案例ABB公司组织结构图
ABB组织结构分析
利润中心的局部利益和全局观念 全球化综合性的人力资源培养储备
改进建议
细分责任利益维度，减少利益冲突，并适 当建立利益关联机制加以规范和约束 长远发展指标也作为利润考核一部分，确 保整体和部分利益一致 加强信息系统建设，促进内部沟通协调 建立岗位轮换的培养机制，确保人才储备 形成团结协作的企业文化
ABB:事业/地区二维矩阵组织结构
执行层(由BS组成)
事业部线 事业部1 事业部1 事业部1
地区线
地区 1
本地公司CEO
本地公司
本地公司
地区 1
本地公司
本地公司
本地公司
地区 1
本地公司
本地公司
本地公司
பைடு நூலகம்
ABB组织结构面临的挑战
矩阵式组织结构的二元领导及利益冲突
事业部线和地区线 局部经营利益和整体产品发展规划
ABB组织结构分析
“醉酒仙”案例小组
醉酒仙小组介绍
名字含义：沉浸 酝酿 得道
报告结构
ABB的经营环境特点 对组织结构的要求 ABB的组织结构特点 ABB的组织结构图 面临的挑战 改进建议
ABB的经营环境特点
外部环境：
地域跨度大，跨文化跨行业经营 客户群体独特，多为政府所有或政府控制单 位 内部环境： 推行产品差异化和低成本战略 产品线丰富，并且产品集成程度很高 机构庞大，管理难度大
对组织结构的要求
快速响应客户要求：
顾客导向 扁平化 充分授权
组织高效运作
信息渠道快速畅通 产品管理专业化规范化 目标导向和恰当的约束和激励机制
ABB的组织架构特点
为解决上述问题，ABB在组织设计时采用 如下手段：
设立 事 业 部 设立利润中心 设立区域机构 充分本地授权 建立信息系统 统筹发展规划 增强组织活力 强调客户导向 快速响应市场 提高沟通效率
案例：ABB公司组织结构图
案例：ABB公司组织结构ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额达到290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司（Westinghouse）还大。
ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司（BrownBoveri）于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。
他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大部分是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。
比如，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务发展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
ABB组织结构分析
矩阵式结构的优点：
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较 简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销 量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产 品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的 实现。
现代企业管理提倡从金字塔模式走向扁平化模式，矩阵管理 结构也随之逐渐壮大。实际上，美国众多大型企业在过去的 50年里不断在进行组织结构方面的调整，从高度集权的功能 组织结构转向权力下放的事业部制，重新组建战略业务单元 （SBU），最终成立结合产品事业部和地区机构的矩阵式组 织结构。
（二）、ABB公司的矩阵式结构
1．ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，其突出特点是具有专 业技术的全球业务经理和各所在国经理的双重指挥链，其有 效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调 与合作，从而保证命令的统一。
2．ABB公司采用这种结构形式主要是出于对遍布全球的业务单 元既进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时 又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立 不同国家公司之间的学习机制，发挥提高整体效益的作用。
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B
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（三）、ABB的矩阵式结构分析
1．ABB矩阵式结构既保持了全球业务经理的专业化分工带来的 优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做 强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的 灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。
2．可能存在的问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理 之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱， 接受双重指挥的工作人员无所适从。
ABB公司中国分支机构的组织管理体系
