一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理
2024年一建管理笔记
2024年一建管理笔记一、项目管理的基本概念。
咱得知道哈，项目管理就是运用各种知识、技能、方法和工具，为了满足或者超越项目有关各方对项目的要求与期望，所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。
比如说，建一栋大楼，从开始规划到最后完工，这中间的各种安排、协调，都属于项目管理的范畴。
二、建设工程项目管理的目标和任务。
这里面又有好多小知识点呢。
1. 项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
就像盖房子，先得有个大概的想法（设计前准备），然后设计图纸，接着开始施工，完工前准备好各种验收的事儿（动用前准备），最后还有个保修阶段，保障质量嘛。
2. 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
简单说，就是要在规定的时间内，花最少的钱，把项目高质量地完成。
三、组织论和组织工具。
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织。
1. 组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门或各管理人员）之间的指令关系。
常见的组织结构模式有职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。
职能组织结构就像是好多领导管一个小兵，容易出现多头指挥的情况；线性组织结构就是一个领导管一个小兵，指令唯一；矩阵组织结构呢，就是既有纵向的领导，又有横向的协调，比较灵活。
2. 组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
工作任务分工就是明确谁该干啥；管理职能分工就是确定谁有啥权力，该做哪些管理方面的事儿。
3. 工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
比如说，盖房子得先打地基，再砌墙，这就是一种工作流程。
四、建设工程项目策划。
项目策划分为项目决策阶段的策划和项目实施阶段的策划。
1. 项目决策阶段策划的主要任务是定义项目开发或建设的任务和意义。
一级建造师项目管理笔记
项目管理1、项目实施阶段：准备、设计、施工、动用前准备、保修期。
2、项目管理内涵：自项目开始到完成、通过项目策划、项目控制、使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
3、项目管理核心任务：项目的目标控制4、项目管理类型：业主方、设计方、施工方、供货方、总承包方5、项目全寿命周期;决策阶段、实施阶段、使用阶段6、决策阶段管理的主要任务：确定（组织、建设地点、建设任务和原则、资金、目标）7、建设工程管理核心任务：为工程的建设和使用增值。
8、工程总承包管理：包括项目部的项目管理活动和企业职能部门参与的项目管理活动。
9、项目范围管理：范围计划编制、范围定义、范围验证、范围变更控制。
10、项目系统特征：一次性、全寿命持续时间长、多任务、多单位。
11、系统目标实现的主要依据：组织、人、方法与工具、12、项目目标控制措施：组织、技术、经济、管理13、组织论：组织结构模式（职能、线性、矩阵）、组织分工（工作任务、管理职能）、工作流程组织（管理工作、信息处理、物质流程）14、组织工具：项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图）15、线性组织结构：惟一指令源、指令路径过长、系统运行困难。
16、矩阵组织结构：适用于大的组织系统。
17、管理职能分工表：项目经理、工作部门、各工作岗位职能分工。
18、项目环境和条件：自然、宏观经济、政策、市场、建设。
19、管理策划：实施期管理总体方案、运营期设施管理总体方案、经营管理管理总体方案。
20、合同策划：合同结构、合同内容和文本、实施期合同结构总体方案。
21、经济策划：项目建设成本分析、效益分析、融资方案、编制资金需求量计划。
22、技术策划：技术方案分析和论证、关键技术分析和论证、技术标准的应用和制定23、业主方项目管理方式：业主方自行管理、项目管理咨询公司、双方共同管理。
24、工程总承包方式：设计-施工总承包、设计采购施工总承包25、总承包意义：通过设计与施工的组织集成、达到为项目建设增值的目的。
一级建造师项目管理知识点所有笔记
一级建造师项目管理知识点所有笔记要说这一级建造师的项目管理知识点啊，那可真是多如牛毛，把我这脑袋都快塞爆啦！但为了能在这建筑行业里闯出一番名堂，我是咬着牙、瞪着眼，使劲儿地学。
就拿那项目进度计划这部分来说吧，里面的关键线路法、计划评审技术，刚开始真把我绕得晕头转向。
我记得有一次，我坐在书桌前，面前摊开的书和笔记乱七八糟，就像我混乱的思绪一样。
我盯着那些复杂的网络图，试图找出关键线路，眼睛都快看花了。
这时候我心里那个着急呀，“这咋就这么难呢？”我嘴里嘟囔着。
我拿着笔，在纸上不停地比划，一会儿画个箭头，一会儿又擦掉重新来。
