业务流程梳理

部门业务流程图
– 本部门业务流程，包括上游流程传入和向下游流程的输出；说明动作的名称，产 生的单据（数量）、传递方向
部门业务流程描述
– 根据以上绘制的部门业务流程图，详细描述本厂部所负责的业务范围，每个动作 产生的单据名称、联数，每一联的传递方向和部门；上游流程传入的单据名称、 联数（第几联）、和向下游流程传出的单据名称、联数（第几联） – 对于需要改进的业务流程可在其后添加对于目标流程的规划
任何比喻都是有缺陷的，但它至少说明一点： 生产管理，比如，妈妈做饭使用的“设备”更新换代了； 财务管理，比如，是坐爸爸的车经济？还是坐校车经济，就属于财务分析了； 流程无处不在，不仅关系着我们的工作质量，也影响着我们的生活 人力资源管理，比如，爸爸的开车技能不是很高超，改成爸爸的司机开车了？ ……
P2
接收单据
C科
业务处理
业务处理
AAA BBB CCC
接收单据
单据一式几联，各送何处在说明中描述。 各业务流程描述时侧重于本部门，对于接口要描述清楚： 接口单位、接收的单据。稽核时对不合格部分的打回在 描述中说清楚。 正常流程与异常流程分开画（如退货单独做退货流程） 报表要求在说明中体现，不画在流程图中。
部门传入,传出到
部门去,本部门处理如下
P9
需要准备的流程梳理资料
单据流转主线
• • • 单据流转图
－业务单据流转关系图，源自何部门、共几联、分别传递路线
描述
－据单据流转图，描述流转过程及过程中信息加工情况
业务主线
业务流程图
– 在部门业务流程图及描述和单据流转图及描述的基础上以业务为主线描绘其业务 流程，包括上游流程传入和向下游流程的输出；说明动作的名称，产生的单据 （数量）、传递方向
分别组织 项目组关 键人员对 业务流程 评估
P4
将所有 评分表 录入电 脑系统， 进行统 计工作
筛选出 需要优 化的核 心流程
项目流程优化关键步骤
1a
现有业务流 程梳理
ห้องสมุดไป่ตู้1b
2
3
4
流程评估
管理和业务 诊断
2 1
流程体系优 化
体系固化 与实施辅 导
4
3
将核心的 低阶流程 串成高阶 流程，从 企业整体 的高度看 问题
负责原燃料的收料、取样、送样
取样收样工
负责收料、取样、送样
14人
铲车司机
负责原料堆放
5人
化验室
负责原料、烧结、炼铁、炼钢取样、化验
原料制样室
负责原燃料的制样
4人
原料化验室
负责原燃料的化验
12人
P14
流程图示例－－结算业务流程图
采购部门 质检部门 结算部门 财务部门 付款申请表 付款申请表 填写付款申 请表 付款 核对付款 申请 供应商 收据 根据付款情 况开收据
• 流程梳理的方式
– 流程梳理培训－》实施顾问提供流程梳理模板－》用户在流程梳理模板的 基础上准备流程梳理资料（有模板中未涉及的需求请补充）－》座谈－》 分析
P3
项目流程优化关键步骤
1a
现有业务流 程梳理
1b
2 流程评估
3
4
流程体系 优化
管理和业务 诊断
体系固化 与实施辅 导
1
2
3
4
项目组 召开核 心流程 评估大 会，传 授评估 方法
•
业务流程描述
– 在部门业务流程图及描述和单据流转图及描述的基础上根据绘制的业务流程图， 详细描述其各环节所负责的业务处理，每个动作产生的单据名称、联数，每一联 的传递方向和部门；上游流程传入的单据名称、联数（第几联）、和向下游流程 传出的单据名称、联数（第几联） – 对于需要改进的业务流程可在其后添加对于目标流程的规划
重点优化的流程
二级流程
供应商管理
局部调整的流程
三级流程 流程类 型
梳理规范的流程
备注
一级流程
采购管理
供应商月度评审 供应商年度评定 招投标管理 采购订单管理 常规物料采购 特殊物料采购 成品外协采购 物料仓储管理 物料入库管理 物料出库管理 物料盘库管理 委托加工管理 废品的委托加工 工序委托加工 成品委托加工 废品管理
P21
P8
• • • •
单据名称： 单据联数： 按联数每联单独说明: (1) 第 联单据从 部门传入,传出到 ： 部门传入,传出到
部门去,本部门处理如下
• • (2) 第 联单据从 ： • • (3) 第 联单据从 ： • • (4) 第 联单据从 ：
部门去,本部门处理如下
部门传入,传出到
部门去,本部门处理如下
DLC-CG DLC-CG-01 DLC-CG-01-01 DLC-CG-01-02 DLC-CG-02 DLC-CG-03 DLC-CG-03-01 DLC-CG-03-02 DLC-CG-03-03 DLC-CG-04 DLC-CG-04-01 DLC-CG-04-02 DLC-CG-04-03 DLC-CG-05 DLC-CG-05-01 DLC-CG-05-02 DLC-CG-05-03 DLC-CG-06 DLC-CG-06-01 DLC-CG-06-02
业务流程梳理方法
P1