ABB公司中国分支机构的组织管理体系ABB公司中国分支机构的组织管理体系今天对于许多公司来说成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势许多国家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除资本和思想的流动比以往任何时候都更加自由特别是电气设备企业的国籍界线正在消失跨国公司与单纯国内公司相比较显著区别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统而跨国公司由于需要对产品职能和日益扩展的地理区域进行管理控制所以其组织结构必定更为复杂因此随着跨国经营业务和地域的扩大电气设备企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创新其跨国组织结构而在跨国经营环境中信息新技术的使用使得世界上相互依存相互联系的任何一个事物都可与其他事物进行瞬时沟通这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术基础一．ABB公司背景及在中国的投资一ABB公司的基本背景及独特之处 ABB 是世界知名的技术集团总部设在瑞士苏黎世业务范围包括水泥矿物和采矿业化学工业金属和铸造业制药电气公用设施发电水处理纸浆造纸汽车工业领域工业及商业用途建筑系统电信和数据通信起重机与港口系统系统集成和炼化等领域的电力设备和自动化设备ABB全球企业与对应的产品制造划分为三种类型详见表1 13-7 ABB内部三类企业情况本土企业地区企业全球企业配电变压器低压配电系统设备配送电工厂服务设备财务服务设备安装设备电子设备批发电力变压器区域供暖设备低压设备电动机设备电子计量设备电缆安装材料发电厂设备高压电交换设备网络控制设备电力系统设备继电器电线中压设备加工自动化设备驱动设备冶金设备加工工艺设备机器人船舶石油和天然气设备增压器运输设备资料来源[英]凯文·巴勒姆克劳迪娅·海默ABB跳跃的巨人经济管理出版社199898 ABB公司是由几乎有100年历史的瑞典最大的电力工程公司阿西亚ASEA集团公司和瑞士最大的电力工程集团公司布朗·勃法瑞公司BBC于1987年宣布合并组成的一个联合持股公司双方各持50股份ABB公司的首任执行总裁是原ASEA集团公司执行总裁珀西·巴勒维克Percy Barnevik经过十几年的兼并和全球扩展ABB公司迅速壮大已成为全球电力和自动化技术的领先企业成为德国西门子公司和美国通用电气公司的最强竞争对手从1994年发布的世界投资报告有关雇员总人数和国外雇员所占比重可以看出ABB公司与竞争对手相比较的规模和全球化程度已经达到最大见表2 13-8 六个跨国公司的国际化程度公司名国籍雇员总数千人外国雇员总数千人％雀巢瑞士218 211 97 菲力普荷兰258 226 88 Unilever 英国荷兰283 248 88 ABB 瑞典瑞士213 172 81 西门子德国413 160 39 GE 美国231 58 25 资料来源World Investment Report 1994 Transnational Corporations Employment and the Workeplace UNCTAD United Nations Publication ABB公司的宗旨在于不但帮助公共事业及工业用户提高效益同时还努力降低设备运转对环境的影响ABB公司是较早在全球范围内开展跨国经营业务的公司它通过收购和合资方式进入发展中国家在华投资也是如此目前ABB公司在150多个国家拥有152000名雇员其中45000名员工在发展中国家 ABB公司的战略简单明了在精简机构的同时为客户创造更大的价值ABB公司的战略本身并无独特之处独特之处在于ABB公司如何实现这一战略在实施战略过程中探索出了一条独特的路径其中最值得研究的就是其全球联合公司结构钱德勒在《战略与结构》一文中曾经指出组织追随战略为了适应外部环境的变化公司进行战略调整而与特定战略相适应公司业务组织和财务的结构性改革也必须同时跟进ABB公司根据市场的要求调整其组织结构目的是确保ABB公司的客户能够方便快捷地获得客户需要的任何ABB公司产品及服务即无论客户何时何地需要也无论客户向ABB公司直接购买还是通过经销商批发商系统集成商或其他合作伙伴购买都能便捷获得其所需的服务ABB公司将所有产品和服务纳入统一架构之中向客户提供基于工业IT的产品和服务从而使客户服务和业务流程优化供应商和客户保持实时的联系以使ABB公司的生产率质量和竞争力提高在全球联合公司结构中ABB公司的所有业务部门能够紧密联系展现同一形象提供相同的产品和服务并为客户提供无缝隙的环环紧扣的价值组合二ABB公司在华投资背景 20世纪90年代开始ABB公司把重点放在印度和中国建立生产企业他们期望21世纪初在印度和中国占有60亿美元的销售额几乎占亚洲地区总销售额150亿美元的一半尤其是在中国中国是一个拥有超过13亿人口的巨大的潜在市场和经济快速增长的国家对高新技术的需求日益增长正如未来学家约翰奈斯比特称21世纪为龙的世纪Naisbitt1994中国的基础设施建设是国民经济发展计划的主要目标为此中国制定了宏伟的电力工业发展规划19791996年间中国内地总共建成了87个电力工程项目利用外资130亿美元ABB公司曾经预计中国未来平均每年会从国外公司订购一套新核电站设备这个巨大的市场潜力对ABB公司具有极大的吸引力从表3中数据可以看到中国在ABB公司新兴市场经济国家的公司数量增长排序中排在第一位可以理解为ABB 公司把中国市场放在重要的地位上 13-9 1988～1997年ABB公司在新兴市场经济国家的增长情况单个市场数国家1988年1997年雇员数量个公司数量个雇员数量个公司数量个捷克 5 0 5759 9 波兰12 0 7738 13 印度尼西亚37 1 1960 5 罗马尼亚20 1449 4 俄罗斯 7 0 1462 19 土耳其 334 1 750 2泰国 240 1 3739 5 马来西亚212 4 880 7 印度3950 2 9630 10 中国 249 2 4168 21 资料来源ABB 公司新闻 