时间一分一秒过去，我额头上都冒出了汗珠。
我家那调皮的小猫跑过来，在我的脚边蹭来蹭去，还喵喵叫着，好像在说：“主人，别学啦，陪我玩玩嘛。
”可我哪有心思理它呀，我满心都是这项目进度计划。
好不容易，我好像有点眉目了，关键线路终于被我找出来了。
那一刻，我就像打了一场大胜仗似的，心里别提多高兴了。
我激动得差点跳起来，“哎呀，我可算弄明白了！”再说说项目成本管理吧，这可是个重头戏。
成本估算、成本预算、成本控制，每一个环节都不能马虎。
有一回，我为了搞清楚一个成本估算的公式，愣是在纸上算了好几页。
我一会儿翻书，一会儿查资料，忙得不亦乐乎。
算着算着，我发现自己之前的一个小错误，“哎呀，差点就错大啦！”我赶紧改正，那认真劲儿，就好像在数自己兜里的钱一样，一分一毫都不能错。
还有项目质量管理，什么质量计划、质量控制、质量保证，各种方法和工具让人眼花缭乱。
记得有一次，我去一个建筑工地实地观察，看到工人们在施工过程中严格按照质量标准操作，那认真的样子让我深受触动。
我就在想，这项目质量管理可真是马虎不得，要是出了问题，那可不是闹着玩的。
项目风险管理也是个让人头疼的家伙。
风险识别、风险评估、风险应对，每一步都需要谨慎小心。
我曾经为了分析一个项目可能面临的风险，把自己关在房间里整整一天，列出了一张长长的风险清单。
看着那密密麻麻的字，我自己都吓了一跳，“这风险还真不少啊！”项目人力资源管理也不简单。
一级建造师建设工程项目管理原创学习笔记已归纳成表格版便于记忆
一级建造师建设工程项目管理原创学习笔记已归纳成表格版便于记忆1、cv=bcwp-acwp；sv=bcwp-bcws。
2、cv>0，效率高；sv>0，进度快。
反之，cv<0，效率低；sv<0，进度慢。
3、效率高（低）与效率较高（低）的区别：当bcwp与acwp相隔于bcws时，效率高（低），cv绝对值相对较大；bcwp与acwp靠近时，效率较高（低），cv绝对值相对较小。
4、进度快（慢）与进度较快（慢）的区别：当bcwp与bcws相隔于acwp时，进度快（慢），sv绝对值相对较大；bcwp与bcws靠近时，进度较快（慢），sv绝对值相对较小。
5、acwpbcws时，投入延后。
也就是说，已完工作实际费用小于计划工作预算费用时，投入超前；反之，投入延后。
项目经济核算的“三同步”，就是统计核算、业务核算、会计核算的“三同步”。
统计核算即产值统计，业务核算即人力资源和物质资源的消耗统计，会计核算即成本会计核算。
根据项目经济活动的规律，这三者之间有着必然的同步关系。
这种规律性的同步关系，具体表现为：完成多少产值，消耗多少资源，发生多少成本，三者应该同步。
项目管理类型（利益）业主方（业主）施工方（施工、整体）目标投资、进度、质量任务项目实施阶段的全过程造价、施工进度、三控三管主要在施工阶段，以及工程施工质量与施工安全的协调（注意设计成本、工程投资和设计方在工程实施阶段其他阶段的投资主要在设计阶段，以及几个工程的设计质量实施阶段其他阶段的工程（设计、总体）设计进度）控制、供应商、供应商的成本和供应商的参与者是：业主处于施工阶段，这也涉及项目（供应、总体）进度、供应商的质量所有者、设计和项目实施阶段其他阶段的项目总投资、总承包商（总承包商）和总承包商涉及项目成本，工程进度、全过程（总包、总包）工程质量、工程安全注：1。
“投资”仅供业主使用。
设计直接决定项目投资，总承包商也应进行设计。
2.任何一方的项目管理均为实施阶段（设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、使用前准备阶段、保修期、5个阶段）的全过程，但施工方除外（施工方无设计准备阶段）。
一级建造师项目管理总结笔记
一级建造师项目管理总结笔记作为一名在建筑行业摸爬滚打多年的“老兵”，参与过不少项目，也积累了一些关于一级建造师项目管理的心得体会。
今天，就来跟大家唠唠这其中的门道。
还记得那是一个阳光明媚的春天，我接手了一个大型商业综合体的建设项目。
这项目规模大、工期紧、要求高，对我来说，既是挑战，也是机遇。
刚进场的时候，那场面真是一片混乱。
工地上到处是堆积如山的材料，施工人员像无头苍蝇一样乱转，各个施工班组之间的协调简直就是一场噩梦。
我心里那个着急啊，就像热锅上的蚂蚁，团团转。
为了尽快理清头绪，我决定从项目的规划和组织开始入手。
我把整个项目分解成了一个个小的任务单元，给每个任务都设定了明确的目标和时间节点。
然后，我组织了一场“大型相亲会”，哦不对，是一场施工班组协调会。
在会上，我让每个班组的负责人都详细介绍了他们的工作内容和困难，大家一起讨论解决方案。
这一招还真管用，经过一番激烈的讨论，各个班组之间终于达成了初步的共识，知道了该怎么配合，不再是各自为战。
但是，问题可没这么容易就解决。
在施工过程中，材料的供应又出了岔子。
有一次，我们急需一批钢材，结果供应商那边居然给耽误了，说是运输途中出了车祸。
这可把我急坏了，工期不等人啊！没办法，我只能一边安抚施工人员的情绪，一边赶紧联系其他供应商，看看能不能临时调一批钢材过来。
那几天，我电话都快被打爆了，整个人都处于高度紧张的状态。
好在最后，新的钢材及时运到了，没有耽误太多的工期。
