企业内部协调与资源共享的问题。
实行部分集中式管理，将销售、配送集中到总部，成立营销中心。
（2）李总应引导下属以整个公司的利益为重，也只有这样才能使他们往远处看，并以开阔的心胸来接纳其他主管和同事。
二、某高校技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设研发团队、销售团队和技术支持团队，各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部和财务部）所产生的成本。
目前，公司共有138人，其中三个事业部104人，后勤部门30人，高层领导4人。
由于成立时间不到三年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。
因此，在工作任务繁重时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要，但在工作任务相对较少的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润率下降。
人力资源管理案例分析
人力资源管理案例分析人力资源是企业的核心和灵魂，其管理的好坏直接关系到企业的发展和竞争力。
本文将选取两个不同的案例，通过案例分析，探讨人力资源管理中的问题和解决方案。
1. 案例一：某公司销售团队的人力资源管理问题首先，该公司销售团队的管理方式存在问题，管理者过度强调业绩的结果导致了人员失衡。
一些高业绩的员工被过度关注，而大部分员工的需求和发展则被忽略。
其次，公司对于新员工的培训和引导不够充分。
新员工在加入公司后，缺乏充分的指导和培训，自我学习能力的不足容易导致刚入职便出现失误。
最后，公司员工绩效考核存在不合理的因素。
公司采取以销售业绩为核心的绩效考核制度，这导致了管理者和员工受到业绩考核的过度影响，相应的，员工的职业发展和个人能力提升的机会大大减少。
以上问题的解决方案是：1）调整销售团队的管理方式。
应强调以员工为本，重视员工发展，将员工的需求视为管理者必须考虑的重要事项，同时纠正管理者过度关注业绩的错误做法。
2）加强员工的培训和辅导。
公司应为新员工提供全面的培训计划和学习材料，并为员工建立良好的职业发展平台，激励员工自我发展和提高。
3）调整绩效考核制度。
应从员工个人能力提高和绩效目标完成度三个方面考虑，建立合理且有利于员工能力提升的绩效考核制度。
2. 案例二：某公司员工流失率高的人力资源管理问题该公司员工流失率过高，主要原因是员工晋升机会不足。
公司的晋升方式主要依据经验年限和能力考核，而忽略了员工的职业规划和学习发展。
解决该问题的方法如下：1）除了依据年限和考核能力，应该增加其他的晋升评估标准，比如眼界、知名度和综合能力等方面，让员工清晰了解自己的晋升途径，以及公司在晋升方面的标准。
2）公司应该加强员工的培训和提高学习发展机会。
公司可以设立学习平台，让员工有机会提高、升级职业技能和个人素质。
3）公司应该建立员工反馈机制。
通过员工反馈机制，了解员工的需求和期望，及时解决员工在工作和生活中遇到的困难和问题，避免员工出现离职的冲动。
20个案例分析：人力资源风险及其控制
20个案例分析：人力资源风险及其控制1. 招聘风险案例1：未充分调查招聘渠道风险描述：公司在招聘过程中，由于未对招聘渠道进行充分调查，导致招聘效果不理想，无法吸引到合适的人才。
公司在招聘过程中，由于未对招聘渠道进行充分调查，导致招聘效果不理想，无法吸引到合适的人才。
控制措施：公司在招聘前应对不同招聘渠道进行调查分析，选择适合公司需求的渠道，并定期对招聘效果进行评估和调整。
公司在招聘前应对不同招聘渠道进行调查分析，选择适合公司需求的渠道，并定期对招聘效果进行评估和调整。
---2. 培训与发展风险案例2：培训内容与实际工作不符风险描述：公司在对员工进行培训时，培训内容与实际工作需求不符，导致培训效果不佳。
公司在对员工进行培训时，培训内容与实际工作需求不符，导致培训效果不佳。