20世纪80年代伴随着中国实行改革开放政策ABB公司在中国正式设立了代表处但没有进行直接投资到20世纪90年代初ABB公司已经完成了巩固和重构西欧市场的任务不但在美国建立起了企业而且已经在中东欧国家建立了网络与此同时亚洲开始成为世界上经济增长最快的地区因此ABB公司这时考虑在亚洲建立全球三位一体的第三条腿了1992年后广东经济在有利的宏观环境下快速发展对电力的需求也在迅速增长ABB抓住了这个机会首先在广东开展业务1994年随着中国改革开放的进一步深入三菱西门子通用电气等跨国公司进入中国市场并在除广东之外的省份开拓市场面对竞争加剧的态势ABB公司陆续在北京上海等大城市设立了办事处1995年ABB公司在北京注册了独资的投资控股中国公司阿西亚·布朗·勃法瑞中国投资有限公司同时增加当地制造的比例目前ABB在中国有40的产品是本地制造的到90年代末ABB中国公司在亚太地区成为继印度公司和澳大利亚公司之后的第三大公司投资累计超过7亿美元目前有雇员人数超过6000人到2010年ABB中国公司计划拥有中国雇员4万人至2001年12月31日止ABB中国公司的销售网络已延伸至中国各主要城市包括北京上海武汉重庆沈阳广州哈尔滨大连济南青岛南京杭州福州西安成都香港等在中国各地设立了27家独资或合资企业23家销售公司在ABB公司开发亚洲的重要过程中戈兰·林达尔作为亚洲地区的部门经理不仅大量参与了ABB公司在亚洲地区建立实体企业的工作而且还大量参与了ABB中国公司的建立结果证明他个人在亚洲的工作经验在他担任ABB公司执行总裁后是非常有用的同样前任执行总裁珀西·巴勒维克也十分重视在中国这样一个关键的国家建立自己的企业并且将个人的注意力投向ABB公司进入中国在中国的一次访问中他公开发表谈话说ABB公司对中国取得的显著经济成就感到鼓舞1996年他参加了一次为期两天的中国发展电力工业研讨会ABB控股的中国公司是这次会议的主要发起人之一当时中国国家计划委员会副主任叶清告诉与会代表加强国际合作对中国电力工业的改革是至关重要的中国最近制定的电力法强调电力工业的发展比其他任何工业都快我们有理由相信我们有许多同ABB公司合作的机会我们欣赏ABB公司在这些领域的主要技术优势和产品质量对此巴勒维克作了这样的回答他说为了促进电力工业的发展中国应该通过增强国际合作利用外国的技术同时利用外国的管理体制和培训方法吸引外国投资和融资中国在第十个五年计划期间计划建立大量的大型热电厂水电站核电站超高压输电设备和配电设备项目以及清洁煤技术项目这些项目无疑给类似ABB公司这样技术领先的跨国公司提供了大量商业机会在进入中国市场时由于认识到其长远的吸引力ABB公司为了能够保持和控制技术避免技术外流决定控制其技术因此公司进入中国时选择了建立合资或独资公司的方式没有采用技术转让的方式ABB公司在亚洲地区扩张的主要方式之一是不断获得参与大型建设项目的机会在中国因为ABB公司有各种发电设备得以参与长江三峡水电站和葛洲坝水电站项目建设长江沿岸灌溉和防洪工程建设以及岭澳核电站建设和西电东送工程其中三峡工程是一个非常引人注目的项目总投资额超过240亿美元是世界上最大的水电联合项目这个项目被称为是中国自修建万里长城以来最宏伟的建设工程项目并且这个项目引起了外国公司的激烈竞争Tomlison19971997年8月ABB公司被选择为三峡工程提供第一批14套发电机组中的8套计划于2002年安装调试2003年竣工交付使用最近三年ABB公司在中国的业务进展顺利获得了许多的重大商业合同详见表4 13-10 2001～2003年ABB公司在中国的部分业务项目时间项目内容2000年获得三峡――常州电力输送项目合同金额34亿美元2001年10月12日获中国国家电力公司高压直流输电系统及主要设备订单合同金额36亿美元2002年4月26日获贵州――广东550KV高压直流输电工程的两个换流站订单合同金额1000万美元2002年5月8日获北京第一个轻轨项目设备订单2002年8月获得中国的制浆造纸业14份订单2002年9月9日获无锡柴油机发电机厂签署装配线订单合同金额900万美元在中国为汽车工业发电机装配线所安装的设备金额超过8000万美元2002年11月15日获甘肃省电力变电站项目订单合同金额4000万人民币2002年11月27日获山东华泰纸业山东博汇纸业广西贵糖纸业低压设备订单金额4000万人民币2002年12月4日获国家电力公司东北公司电力变压器等订单金额8000万人民币2002年12月12日获内蒙神华公司项目管理合同2002年12月13日获东凤汽车公司订单金额2400万人民币200年12月20日获上海赛科石油化工有限责任公司订单金额2亿美元2002年12月26日获浙江嘉兴发电厂二期工程控制系统订单金额600万美元2003年1月27日获浙江嘉兴发电厂二期工程高压气体绝缘开关设备订单金额1100万美元2003年4月28日获广州地铁三号线供电系统33KV-GIS空气绝缘开关柜订单金额9000万元人民币资料来源ABB网站200120022003新闻资料广州日报2003年4月29日。
跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析
ABB公司-创立并管理全球矩正组织一、案例描述：（一）公司简介ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球500强企业。
集团总部位于瑞士苏黎世。
ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司(ASEA)和瑞士的布朗勃法瑞公司在1988年合并而成。
现在ABB集团业务遍布全球100多个国家，拥有11.7万名员工。
（二）战略环境●ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。
●ABB公司在铁路运输业是世界领先的。
●ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。