不过，这也给我敲响了警钟，材料供应可不能只依赖一家供应商，得多找几家备用，以防万一。
说到人员管理，这也是个让人头疼的问题。
我们项目上有个老师傅，技术那是没得说，但是脾气特别倔，听不进别人的意见。
有一次，他坚持要按照自己的方法施工，结果差点出了质量问题。
我找他谈心，好说歹说，他就是不听，还跟我急眼。
最后，我没办法，只能拿出规范和标准，一条条给他指出来，告诉他这样做的危害。
可能是看到我态度坚决，也可能是被我说动了，他终于妥协了，按照正确的方法进行了整改。
一建《项目管理》学习笔记复习课程
一、建设工程项目管理的目标和任务（30分）建设项目的全周期包括决策阶段、实施阶段、使用阶段（运行、运营阶段）。
建设工程管理分为决策阶段管理、实施阶段管理、使用阶段的管理。
建设工程管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
项目立项（立项批准）是项目决策阶段的标志。
决策阶段的任务是明确项目的定义，实施阶段的任务是通过项目管理使目标得以实现。
项目管理的时间范畴是实施阶段。
注意与建设工程管理区分。
实施阶段分为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
项目管理的内涵是：通过项目策划和项目控制使得项目的费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
项目管理的核心任务是目标控制。
项目管理分为：业主方的项目管理（投资方、开发方、咨询公司）设计方的项目管理施工方的项目管理（施工总包方，施工总包管理方，分包方）供货方的项目管理建设项目总承包方的项目管理。
业主方的项目管理往往是该项目的项目管理核心。
业主方的项目管理目标：投资目标、进度目标、质量目标。
设计方的项目管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标、设计的质量目标、项目的投资目标。
供货方的项目管理目标：供货方的成本目标、供货的进度目标、供货的质量目标。
项目总承包方的项目管理目标：工程建设的安全管理目标、总投资目标和总包的成本目标、总包的进度目标、总包的质量目标。
施工方的项目管理目标：施工的安全管理目标、施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
业主方的项目管理任务：安全管理、合同管理、信息管理、投资控制、进度控制、质量控制、组织和协调。
三控三管一协调。
其他各方的任务均为“三控三管一协调”，但是要各自加上设计、供货、施工的。
除施工方，各方的项目管理工作都涉及整个实施阶段，但是设计方的项目管理主要工作是在设计阶段，供货方和施工方主要是在施工阶段。
施工方的项目管理工作不涉及涉及前准备阶段。
组织是目标能否实现的决定性因素。
组织论是研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
2024年一建《项目管理》记忆口诀
一级建造师《建设工程项目管理》记忆口诀归纳1、项目资本金制度项目资本金可以用货币出资，也可以用实物、工业产权、非专利技术、土地使用权作价出资。
【速记总结：货物非产地】2、项目监理机构人员职责监理员应履行下列职责：(1)检查施工单位投入工程的人力、主要设备的使用及运行状况；(2)进行见证取样；(3)复核工程计量有关数据；(4)检查工序施工结果；(5)发现施工作业中的问题，及时指出并向专业监理工程师报告。
【速记总结：人、设备、见证、计量、工序】3、工程项目管理组织4、项目经理应具有但不限于下列权限：(1)参与项目投标及施工合同签订。
(2)参与组建项目经理部，提名项目副经理、项目技术负责人，选用项目团队成员。
(3)主持项目经理部工作，组织制定项目经理部管理制度。
(4)决定企业授权范围内的资源投入和使用。
(5)参与分包合同和供货合同签订。
(6)在授权范围内直接与项目相关方进行沟通。
(7)根据企业考核评价办法组织项目团队成员绩效考核评价，按企业薪酬制度拟定项目团队成员绩效工资分配方案，提出不称职管理人员解聘建议。
【速记总结：三参与、两授权、两组织、一主持】5、施工组织设计施工组织总设计单位工程施工组织设计施工方案的内容群体、特大工程单位工程分部分项工程（1）工程概况（2）总体施工部署（3）施工总进度计划（4）总体施工准备与主要资源配置计划（5）主要施工方法（6）施工总平面布置（1）工程概况（2）施工部署（3）施工进度计划（4）施工准备与资源配置计划（5）主要施工方案（6）施工现场平面布置（1）工程概况（2）施工安排（3）施工进度计划（4）施工准备与资源配置计划（5）施工方法及工艺要求6、施工组织总设计编制程序施工总进度计划可按以下程序编制：(1)计算工程量。
(2)确定各单位工程施工期限。
(3)确定各单位工程的开竣工时间和相互搭接关系。
(4)编制初步施工总进度计划。
(5)形成正式的施工总进度计划。
【速记口诀：算量时间期限编制形成总进度计划】7、施工风险管理过程施工风险管理过程包括施工全过程的风险识别、风险评估、风险应对和风险监控。
一级建造师 项目管理 学习笔记-需要背下来的知识点
《一级建造师项目管理》学习笔记1、建设工程项目的全寿命周期包括项目决策阶段DM、实施阶段PM和使用阶段FM。