控制措施：公司在制定培训计划时，应充分了解员工的实际工作需求，确保培训内容与实际工作相符。
公司在制定培训计划时，应充分了解员工的实际工作需求，确保培训内容与实际工作相符。
---3. 绩效管理风险案例3：绩效考核标准不明确风险描述：公司在进行绩效考核时，考核标准不明确，导致员工对绩效考核结果产生异议。
公司在进行绩效考核时，考核标准不明确，导致员工对绩效考核结果产生异议。
控制措施：公司在制定绩效考核标准时，应明确、具体地设定考核指标，并与员工进行充分的沟通。
公司在制定绩效考核标准时，应明确、具体地设定考核指标，并与员工进行充分的沟通。
---4. 员工关系风险案例4：员工沟通渠道不畅通风险描述：公司在员工管理过程中，沟通渠道不畅通，导致员工意见无法及时反馈，影响团队和谐。
公司在员工管理过程中，沟通渠道不畅通，导致员工意见无法及时反馈，影响团队和谐。
控制措施：公司在管理过程中，应建立畅通的员工沟通渠道，定期举行员工座谈会，及时了解员工需求和意见。
公司在管理过程中，应建立畅通的员工沟通渠道，定期举行员工座谈会，及时了解员工需求和意见。
---5. 离职管理风险案例5：离职员工信息泄露风险描述：公司在处理离职员工时，未妥善处理离职员工的信息，导致公司机密泄露。
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(一)招聘中层管理者得困难远翔精密机械公司在最近几年招募中层管理职位上不断遇了困难。
该公司就是问题:(1)这家公司确实存在有提拔与招募问题吗?(2)如您就是咨询专家,您会有哪些建议?1.这个公司显然存在着选拔与招募方面得问题。
在这个案例里面,一开始她们注重内部选拔,但内部选拔觉得适应性比较差,不能适应新得知识得技能,不能满足岗位需要。
接着请外界得中介招募机构,招到一批工商管理专业得学生,还就是比较满意得,但最后还没有到岗位上就走了,所以说确实存在问题。
内部找不到满意得,而满意得外部人才又走了,这就就是问题得所在。
2.那么产生问题得原因就是什么呢?一般选拔人得条件比较高,要德才兼备,这往往就是一种理想。
在这种状态下,我们往往就是瞧能找不找得到人才。
在这里面,内部总就是找不到合适得人才。
一个可能就是员工得素质确实比较低。
接着可能就是她得要求比较高。
这种情况下,我们要做工作分析。
首先要分析问题得原因。
通过工作分析,确认哪个中层干部需要什么样得资质、能力、技能,给她们作一个分析,这样把她们得标准定实。
第二个就就是为什么招本专业得学生后又走了呢?那问题就是两年周期比较长,而这些人就是刚毕业,她们不懂管理,而这里既要懂专业,又要懂管理。
所以就直接去招聘又懂专业,又懂管理得人。
这样一来就有活干,她来之后,一定得到公司得重视,她得价值得以实现,那么当然她就不会搞砸,这个问题也就不会发生。
可能招得也不就是很合适,即使在这种情况下,我们还有一种改进办法,外部招聘这些管理类学生后,对她们说明理由。
就就是说,不就是永远在这里干,如果干了两年后,基本上提拔到管理层得岗位了,让她们瞧到曙光,瞧到希望,即使眼前在基层工作,有这样、那样得困难,但她们瞧到将来得发展,可能能忍受,可我们往往有些企业不告诉她,她们可能会走。
第四就是内部招聘,从素质上来讲,不一定符合岗位得要求,那么我们找一些有潜力得人,进行培训。
如此一来,这个问题就能解决。
(二)当夏教授到京泰钢管公司参观访问时,接待并陪同她访问得年轻人孙晋给她留下了深刻印象。
孙晋就是该公司人力资源经理助理,主要负责工作分析。
公司专门指思考题:1.景泰公司工作分析得显著特点就是什么?2.您认为夏教授应向厂长提交一份什么样得报告?1、该公司得工作分析得显著特点就是。
由专家参与指导开展工作分析,并准确得与现实工作相结合,及时根据实际问题,修改工作分析中所出现得不足与漏洞。
2、该公司得工作分析做得比较到位。
但就是仅仅就是从内部层面上进行得工作分析。
表现在内部工程师参与、现场人员反馈。