●(三)战略定位1988年1月，巴尼维克发表他对ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率），介绍了新组织设计的详细内容，提出了公司的财务和发展目标、对电力行业的战略和通过一系列兼并和联盟实现公司的全球战略。
1988年10月，ABB公司收购了AEG的蒸汽涡轮公司和在1989年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的Conbustion Engineering公司，快速拓展了ABB公司在北美和东欧的市场。
(四)建立新的组织设计1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调行动的重要性。
2.创建管理队伍3.规定议事日程4.交流全新哲学理论和价值5.重组业务6.新的组织结构和流程7.新的战略过程8.新的系统和控制（五）面临的挑战1、成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强2、人员受双重领导，有时不易分清责任3、矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突4、权力下放与集中管理之间的矛盾5、资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍案例分析（一）ABB公司采用矩阵式组织的原因.ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型和地区部分两个方面具有相同的授权路线。
ABB和施耐德组织结构PPT课件
年销售收入 20亿 10亿 6.5亿 5亿 2.6亿
26亿 3亿 2.8亿 1.4亿 7亿
ABB在中国的营销组织布局分为三个层次
国家级
销售副总
ABB(中国)有限公司
区域级 区域经理
省级
省级经理 销售工程师
华东区 （上海 ）
华南区 （广州 ）
上江浙福安 海苏江建徽
销 售 公
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司
售售售售售 公公公公公 司司司司司
制造基地技术人员
/ / / /
1 1 9 2 10
个 生 产 基 地
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公
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司
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司
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办
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办
办
事
事
事
事
处
处
处
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• ABB在中国的业务主要分为两个层次，第一层次为ABB（中国）投资有限公司，负责ABB在中国的所有独资及合资的生产性公司的管理与 控制，第二层次为ABB在中国的生产制造性企业和其设在全国各地的销售分公司或办事处。
投资总额3000万美元，年生产 能力25000MVA，480人
员工人数363，总投资1750万美 元
员工人数200人，资产总额2.2亿
年产中压开关柜15000台，断路 器35000台 员工人数531
150人，注册资本 ：600万美元
员工人数204，注册资本 ：430 万美元 注册资本 ：210万美元，员工人 数150人 总投资3000万美元，注册资本 1500万美元，年生产能力达 15000MVA，员工350人
ABB中国公司
MCCP Management Case Center of Peking UniversityABB中国公司案例作者: 王新强、樊炎炎、程显军作者单位: 北京大学光华管理学院指导老师: 武亚军1998年，ABB集团宣布将要对其全球的组织机构进行大改组。
对于ABB 中国有限公司的燃机事业部来说，这也算得上“山雨欲来风满楼”，因为此部门已经连续经历了三年的亏损。
为此，九月中旬这几天来，中国有限公司主管发电的副总裁林威园先生一直在主持召开公司的高级经理联席会议，以便尽快拿出对策，应对危机。
公司概况ABB公司是一家国际知名的跨国公司，许多人认为它是第一家无国界的公司。
从1988年由一家瑞典公司ASEA和瑞士Brown Boveri合并以来，十年间，其收入增加了5.4倍，成绩斐然。
其主要业务部门发电部占全球发电市场份额的16％左右，具有很强的竞争力。
1994年，ABB中国公司陆续在北京、上海等大城市设立了办事处或联络处。
同时随着中国改革开放的进一步深入，这个巨大市场也强烈吸引着三菱、西门子、通用电气等跨国公司大举进入中国市场。
因而，1994年底ABB公司的决策部门将总部迁到了北京，并组建了控股公司。
“我们希望成为一个名符其实的本地公司，我们要努力实现人才和生产的本土化。
”ABB的首席执行总裁Barnevik多次通过媒体向中国的领导层透露他的良好愿望。
到1998年9月，公司共在全国18个城市设有销售代表处，同时建立了20个合资公司，其中绝大多数为生产工业传动、输配电等设备的制造厂，但在发电领域，尚无任何合资项目。
这中间有很多的原因，如中国的保护民族工业的政策倾向，但更主要的是双方的期望值相差太大。
当代中国的发电市场，在很大程度上受到本国能源结构的限制。
(见附图1)。
在很长的时间内，在中国的能源结构中，煤炭一直占很大的部份，水电亦有一定MCCP Management Case Center of Peking University的份额，进几年核电也有了一定的发展。
ABB公司中国分支机构的组织管理体系