一个小故事
• 描述
小学生早晨上学要准点到。每天早上，妈妈7点钟叫着起床，在奶奶的照顾下穿衣服，穿好衣服后， 在妈妈的敦促下洗漱，然后吃妈妈准备好的早饭，吃完饭后，收拾书包、课本、作业，坐爸爸的车 去学校。
•
这是一个流程, 而且是一个有问题的流程
这个流程走下来，往往却迟到了，怎么保证准点到学校（“流程”的目标）呢？ 设想一下这个流程存在的问题，并进行分析，看有没有可以改进的环节？ 因为现在流程需要该小学生和多位家长来完成，而不是小学生自己忙就行了，所以，可以用跨职能的 流程图来分析。
5
处长审核
处长审核合同，如果同意，进行第6步，否则进行第1步
6
主管领导
主管领导审核合同，如果同意，进行第7步，否则进行第1步
7
财务处盖章
以上均审核通过后，财务处盖章生效
8
合同由各部门保存
9 份合同由供应商、原料处、处长、财务处、主管领导、企管处、 质计处（2份）、结算室保存
P16
流程图格式 动作
一张单据
判断
多张单据
连线
流程图字体：12号
P17
箭头
入：上、左
出：下、右
P18
注意事项
单据名称一定要与实际单据相符。 一个流程图的起始一般为接收单据。 流程图中间只画在本流程产生的单据。 接收单据压在左上角，产生的单据压右上 角。
P19
动作名称
填写采购申请
10汉字以内。
P20
单据举例
A科
业务处理
B科
质量结算 报告单2 签字 统计
结转单4 结算 1
发票2 付款、开票
P15
业务描述举例
顺序 步 骤 描 述 备注
1
商务谈判
原料处业务员与供应商谈判
2
起草合同
原料处统计员根据谈判好的条款起草合同
9份
3
供应商签字盖章
供应商在合同上签字盖章
4
合同送副处长审核
副处长审核合同，如果同意，进行第5步，否则进行第1步
体系固化 与实施辅导
4 3
培训流 程说明 撰写方 法和量 化采集 工具的
提出核 心流程 的优化 建议； 辅导修 改流程 图、流 程说明 P6
与相关 部门沟 通核心 流程的 优化建 议与实 施方法
形成最终 的流程体 系手册， 进一步辅 导实施， 固化优化 成果，移 交给相应 部门
重新设计的流程
流程编号
特殊业务处理
– 如有必要，详细说明本部门存在的特殊业务处理（很少发生及无相关规章制度可 遵循的）
P10
需要准备的流程梳理资料
• 单据收集：各个部门提供在业务流程图和业务流程描述中涉及到的所 有单据，特别强调单据联数完整、包含业务数据
– 建议采集方式：提供完整空白原始单据，并附包含数据单据的复印件一张 – 提交方式：按照本部门业务流程动作的先后顺序装订提交，并注明部门、 提交人和提交时间，每份单据复印件在前，原始单据在后；原则上每份单 据提供的份数应该覆盖该业务可能出现的所有情况。
收拾 洗涑 坐车 穿衣服 起床 吃早餐 上学 问题诊断：妈妈要叫他起床，还要一边敦促洗漱，一边准备早饭，结果，早饭准备时间就拖长了
奶奶叫他起床，同时又照顾起床，又敦促洗漱，让妈妈安心做早饭？
→
→
→
→ → →
流程优化：能不能改成
进一步优化：该小学生能不能自己独立起床、洗漱、甚至帮助妈妈做早饭？
其他建议：
跨部门 组成流 程小组 并培训 流程优 化的工 具与方 法 P5
组织头 脑风暴 会议， 对评估 出来的 核心流 程的表 象问题 进行深 度挖掘
归并挖 掘出来 的根源 问题， 回归到 相应流 程，对 流程进 行优化
项目流程优化关键步骤
1a
现有业务流 程梳理
1b
2
3
4
流程评估
管理和业务 诊断
2 1
流程体系 优化
P11
流程图使用说明
• 流程图格式说明 • 流程案例举例
P12
组织结构图
供应处组织结构图 供应处
版本 审批
1.0
作者 日期
2004.03.03
Company
企业
P13
岗位职责描述
岗 位 描 述 备注
处长
负责质计处工作的安排、处理、审核
1人
统计员
负责质计处报表的化验单解密、统计、报送
2人
原料质检站
P7
废品入库管理 废品报废管理
需要准备的流程梳理资料 企业整体主线
• 企业组织结构图及各部门职责 • 企业现状及发展目标（次要）
部门业务主线
• • • • 部门组织机构图
– 本部门的组织机构、岗位设置（岗位名称、人数）;上下级部门
部门岗位职责描述
– 根据组织机构图，详细描述本厂部各个岗位的名称、职责（即所负责的业务）； 人员姓名
业务流程梳理
• 流程梳理的目的
– 现状：流程梳理是为了了解企业现有业务流程、业务的处理方式和方法， 是为分析企业业务并进一步作出优化和调整做准备。 – 目标：流程梳理也是为了了解企业对业务流程和管理手段有什么需求，也 就是说企业希望在哪些业务环节和管理上得到改进以及想达到的目标。 – 分析：咨询顾问与实施顾问只有在清晰的了解企业业务的处理流程后，才 可能分析出企业的业务流程和管理方法哪些不合理，哪些需要作出优化和 调整，需要作出什么样的调整