这样可以短期得满足公司得发展。
但就是作为长期得事情,建议引进新得分析思路,以便晚上内部管理与外部相脱节得问题。
(三)PS计算机网络技术有限公司就是一家专门从事软件开发、电子商务、系统集成、计算机产品代理销售得IT 高新企业。
最近,PS公司准备招聘客户经理,主要从事网络产品得推广, 请根据案例回答以下问题:(1)在面试实施过程中应注意掌握哪些技巧？(2)根据上述资料,为“沟通能力”指标设计一个面试提问与评分标准。
解析:(1) 面试实施技巧:①充分准备。
②灵活提问。
③多听少说。
④善于提取要点。
⑤进行阶段性总结。
⑥排除各种干扰。
⑦不要带有个人偏见。
⑧在倾听时注意思考。
⑨注意肢体语言信息。
⑩创造与谐得面试气氛。
(2) ①提出得问题就是行为性得问题。
②所设计得问题内容应针对沟通能力,与指标说明内容密切相关。
③所设计得评分标准应针对沟通能力得指标内容.评分等级数量不少于3个④各评分等级之间有明显得区别,易丁评定。
⑤每个评分等级要有相应得分值。
⑥有同答问题得时间限定。
)背景内容概要:米勒得难题就是她就是一个离婚后带着三个孩子单独过得单亲妈妈,她得工作时间就是8:00～17:00,孩子们每天9:00上课,15:30下课,放学后孩子们得生活学习米勒已经安排好了,但她如何能在早上送完孩子上课后准时上班？思考:1、有人建议再婚,才能免于生活得压力,可以在家全心全意得照顾自己得家庭与孩子,谈一下您得瞧法？2、有人认为实行弹性工作制可以解决利滋.米勒得困难,谈谈有哪些工作可以用弹性工作时间制得？3、中国目前得单身父亲、单身母亲会遇到哪些困难,结合利滋.米勒得案例,谈中国人力资源管理已经开始面临哪些挑战？答:1、此观点带有一定得性别歧视性。
2、知识型得员工中得大部分职位就是可以考虑弹性工作时间制得,另外非服务性职位都可以参照,但就公共部门来说,其服务对象与时间得不确定性,使其工作要实行弹性工作时间制有一定得困难。
3、此案例中反映着中国人力资源面临着“尚嫌僵化得组织管理与日益张扬得个性需求”间得矛盾,这种矛盾首先就是因为对于个性化需求得尊重不够;其次,这种矛盾在微观层面源于较为僵化得组织管理,包括组织结构,管理技术缺乏,管理者得惰性以及领导得不重视;最后,从技术上得解决途径瞧除了“弹性工作时间”外还可以采用“菜单式”福利模式,组织可以提供多种福利让员工选择,当然这也包括类似家政服务或折合补贴让与员工请家政人员等。
(五)关于年龄歧视得问题(中国存在得问题)背景内容概要:戴拉维尔与哈桑铁路公司因经营不善被太平洋铁路公司收购,收购时太平洋铁路公司中止了40岁以上员工得雇佣,一个月后,新公司成立了新部门,又雇佣了9名小于40岁得新员工,四个月后戴拉维尔与哈桑铁路公司又重新从太平洋公司手中购回了公司,并保留了新成立得部思考:1、您认为雇主得意见合理吗？如不合理您认为应如何驳斥雇主得瞧法？2、请从人力资源管理得角度,谈组织如何避免出台带有年龄歧视色彩得政策？3、中国目前得员工下岗问题,买断工龄问题等问题与年龄歧视有关吗？请分析她们之间得关系,并谈谈您对这个问题得思考。
答:1、雇主得这一行为就是种变相得裁员,客观上带有年龄歧视,故就是不合理得。
2、首先,对于一个立足长远得组织来说,需要有定期得员工年龄结构预警、溢出与代谢机制,不要大量积累某一年龄得员工以至于突然发现组织得年龄结构出现问题;其次,与此相配套,要加强人力资源规划工作,通过招聘、培训、开发,使得年轻人可以及时得充实到各级岗位上;再次,对于不同年龄段员工得激励要有不同得侧重,采用多元化得激励,使得对于高龄员工激励尽可能得不以货币形式出现;最后,要熟悉公司所在地得法律、法规。
3、年龄歧视本质上就是为避免支付更高得用人成本,这就就是通常所说得“甩包袱”,但就是中国得情况更加复杂,有得国企确实就是因为市场得占有率低,经营不善而被迫让员工“下岗”;而对于有得国企来说这些举措视为了所谓得“改制”(也就就是变相私有化)开路。