ABB公司中国分支机构的组织管理体系今天，对于许多公司来说，成为跨国公司已经是一种不可逆转的趋势。
许多国家之间的贸易壁垒已经或正在被拆除，资本和思想的流动比以往任何时候都更加自由，特别是电气设备企业的国籍界线正在消失。
跨国公司与单纯国内公司相比较，显著区别之一是单纯国内公司必须管理一种反映其产品和职能的组织结构和管理系统，而跨国公司由于需要对产品、职能和日益扩展的地理区域进行管理控制，所以其组织结构必定更为复杂。
因此，随着跨国经营业务和地域的扩大，电气设备企业的多样化策略使得其在追求规模经济性和范围经济性中有必要完善和创新其跨国组织结构。
而在跨国经营环境中，信息新技术的使用使得世界上相互依存、相互联系的任何一个事物都可与其他事物进行瞬时沟通，这意味着跨国公司的组织结构重构有了技术基础。
一．ABB公司背景及在中国的投资（一）ABB公司的基本背景及独特之处ABB是世界知名的技术集团，总部设在瑞士苏黎世，业务范围包括水泥、矿物和采矿业、化学工业、金属和铸造业、制药、电气公用设施、发电、水处理、纸浆造纸、汽车工业领域、工业及商业用途、建筑系统、电信和数据通信、起重机与港口系统、系统集成和炼化等领域的电力设备和自动化设备。
ABB全球企业与对应的产品制造划分为三种类型，详见表13.3-1。
表13.错误！文档中没有指定样式的文字。
-1 ABB内部三类企业情况本土企业地区企业全球企业配电变压器低压配电系统设备配送电工厂服务设备财务服务设备安装设备电子设备批发电力变压器区域供暖设备低压设备电动机设备电子计量设备电缆安装材料发电厂设备高压电交换设备网络控制设备电力系统设备继电器电线中压设备加工自动化设备驱动设备冶金设备加工工艺设备机器人船舶、石油和天然气设备增压器、运输设备资料来源：[英]凯文·巴勒姆,克劳迪娅·海默.ABB:跳跃的巨人.经济管理出版社,1998:98ABB公司是由几乎有100年历史的瑞典最大的电力工程公司阿西亚（ASEA）集团公司和瑞士最大的电力工程集团公司布朗·勃法瑞公司（BBC）于1987年宣布合并，组成的一个联合持股公司，双方各持50%股份。
ABB和施耐德组织结构
110kV至550kV六氟化硫气体绝缘全封闭 高压组合电器 户外开关设备、元件以及户内成套电器装 置
配电自动化产品
110kV/220kV的电力变压器和特种变压器
企业规模
总投资3700万美元，员工人数 389，总资产20亿
总投资1.46亿美元，注册资本 4865万美元，年生产能力 90GVA ，员工人数828
电 器 控 制 设 备 有 限 公 司
输 配 电 自 动 化 有 限 公 司
津 涡 轮 增 压 系 统 有 限 公
司
西 安 上
北 京北
京
上
上
厦 门
南 昌
海
新海海
工 程 有 限 公 司
大 功 率 整 流 器 有 限 公 司
高 压 电 机 有 限 公 司
电 气 传 动 系 统 有 限 公 司
低 压 电 器 有 限 公 司
厦门ABB开关有限 公司
厦门ABB华电高压 开关有限公司 厦门ABB电器控制 设备有限公司 厦门ABB输配电自 动化设备有限公司
中山ABB变压器有 限公司
成立时间 企业性质
1995
合资控股（北京京城机电控 股有限公司 ）
合资（62.2%）（重庆变压 1998 器有限责任公司 ）
1992 独资
19 2 10
个 生 产 基 地
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案例分析_ABB组织结构变革研究
国际化战略与组织结构的动态匹配研究——以ABB组织结构变革为例摘要：通过考查ABB公司自1998年成立到2004年期间其国际化战略变化与组织结构调整的历史演进过程，分析ABB公司的国际化战略调整与其矩阵结构变革之间存在的相互作用或影响。
考查发现，作为大型多国公司，ABB的国际化战略与其组织结构之间存在一种动态的匹配关系，当两者相互匹配时，能够有效的促进企业正常发展；当两者无法匹配时，公司的战略通常无法顺利实施，而这时既可能调整公司战略，亦可能变革组织结构，以重新达到匹配之状态，否则公司将陷入经营困境。
1．ABB公司1988～2004年间兴盛-衰退-复兴历程1ABB，全称Asea Brown Boveri Ltd.，1988年由瑞典 ASEA 公司和瑞士BBC Brown Boveri公司合并而成，总部位于瑞士苏黎世，业务遍及全球100多个国家，是电力和自动化技术领域的全球领先的电气工程公司，位列全球500强，在苏黎世、斯德哥尔摩和纽约证券交易所上市交易。
然而，考查ABB公司的1988～2004年间的发展史，发现其合并成立以来的发展远非一帆风顺，甚至有濒临破产之境况，我们可以总结其较为代表性的阶段性状况大体如下：1988年～1998年期间，在首任CEO巴涅维克的掌舵下，ABB在西欧、中东欧及亚洲等进行了近150次并购，并通过风险投资、Greenfield投资等方式迅速完成全球产业布局，保持了业务快速成长。
1998年～2002年期间，巴涅维克于1997年任期结束，此后格兰·林·达尔与尤根·森特曼先后接任董事会主席暨公司总裁。
但这段时期ABB的业务水平直线下降，利润下滑。
林达尔与森特曼先后进行了企业重组并调整公司结构形式，但均未见成效。
ABB公司2001年净亏6.91亿美元，2002年净亏1.61亿美元，濒临破产。
2002年～2004年期间，由于ABB糟糕的经营状况，森特曼于2002年9月辞去董事会主席职务，尤根·多尔曼接任。
组织构架图实例分析
组织构架图实例分析第一篇：组织构架图实例分析组织构架图实例分析一，公司简介1.简史：联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。
由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机等商品。
2.管理团队：联想集团除了调整高层管理团队成员、组建了中西合璧的领导班子之外，更大的变化在于“新班子”和“老班子”运作方式的差异。