2、建设工程管理工作是一种增值服务工作，其核心任务是为工程的建设和使用增值。
3、建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段，包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以事先。
所以项目管理的核心任务是项目的目标控制；4、建设项目总承包（或称建设项目工程总承包）方的项目管理有：设计和施工任务综合承包（DB模式），或设计、采购和施工任务综合的承包（EPC承包）的项目管理等。
5、安全管理是项目管理中的最重要任务；6、工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理、采购管理、施工管理、试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理、费用管理、折百材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。
7、系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否事先的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。
8、组织论是一门学科，他主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科；9、组织工具是组织论的应用手段，包括：1）项目结构图；2）组织结构图（管理组织结构图）；3）工作任务分工表；4）管理职能分工表；5）工作流程图等；10、项目结构图（WBS）他通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务；11、项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点和参考以下原则进行：1）考虑项目进展的总体部署；2）考虑项目的组成；3）有利于项目实施任务的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构；4）有利于项目目标的控制；5）结合项目管理的组织结构等；12、项目管理任务分工表，是一个项目的组织设计文件的一部分；随着工程的进展，任务分工表还将不断神话和细化调整；明确主办、协办、配合部门；13、管理是由提出问题、筹划、决策、执行、检查等多各环节组成的过程。
一级建造师考试《项目管理》背记口诀
一级建造师考试《项目管理》背记口诀一级建造师考试《项目管理》背记口诀相关参考内容如下：1. 项目管理概述项目大而长、范围变化强、风险更高。
项目目标明确定、计划精心编，控制全过程，实现目标权包。
流程全面考，有六个过程阶段。
组织、控制、监督首，信息沟通要平衡。
敏捷方法可选用，适应需求变化好。
项目管理成功关，高效团队需在身。
2. 项目启动过程项目经理准备工作繁，协议较公正才能保障。
项目合同要详述，说明项目范围和约束。
项目启动会高效开，并记录决策和约定。
制定项目章程、解决业益界定。
明确项目目标、分析风险阶段。
关键目标要设定定，排除约束障碍非。
3. 项目规划过程项目管理计划性，知识都要控透。
MBP是基础项，详细度要提高。
目标里比较靠，进度要具体排。
费用估算结合好，同经营计划挂。
质量、范围也要备，沟通计划要争。
4. 项目执行过程项目运营全程分，复杂被细化更好。
实施项目编码计，采购计划需掌握。
工作任务量要统计，风险控制优要。
资源分配需平衡，发生变更要导。
管理变更也重要，记得做记录好。
5. 项目监控过程监控周期固定，监控对象要具体。
检查计划和成本、进度变化与否。
确认项目进展和结果，制定处理方案和措施。
定期汇报沟通好，追踪问题处理到位。
全面监控追踪好，控制风险尤为重要。
6. 项目收尾过程项目收尾工作要组织好，签署交接才算周全。
确认成果和评价好，存档资料不容漏。
开展项目总结沟通，准备公告要讲清。
总结经验、教训要有计划，反馈推广需组织协会开展。
7. 项目整体管理知识项目各阶段精细管，阶段交接需细心。
项目干系人重要，需求变更需掌控。
管理四要素，人、物、财、法要掌握。
项目组织结构要设定，管理手段和工具需运用好。
团队、沟通、冲突都要管，时间和成本也要管。
8. 项目经济管理知识综合分析是重要，提高经济效益是标准。
投资计划做详细，保证项目可行性。
财务评估要全面，告知利益相关方。
成本预测要准确，控制费用低廉。
项目报酬要达标，成本风险要防范。
一级建造师项目管理背诵笔记
1、决策阶段管理的主要任务及包括内容？①②③④⑤⑥⑦⑧⑨⑩2、①全寿命周期包括决策、实施、使用阶段②项目管理核心任务是项目的目标控制③项目立项是项目决策的标志；项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
④实施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修期。
实施阶段任务是通过管理使项目的目标得以实现。
⑤业主方的项目管理是管理的核心业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，。