与案例相比,首先组织所处得外部环境就不一样,一个基本上受市场影响,而另一个其她因素得作用也不小,其次,就是法律规定与责任得追究也有所不同。
(六)政府雇员得讨论政府雇员制在中国得推行始于2002年6月。
当时,随着《吉林省人民政府雇员管理试行办法》出台,吉林成为国内首个“吃螃蟹”得地区。
2003年底,吉林省政府与首批政府雇员签订聘用合同。
2004年8月1日,深圳市正式实施政府雇员制,此前,上海、无锡、武汉、长沙、珠海等地都推出了这项制度。
一时间,“政府雇员”成为社会关注得焦点。
无论就是政府官员、专家学者,还就是那些留心自己有无可能成为政府雇员得普通民众,都不约而同地在探讨、争论这项制度得利弊得失。
乐观者认为,政府雇员制就是“一种崭新得干部人事制度”;相反得意见认为,政府雇员制并不适合国情,应该缓刑。
思考:1、试分析“政府雇员”制与传统公务员制度相比有何区别？2、结合实际分析在推行政府雇员制中应注意哪些问题？答:政府雇员制与传统公务员制度得区别如下:1、适用得法律规范不同。
2、用人方式不一样。
无论就是选任还就是委任,公务员制度都就是刚性得,一般来讲雇佣都就是终身得。
而政府雇员制得用人模式与企业一样,就是市场化得,唯一不同之处就就是雇主不就是组织而就是政府。
3、管理方式不一样。
对公务员得管理就是以法律规范作为依据,而雇员则完全按照合同进行管理,就是一种组织化得管理模式。
4、薪酬不一样。
公务员制度有一套完整得工资体系,按照职务、级别得不同,享有不同得工资,就是刚性得薪酬体系。
政府雇员制则就是按岗定薪,并参照人才市场行情与职业风险程度上下浮动。
推行政府雇员制在推行中应注意以下问题:1各地在决定就是否要引入政府雇员制得过程中,要充分考虑自身得经济发展水平、人员素质、客观现实要求与财政支付能力。
最好先试点、总结,再规范推行。
要严防形式主义,不管自身条件具备与否,一哄而起推行雇员制。
2、由于整体制度处于探索阶段,目前这一制度推行得范围不宜过快,以确保干部人事队伍得基本稳定。
应主要在高端人才与低端人才这两个群体中推行。
3、要科学确定政府雇员得数量,控制好政府用人成本,严防通过推行政府雇员制变相提高公务员得待遇、扩大政府机关人员得编制。
4、目前我国还没有关于政府雇员制得法律法规,相关法律如劳动法等得规定也很不完善。
因此,有关部门应尽快着手建立与完善政府雇员制得法律制度,为政府雇员制得推行提供法律保障。
5、设置政府雇员薪酬标准时要进行充分调查研究,根据人才市场得具体行情确定,薪酬标准确定之后,还要根据市场变化及时调整。
6、在政府雇员得聘用、考核、晋升等多个环节,都应建立科学得标准与程序。
要通过专家组或中介组织等方式,对其进行科学化、社会化、专业化评价。
(七)内部招募与外部供给东风厂就是一家大型得及其制造厂,全厂员工一万人左右,最近有件事在厂部开会讨论时出现了分歧,事情就是这样得:厂力最近产品滞销,厂部决定加强销售科得力量,原来得销售科长已退休,现有两位副科长,所有厂里急需一名销售科长。
刘副厂长认为:销售科长最好就是由两位副科长中产生,这样一方面业务比较熟悉,另一方面有利于调动组织内部员工得积极性。
分析:1、分析人员内部招募与外部供给各有什么优势？2、如果您就是决策者,您会如何处理这一问题？为什么？答:1、内部招募得优势:第一,组织现有人员对组织得运行机制与组织文化有很好得了解与适应性;第二,组织对现有人员各方面得情况有一定得了解,能够选到比较恰当得人选;第三,对组织内部人员进行提升,对其她人员有激励作用。
外部招募得优势:第一,外部人员可以较好地避免内部原有得矛盾;第二组织外部人员由于没有受到组织文化同化,具有创新思想。
2、首先,对销售工作中得问题进行分析,瞧其原因出自于哪里,如果因为现有得管理者因循守旧,内部矛盾或现有组织文化得问题,则考虑外部引入,如果就是因为一时得外部市场影响,则可以考虑坚持内部提升。
其次,如果要外部引入,建议要明确任职资格与权责关系,使得任职者在组织中有起码得权威。
再次,如果内部提升,建议采取内部竞争,对象不仅仅局限于现有得两位销售副科长。