在“老班子”中，CEO很强势，重大决策只和少数人商量，然后就开会公布，交给下面执行，导致执行力很差、各部门之间难以有效配合与协同。
而在最高领导的搭配与组合方面，也存在错位，配合不畅。
例如，表面上看，杨元庆作为董事长负责战略制定，阿梅里奥负责日常运营，但实际的运作使得两人更像“联席CEO”——这种通常会影响决策效率的权力分配，让联想看起来更像是一只齐头并进的“双头怪兽”：一个年富力强、注重执行力、喜欢亲力亲为的中方董事长；一个个性鲜明、国际化经验丰富、精于日常运营的西方成本杀手。
3.重要事件：① 奥委会合作：② 放弃收购：③ 迈凯轮合作④ 与NEC合资⑤ 收购Medion⑥ 收购摩托罗拉移动4.企业文化① 企业定位：联想从事开发、制造及销售最可靠的、安全易用的技术产品。
我们的成功源自于不懈地帮助客户提高生产力，提升生活品质。
② 使命：为客户利益而努力创新；创造世界最优秀、最具创新性的产品；像对待技术创新一样致力于成本创新；让更多的人获得更新、更好的技术；最低的总体拥有成本（TCO），更高的工作效率。
案例分析-运作中ABB PBS 合资公司
案例分析PBS公司：运作中ABB PBS 合资公司决定是否接受ABB公司提议建立合资公司的PBS公司董事会会议已经开了18个小时。
最后PBS公司董事会投票赞成并认可了合资公司。
很快就解决了法律、合同问题。
1992年12月底签订了这项合资合同。
1 组织机构ABB PBS公司是一家ABB拥有67%股权、PBS拥有33%股权的合资公司。
PBS公司的投资部分主要是土地、工厂、设备和公司商誉的价值。
ABB公司投资现金和特定技术，并承担了PBS公司的一些债务。
新公司1993年4月15 日开始营业。
ABB PBS公司是一家合资公司，具有正式的组织结构和管理结构。
PBS公司在董事会拥有若干席位，拥有部分所有权，并且是合资企业的供应商。
PBS公司的核心业务是以布尔诺为基地的发电行业、承包工程以及基于顾客需求基础之上的设备安装工程。
合资公司的业务包括承建电厂、锅炉和涡轮机。
所有在布尔诺的PBS公司设施和在Mikulov的远离中心的制造涡轮机机罩的工厂都是合资公司的组成部分。
总之，PBS公司的大约4000名员工都并入的合资公司，剩下的大约3400人还留在PBS公司。
PBS公司约80%的收益都变为合资公司的一部分。
取得利润时，按照所有权份额以2/3、1/3的比例分配。
最初的利润将用来再投资而不是向合资公司双方的母公司派发红利。
ABB PBS公司按产品线设置组织机构：电厂、涡轮机、锅炉和外围设备（后者为1995年项目）。
集权的职能部门例如营销、财务、人力资源、质量控制和信息系统，直接向总裁汇报，业务单元或产品事业部水平地呈矩阵排列。
内部服务部（维修）服务于四个产品事业部。
每一个产品事业部也拥有一些相同的功能如下图：ABB PBS公司按照其市场领域被划分为地理性区域，即ABB公司发电细分市场区域。
在这些领域使用ABB公司的销售网络。
在相同业务线上的其他ABB公司拥有其他领地。
所以服务相同的消费者的ABB姐妹公司之间的竞争情况被缩减到最小。
ABB组织结构分析
ABB组织结构分析目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (3)1.2 研究目的与内容 (4)1.3 研究方法与路径 (5)二、ABB集团概述 (6)2.1 公司简介 (7)2.2 发展历程 (9)2.3 业务范围与市场地位 (10)三、ABB组织结构概述 (11)3.1 组织结构定义 (12)3.2 组织结构演变 (13)3.3 当前组织结构特点 (15)四、ABB组织结构分析 (16)4.1 管理层次设置 (17)4.2 权限分配与决策流程 (19)4.3 决策权集中与分散程度 (20)五、ABB组织结构优劣势分析 (21)5.1 优势分析 (22)5.2 劣势分析 (24)5.3 挑战与机遇 (25)六、ABB组织结构优化建议 (26)6.1 管理层级优化建议 (27)6.2 部门职能优化建议 (28)6.3 业务单元调整建议 (30)6.4 人力资源管理优化建议 (31)6.5 企业文化与价值观优化建议 (32)七、结论与展望 (33)7.1 研究总结 (35)7.2 未来发展趋势预测 (36)7.3 对ABB集团的启示与借鉴意义 (37)一、内容概览ABB公司背景简介：简要介绍ABB公司的历史、业务范围、市场定位以及在全球的分支机构。
ABB组织结构概述：阐述ABB的整体组织结构形式，包括其主要的部门划分、管理层级以及关键职能部门的职责。
总部职能与分支机构布局：分析ABB公司总部的主要职能，以及各分支机构的布局和职责，探讨其如何协同工作以实现公司整体目标。
跨部门协作与协同：探讨ABB各部门间的协作关系，分析如何通过有效的沟通、信息共享和资源整合实现跨部门协同工作。
决策机制与执行流程：分析ABB的决策机制，包括决策权的分配、决策流程以及执行流程，探讨这些机制如何确保组织的高效运作。
组织结构优化与调整：分析ABB在发展过程中如何根据市场变化、企业战略调整等因素对组织结构进行优化和调整，包括合并、重组、增设部门等举措。
ABB公司
组织建设
分别从每个公司挑选了五名经理，组成新的高 层工作组。 把工作组又分成若干特别行动队 将不同业务领域归入不同的业务分部，并且以 国家为基础，通过当地的公司将它们整合在一 起。
人事安排（严格） 人事安排（严格）
巴尼维克指派双方公司的人力资源主管， 对两公司500多名资深经理进行面试并推出合 适人选。
3
ABB公司在全球市 场的领导地位，在 关键市场的本土形 象，对于研究开发 的投入，对于人员 的激励，这一切是 满足顾客需求和确 保股东、雇员长期 利益的基础。作为 良好的企业公民， ABB公司意识到并 履行了对社会、特 别是所在社区应尽 的义务。
1
ABB公司的每一分子， 都致力于实现这一行 动目标及其内在的价 值。
铂西·巴尼维克 铂西 巴尼维克
铂西·巴尼维克 铂西 巴尼维克
.