⑥安全管理是项目管理中的最重要的任务。
⑦按建设工程项目不同参与方工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
⑧项目全寿命管理包括决策阶段的开发管理（DM）、使用阶段的项目管理(PM)、使用阶段的设施管理(FM)。
⑨项目管理中应用信息技术，包括项目管理信息系统(PMIS)和项目信息门户（PIP），即业主和项目各参与方在互联网平台上进行项目管理等。
⑩涉及总投资控制的管理方有业主方、建设工程总承包方、设计方3、组织论？（重点每年必考）4、建设工程项目决策、实施阶段策划的主要任务？策划的目的?过程？5、建设工程项目管理规划是？阶段？属于的范畴？包括哪二类？分别由谁编制？6、施工总承包与总承包管理？（见附表）7、国际上建设工程总承包？采购？设计？业主项目管理？★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资指定供货商；承包商采购。
★设计任务委托模式：设计总负责单位（视需要再委托）；平行委托多个设计单位。
★国际上业主方项目管理方式：自行；委托项目管理咨询公司；共同（在咨询公司委派项目经理领导下工作）。
8、施工组织总设计的编制程序？★拟定施工方案后才可编制施工总进度计划；★编制施工总进度计划后才可编制资源需求量计划；★施工的总体部署和施工方案往往可以交叉进行。
一级建造师项目管理知识点所有笔记
一级建造师项目管理知识点所有笔记说到一级建造师的项目管理知识点，那可真是让我又爱又恨！这一路走来，简直就是一部充满酸甜苦辣的“奋斗史”。
记得刚开始接触这些知识点的时候，我整个人都懵了。
那密密麻麻的文字，复杂的图表，还有一堆让人头疼的公式，感觉就像走进了一个迷宫，怎么都找不到出口。
先来说说项目管理的五大过程组吧，启动、规划、执行、监控和收尾。
就拿启动过程组来说，得先搞清楚项目的目标、范围和可行性。
这可不是嘴上说说那么简单，得做大量的调研和分析。
我当时为了弄明白一个项目的背景和需求，跑了好几个相关部门，跟各种人沟通交流。
有的人说话含糊不清，有的人又过于专业，让我听得云里雾里。
但我还是耐着性子，一点点地收集信息，整理思路。
那几天，我满脑子都是各种数据和情况，晚上睡觉都在想怎么把这些东西整合起来。
规划过程组更是让人抓狂。
制定项目管理计划，要考虑进度、成本、质量、风险等各个方面。
就说进度计划吧，要把整个项目分解成一个个小的任务，然后确定每个任务的时间节点和先后顺序。
我拿着笔在纸上画了又画，改了又改，一会儿觉得这个任务时间太紧，一会儿又觉得那个任务顺序不对。
好不容易弄出个初稿，结果一跟实际情况对比，发现还有好多漏洞。
这时候真的想把笔一扔，大喊一声：“我不干了！”执行过程组那就是实战阶段了。
按照计划去执行任务，协调各种资源，解决各种问题。
有一次，我们在施工过程中遇到了材料供应不及时的问题。
我急得像热锅上的蚂蚁，到处打电话催供应商。
结果供应商那边也是一堆理由，什么物流耽误啦，生产出了点小问题啦。
我一边安抚施工团队的情绪，一边跟供应商软硬兼施，好不容易才解决了这个问题。
那几天，我整个人都憔悴了不少，感觉自己像是在打一场没有硝烟的战争。
监控过程组就像是个“侦探”，时刻盯着项目的进展，看看有没有偏离计划。
一旦发现问题，就得及时采取措施进行纠正。
有一回，我发现某个任务的实际进度比计划慢了好多。
我赶紧去调查原因，原来是负责这个任务的同事生病了，没人接替他的工作。
一级建造师考试《项目管理》背记口诀
一级建造师考试《项目管理》背记口诀(1) 实施阶段——夜色施工用钱保——设设施工用前保1) 项目管理的核心任务——项目的目标控制2) 建设工程管理的核心任务——为工程的建设和使用增值3) 业主方的项目管理是该项目的项目管理的核心4) 安全管理是项目管理中最重要的任务(2) 项目不同参与方——夜色施工总承包——业设施供总承包(3) 全寿命周期——绝食死命——决施使命(4) 组织工具——结结分分流程结(5) 组织结构模式——一长不跨难适大、多二大(6) 管理五环节——提出问题、筹划(提出、比较)、决策(方案)、执行(决策)、检查(是否执行、执行效果)——问话侧行检查——问划策行检查(7) 管理职能分工表——班子内部项目经理、工作部门、工作岗位对工作任务的管理职能分工——李门岗——理门岗(8) 建设项目工程总承包的基本出发点——借鉴经验、组织集成化、克服分离使投资增加、克服协调影响进度——经走头进——经组投进(9) 建设工程项目总承包的核心——通过设计与施工过程的组织集成、紧密结合、项目增值，多数变动总价合同——组合增值变总价(10) 施工总承包管理与施工总承包模式的比较——工作开展程序不同、合同关系不同、分包单位的选择和认可不同、对分包单位的付款不同、对分包单位的管理和服务相同——何工吩咐管、一同四不同——合工分付管、一同四不同(11) 施工组织设计的基本内容——工程概况、施工部署及施工方案、施工进度计划、施工平面图、主要技术经济指标——盖不严、进瓶子——概部案进平指(12) 分部分项施工组织设计——针对特别重要、技术复杂、新工艺、新技术的工程，如深基坑、无粘结预应力混凝土、特大构件吊装、大量土石方、定向爆破工程等(13) 