人 生 哲 学
• 明确个人目标 • 绩效反馈 • 巴尼维克经常旅行 • • •
7-3
2.矩阵组织结 构
集团组织矩阵 矩阵组织图 ABB矩阵关系
3.算盘系统
公司
业务领域 业务领域l 业务领域2 业务领域3 等等
公司A
公司B
公司C
等等 全球
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ABB前景展望
1
ABB公司致力于通过 提高能源效率、生产 能力和经营质量，有 效地满足这一需求。 ABB公司具备先进的 技术和环保方面的技 能。从环境角度出发， ABB公司为可持续发 展做出了贡献，并能 帮助全球所有国家实 现经济增长、提高生 活品质。
2
我们提高产品价值的 愿望，是以不断的技 术革新以及我们员工 的能力与动力为基础 的。我们的目标任务 是成为全球领导者， 并依此行事。我们将 在自己的领域中，成 为最具竞争力、最有 能力、技术最先进、 质量最好的电气工程 公司。
矩阵式组织结构及相关案例
矩阵式管理的形式、优缺点及实施矩阵式管理时应注意的问题矩阵式管理是相对于那种传统的按照生产、销售、服务等设置的一维式管理而言的。
矩阵式管理主要是将管理部门分为两种，一种是传统的职能部门，另一种是为完成某项专门任务而由各职能部门派人联合组成的专门小组，并指定专门负责人领导，任务完成后，该小组成员就各回原单位。
从广义上讲，施工企业以职能部门组成的公司总部，以项目实施为核心的项目经理部，按不同专业、领域成立的子(分)公司为二级组织的管理结构，相对于公司而言，就是个矩阵式的管理体制。
矩阵式管理模式就是以产品线为纵轴，区域机构为横轴的交叉组织管理模式，是多产品线、跨区域或跨国企业经营的基本模式。
矩阵式管理模式具有灵活、高效、便于资源共享和组织内部沟通等优势，可以适应多元化产品、分散市场以及分权管理等复杂条件。
在矩阵组织中，强调区域本地化及产品业务垂直化，各地分公司和产品线负责人都可以更好地了解客户需求，提供差异化的产品及服务，赢得更多订单和市场。
通过横向联系和纵向联系的管理方式，企业能够平衡运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的经营目标。
矩阵式管理的优势从企业运营的角度看，矩阵式管理有三大优势：一是人力资源得到充分利用；二是工作效率得到很大提高。
企业可以在最短的时间内调配人力，组成一个团队，把不同职能的人才集中在起，解决些复杂的高难度问题；三是员工的综合才能得到锻炼。
从提高企业的市场竞争力的角度看，矩阵式管理具有以下优势：一是具有良好的前瞻性和扩展性。
随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。
矩阵式结构可以很容易地以产品或区域的方式扩充新的建制，而不必对企业整体架构做出调整。
因此具有良好的前瞻性；二是面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。
不同的产品进入不同的市场，采用不同的经营方式，可以有效地避免集团公司因突出主业产品而制定的经营策略和市场策略的一般化、简单化；三是经营目标的制定、执行情况的监控、考核办法的制定都比较简单，具有针对性，便于企业总体目标的实现。
矩阵式组织结构
矩阵式组织结构矩阵式组织机构图矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
矩阵组织也可以称之为非长期固定性组织。
矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能制组织结构特征的同时实现。
矩阵组织的高级形态是全球性矩阵组织结构，目前这一组织结构模式已在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司托国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB 成功之处在于其全球性矩阵组织结构的战略与执行，依战略管理学家查理士•希尔及葛利士、约翰的观点，这种组织结构方式，可以使公司因为提高效率而降低成本，同时，也因较好创新与顾客回应，而使其经营具有差异化特征。
这种组织结构除了具有高度的弹性外，同时在各地区的全球主管可以接触到有关各地的大量资讯。
它为全球主管提供了许多面对面沟通的机会，有助于公司的规范与价值转移，因而可以促进全球企业文化的建设。
矩阵制的优点是：①加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，②具有较大的机动性，③促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。
矩阵制的缺点是：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强。
②人员受双重领导，有时不易分清责任。
如果这种专门小组有若干个的话，就会形成一个为完成专门任务而出现的横向系统。
这个横向系统与原来的垂直领导系统就组成了一个矩阵，因此称矩阵管理。
也就是说，矩阵管理中的员工是双线汇报的模式。
其上司有两个，一个是流程上司，一个是专业上司。
流程上司负责你的日常考核，专业上司负责你的晋升和任免。
编辑本段国内外企业矩阵式管理模式的实践?关于矩阵结构最早的实践是ABB的前身ASEA，一家瑞典公司。
1979 年巴纳维克出任ASEA总经理时，着手对公司的组织结构进行改革。
首先，他把公司扁平化，并在公司拓展国际业务时将公司重组为全球矩阵组织。
ABB公司组织结构图
案例：ABB公司组织结构ABB公司是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域，年销售额到达290亿美元，其经营规模比著名的西屋公司〔Westinghouse〕还大。
ABB公司是瑞典工程集团ASEA与其瑞士的竞争者布朗—博韦里公司〔BrownBoveri〕于1988年合并后成立的，后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人，在高速火车、机器人和环境控制方面，这家公司都是世界的领先者。
作为国际化的大公司，ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战：对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，你如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家，而它又试图使其各项经营都能共享技术和产品。
ABB公司的董事长珀西·巴内韦克(PercyBarnevic)认为他已经找到了答案。
他在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下，经营着原来的国内公司，这些经理大局部是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员，将他们组织到8个集团中：运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融效劳集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电和配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其他国家的技术。