项目目标动态控制——①目标分解确定目标控制的计划值②收集目标的实际值、定期比较，有偏差必纠偏③有必要则调整目标——分控调集比纠(14) 项目经理的权力——组织项目班子、以代表身份处理外部关系、受托签署有关合同、指挥项目生产经营活动、调配并管理项目资源、选择作业队伍、合理经济分配——班配配对紫外线——班配配队指外签(15) 项目经理的职责——目标责任书规定;编实施规划进行系统管理;资源动态管理;建专业管理体系;授权利益分配;收集工程资料、准备结算资料、参与竣工验收;接受审计、解体善后;协助检查、评奖申报——话动专利输、收审年后报、简洁——划动专利书、收审验后报、检结(16) 风险管理——风险识别、风险评估、风险响应、风险控制——十瓶应控——识评应控1) 风险识别——收集信息、确定因素、编制报告2) 风险评估——分析概率、分析损失量、确定等级3) 风险响应——规避、减轻、自留、转移及组合;投保是转移、中标弃权为减轻!4) 风险控制——监控预警(17) 成本管理环节——预计控算分考(18) 施工成本指标——数量指标、质量指标、效益指标——竖子笑《鸿门宴》——数质效(19) 施工成本控制——目标是成本计划、合同文件;动态资料是进度报告、工程变更与索赔资料(20) 施工成本分析——目标成本、预算成本及类似施工项目的实际成本——分析是关键、纠偏是核心。
2024年一级建造师考试《项目管理》科目知识点梳理
一、项目管理概述1.项目的定义与特点2.项目管理的定义与特点3.项目管理与运营管理的区别二、项目生命周期管理1.项目生命周期的定义与阶段2.项目可行性分析3.项目启动与評估4.项目规划与设计5.项目实施与监控6.项目验收与收尾三、项目组织管理1.项目组织结构与职责划分2.项目组织与职能部门的关系3.项目经理的职责与角色4.团队建设与沟通管理5.项目人力资源管理四、项目范围管理1.项目范围的定义与划分2.项目范围管理计划的制定3.项目需求收集与分析4.项目需求变更与控制5.项目范围的验收与控制五、项目进度管理1.项目进度计划的制定2.关键路径分析与PERT网络图3.进度控制与进度管理工具4.项目进度的测量与报告5.进度风险分析与应对措施六、项目成本管理1.项目成本控制与成本管理计划2.项目成本估算方法与技术3.成本变更控制与成本管理工具4.项目成本控制指标与绩效评估5.项目成本风险管理七、项目质量管理1.项目质量计划的制定2.质量控制与质量保证3.质量管理体系与质量认证4.质量问题的识别与纠正措施5.项目质量风险管理八、项目风险管理1.项目风险管理计划的制定2.风险识别与定性分析3.风险定量分析与评估4.风险应对策略与措施5.风险监控与风险管理工具九、项目采购管理1.项目采购管理计划的制定2.供应商选择与采购谈判3.合同管理与变更控制4.供应商绩效评估与支付管理5.项目采购风险管理十、项目沟通管理1.项目沟通计划的制定2.有效沟通的关键要素3.沟通渠道与工具的选择4.沟通效果的评估与调整5.项目沟通风险管理十一、项目干系人管理1.干系人分析与分类2.干系人关系建立与维护3.干系人需求的识别与满足4.干系人沟通与参与管理5.项目干系人风险管理十二、项目工程管理1.工程招投标与合同管理2.施工组织与施工管理3.工程质量与安全管理4.工程进度与成本控制5.工程竣工验收与移交以上是2024年一级建造师考试《项目管理》科目知识点的梳理，总计1200字以上。
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一级建造师《项目管理》笔记_一级建造师项目管理一级建造师《项目管理》笔记★项目管理核心任务是项目的目标控制★项目决策期管理主要任务：确定项目的定义。
实施期任务是通过管理使项目的目标得以实现。
★业主方项目生产过程的总集成者、总组织者，业主方的项目管理是管理的核心。
★按工作性质和组织特征，项目管理分：业主方；设计方；施工方；供货方；建设项目总承包方的项目管理。
★业主方：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的。
施工方：施工总承包方和分包方的，供货方：材料和设备供应方。
建设项目总承包：设计和施工任务综合承包，设计、采购和施工任务综合承包(EPC承包）。
★业主方项目管理的目标：投资(总投资)、进度(动用或交付的时间)和质量。
★全寿命周期包括决策、实施、使用阶段。
★安全管理是项目管理中的最重要的任务，投资控制、进度控制、质量控制和合同管理物质利益。
★设计方管理目标：设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
★施工方管理目标：施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标。
★总承包管理目标：项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的质量目标。
★推行监理制度目的：确保工程建设质量；提高建设水平；充分发挥投资效益.★监理依据：国家批准的工程项目建设文件、有关工程建设的法律、法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同★必须实行监理：国家重点建设工程；大中型公用事业工程；成片开发建设的住宅小区工程；利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金；其他工程★我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
★建设监理：高智能有偿技术服务，国际上归为工程咨询(工程顾问)服务。
★监理内容：控制建设的投资、建设工期、工程质量；进行合同管理，协调有关单位★组织研究系统的组织结构模式、组织分工、工作流程组织。
★组织结构模式：职能组织结构、线性组织结构、矩阵组织结构。
★职能：传统的，每一个部门可能有多个矛盾的指令源。
线性：每个部门只有一个指令源，指令路径过长。
矩阵：较新型的，设纵向和横向部门，指令源两个，用于大的组织系统。
★组织结构模式反映各子系统间或各元素(各工作部门)间的指令关系。
组织分工反映各子系统或各元素分工。
组织结构模式和组织分工都是相对静态的组织关系。
★工作流程组织反映各项工作间逻辑关系，动态关系。
包括管理工作、信息处理流程、设计工作、物资采购、施工流程。
★项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
★控制目标措施：组织措施、管理措施、经济措施、技术措施，组织措施最重要。
★项目结构图(ProjectDiagram)或WBS：通过树状图对项目的结构逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务，表达项目总体的结构框架。
★项目组织结构图(OBS图)：反映各子系统间和各元素(如各工作部门)间组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
★业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图予以描述。
★项目组织结构图应反映项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织协调等主管工作部门或主管人员之间的组织关系。
★合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，项目各参与方之间的合同关系。
★两个单位间有合同关系，在合同结构图中用双向箭杆联系。
有管理指令关系，则用单向箭杆联系。
★建设项目管理规划：纲领性文件，总体上和宏观上分析和描述：为什么；做什么；怎样；谁；什么时候；?????总投资；总进度。
★建设工程项目管理规划：整个实施阶段，业主方项目管理。
可以委托建设项目总承包方编制。
★项目管理规划内容：概述；目标分析和论证；组织；采购和合同；投资；进度；质量；安全、健康与环境；信息；技术路线和关键技术的分析；设计；施工；风险管理的策略。
★国际上业主方项目管理方式：自行；委托；共同。
★设计任务委托模式：设计总负责单位；平**托多个设计单位。
★施工任务委托模式：施工联合体或施工合作体为施工总包单位；总包管理单位；平**托多个施工单位。
★业主方综合委托模式可称为建设工程项目总承包(项目总承包)或工程总承包。
★工程总承包企业对质量、工期、造价负责。
工程总承包企业可将部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业对总承包企业负责★总承包方式：设计施工总承包(DBuild)、设计采购施工(EPC)总承包。
★国际上业主方物资采购模式：自行采购；与承包商约定某些物资的指定供货商；承包商采购。
★项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法。
★目标动态控制纠偏措施：组织措施；管理措施；经济措施；技术措施。
★进度纠偏的措施：组织措施(调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(管理的原因，并采取相应的措施；调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理)；经济措施(及时解决工程款支付和落实加快工程进度所需的资金)；技术措施(改进施工方法和改变施工机具)★施工中投资计划值和实际值比较：合同价与概算；合同价与预算；工程款支付与概算；工程款支付与预算；工程款支付与合同价；工程决算与概算、预算和合同价。
★投资控制纠偏措施：组织措施(调整组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程、班子人员)；管理措施(限额设计，调整投资控制方法和手段，价值工程)；经济措施(制定节约投资奖励措施)；技术措施(调整或修改设计，优化施工方法)。
★大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任★国际上项目经理地位和作用、特征：项目管理班子的负责人(领导人)，并不一定是一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；仅限于从事项目管理工作，主要任务是项目目标的控制；不是技术岗位，是管理岗位；组织系统中的管理者★项目经理管理权力：组织项目管理班子；受托签署有关合同；指挥项目生产经营活动，调配并管理工程生产要素；选择作业队伍；经济分配；其他管理权力★项目施工建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。
项目经理在施工中处于中心地位，对施工负有全面管理的责任★人力资源管理工作步骤：编制人力资源规划；招聘；解聘；甄选；员工的定向；员工的培训；形成能干的员工；员工的绩效考评；员工的业务提高和发展★人力资源管理任务：编制组织和人力资源规划；组织项目管理班子人员的获取；管理项目管理班子的成员；团队建设矩阵式组织结构：项目管理班子成员要接受项目经理和职能部门经理的双重领导。
★国际上，项目总承包模式：独立地；设计单位和施工单位组成联合体或合作体，项目结束后联合体或合作体解散；施工单位承接；；设计单位承接★项目建设纲要或设计纲要内容：项目定义；设计原则和设计要求；项目实施技术大纲和技术要求；材料和设施的技术要求●国际上民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式，而不采用项目构造描述。
●需要旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时，书面通知监理●项目策划旨在为项目建设的决策和实施增值。
增值反映在：人类生活和工作的环境保护；建筑环境；项目的使用功能和建设质量；建设成本和经营成本；社会效益和经济效益；建设周期；建设过程组织和协调。
★项目策划的过程是专家知识及信息的组织和集成★工程项目策划是开放性的工作过程，需整合多方面专家的知识：组织知识；管理；经济；技术；设计经验；施工；项目管理经验；项目策划经验。
●项目决策阶段策划内容：建设环境和条件的调查与分析；项目目标论证与项目定义；项目结构分析；与决策有关组织、管理和经济方面的论证与策划；与决策有关的技术方面论证与策划；决策风险分析。
●项目实施阶段策划的主要任务：定义如何组织开发或建设。
★风险：可能出现的影响项目目标实现的不确定因素。
★风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率。
★事件处于风险区A，应采取措施，降低其概率，使移至B区；或采取措施降低其损失量，使移至C区。
风险区B和C的事件应采取措施，使移至D区。
●项目的风险类型：组织风险；经济与管理；工程环境；技术风险★组织风险：设计人员和工程监理工程师的能力；承包商管理人员和一般技工的能力；机械操作人员的能力和经验；损失控制和安全管理人员的资历和能力。
★经济与管理风险：工程资金供应条件；合同风险；现场与公用防火设施的可用性及其数量；事故防范措施和计划；人身安全控制计划；信息安全控制计划。
★工程环境风险：自然灾害；岩土地质条件和水文地质条件；气象条件；引起火灾和爆炸的因素★技术风险：工程设计文件；工程施工方案；工程物资；工程机械。
●风险管理工作流程：风险辨识(分析存在哪些风险)；风险分析(对各种风险衡量其风险量)；风险控制(制定风险管理方案，采取措施降低风险量)；风险转移(对难以控制的风险进行投保)；风险监控。
★施工成本管理：保证工期、质量满足要求，用组织、经济、技术、合同措施把成本控制在计划内，寻求最大程度成本节约★施工成本管理的任务：预测、计划、控制、成本核算、成本分析和成本考核。
★施工项目成本预测是施工项目成本决策与计划的依据。
★施工成本计划：以货币形式的生产费用、成本水平、成本降低率、为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案★施工项目成本控制从投标阶段开始到竣工验收，企业全面成本管理的重要环节★施工成本控制：事先控制、事中控制(过程控制)、事后控制。
★成本分析方法：比较法、因素分析法、差额计算法、比率法。
★组织措施：实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。
★运用技术纠偏措施关键：能提出多个不同的技术方案；对不同的技术方案进行技术经济分析。
★经济措施：编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标；风险分析。
★合同措施：参加合同谈判、修订合同条款、处理合同执行过程中的索赔问题、防止和处理好与业主和分包商之间的索赔；分析不同合同之间的相互联系和影响，每一个合同作总体和具体分析。
★施工成本计划编制依据：合同报价书、施工预算；施工组织设计或施工方案；人、料、机市场价格；公司颁布的材料指导价格、公司内部机械台班价格、劳动力内部挂牌价格；周转设备内部租赁价格、摊销损耗标准；己签订的工程合同、分包合同(或估价书)；结构件外加工计划和合同；有关财务成本核算制度和财务历史资料；其他相关资料。
★编制按时间进度的施工成本计划，可利用控制项目进度的网络图进一步扩充。
编制网络计划时，应充分考虑进度控制对项目划分要求，考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求。
★工程量清单漏项或设计变更引起的新的工程量清单项目，综合单价由承包人提出，经发包人确认。