比方，格哈特·舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务和自动化集团事业的德国人，使用ABB瑞士公司开发的技术效劳于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反响堆转换为沼气发电厂。
“结构追随战略〞，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整和业务开展，有助于调动多方面的积极性和发挥各自的优势，ABB公司面临的问题就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
职能式和矩阵式组织结构分析
职能式组织结构图
矩 阵 式 组 织 结 构
矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。当环 矩阵式结构的出现是企业管理水平的一次飞跃。 境一方面要求专业技术知识， 境一方面要求专业技术知识，另一方面又要求每个产品线 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。 能快速做出变化时，就需要矩阵式结构的管理。前面我们 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通， 讲过，职能式结构强调纵向的信息沟通，而事业部式结构 强调横向的信息流动， 强调横向的信息流动，矩阵式就是将这两种信息流动在企 业内部同时实现。 业内部同时实现。 矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的 基础上，再增加一种横向的领导系统。 基础上，再增加一种横向的领导系统。矩阵组织也可以称 之为非长期固定性组织。 之为非长期固定性组织。 矩阵式组织结构模式的独特之处在于事业部制与职能 制组织结构特征的同时实现。 制组织结构特征的同时实现。
职能式组织结构的缺点
（二）职能式组织结构的缺点： 职能式组织结构的缺点：
（1）项目管理没有正式的权威性。 项目管理没有正式的权威性。 （2）项目团队中的成员不易产生事业感与成就 感。 对于参与多个项目的职能部门， （3）对于参与多个项目的职能部门，特别是具 体到个人来说， 体到个人来说，不容易安排好在各项目之 间投入力量的比例。 间投入力量的比例。 （4）不利于不同职能部门的团队成员之间的交 流。 项目的发展空间容易受到限制。 （5）项目的发展空间容易受到限制。
职能式组织结构分析
职能式结构的一个优势在于其鼓励职能部门的规模经 济。规模经济是指组合在一起的员工可以共享一些设施和 条件。例如， 条件。例如，一家工厂可以用一套机器设备生产所有的产 或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 品，或者不同技术的部门在同一套设备上生产不同的产品， 提高利用效率。 提高利用效率。部门和岗位的设置是以技术种类和技术水 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能， 平来划分的，部门和岗位需要专一而有深度的技能，这促 进了深层次的技术提高。 进了深层次的技术提高。 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 职能式结构的主要劣势是对外界环境变化的反应太慢， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快， 而这种反应又需要跨部门的协调。如果环境变化快，或者 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 技术是非例行、相互依存的，则会出现纵向决策信息超载， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织， 高层决策缓慢的现象。在这样的组织，大家习惯眼睛向上 等待高层决策， 看，等待高层决策，而缺少横向联系和自主的解决问题的 意识。职能式组织的其他缺点还有： 意识。职能式组织的其他缺点还有：由于协调少导致缺乏 创新，每个职员对组织目标认识有限。 创新，每个职员对组织目标认识有限。
组织结构概论
A 产品经理
结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A 产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发 生产制造 质量控制 A 车间 B 车间 C 车间
研究与开发 生产制造 质量控制 A 车间 B 车间 C 车间
返回
组织系统图
组织系统图是描述组织中所有部门以及
部门之间关系的框图。
图中的方框表示各种管理职务相应的部
门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方
框连接，表明了各种管理职务或部门在组织
结
构中的地
位以及他们之间的相互关 系。
编制职务说明书
职务说明书是描述管理岗位上的管 理者的工作内容、职权职责范围、任务 性、与其他部门以及管理者之间的关系、 管理者应当具备的基本素质、学历、工 作经验以及对该职务完成任务的考核指 标、完成任务后的奖励、未完成工作任 务的惩罚等内容的文件。
a.破坏情况一：越区指挥
A A
B
C
A
D EF Gபைடு நூலகம்
A
AA
b.破坏情况二：越级指挥
A A
B
C
A
D EF G
A
AA
第三节 横向组织设计——部门化
组织的横向设计，其任务是将整个 管理系统分解，并再分解成若干相互依 存的基本管理单位，它是在管理劳动横 向分工的基础上进行的
组织横行设计中常运用的部门划分标 准是：职能、产品以及地区。
顾客需要的企业组织形式。
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案例:ABB公司组织结构
ABB公司就是一家国际化的大型设备制造商，产品涉及从运输机械、自动化工程设备到发电、输电、配电的多个领域,年销售额达到290亿美元, 其经营规模比著名的西屋公司(Westinghouse)还大。
ABB公司就是瑞典工程集团ASEA 与其瑞士的竞争者布朗一博韦里公司(BrownBoveri)于1988 年合并后成立的,后来又增加了70多家公司，形成现在的ABB巨人,在高速火车、机器人与环境控制方面，这家公司都就是世界的领先者。
作为国际化的大公司,ABB公司的管理当局面临着一个新的挑战:对一家遍布世界各地、拥有21万名员工的公司，您如何加以组织？这家公司需要经常性地将经营业务从一个国家转换到另一国家,而它又试图使其各项经营都能共享技术与产品。
ABB公司的董事长珀西•巴内韦克
(PercyBarnevic)认为她已经找到了答案。
她在公司内大幅度地精简了公司总部的职员，同时大力推行一种两条指挥链的结构，使所有的员工同时接受所在国经理与所属业务经理的双重领导。
ABB公司大约有100个不同国家的经理，在其董事会的领导下,经营着原来的国内公司，这些经理大部分就是其所工作国度的公民。
另外，公司配备了65名全球经理人员,将她们组织到8个集团中:运输集团、过程自动化与工程集团、环境装置集团、金融服务集团、电子设备集团，以及三个电力事业集团，即发电、输电与配电集团。
巴内韦克认为，这种结构有利于高级经理利用其她国家的技术。
比如, 格哈特•舒尔迈耶，一个领导ABB美国业务与自动化集团事业的德国人, 使用ABB瑞士公司开发的技术服务于美国公司的汽轮机制造，或者使用ABB欧洲地区的技术将美国密歇根州的核反应堆转换为沼气发电厂。
“结构追随战略”，企业的组织结构设计与选择必须适应企业的战略调整与业务发展,有助于调动多方面的积极性与发挥各自的优势,ABB公司面临的问题就就是如何通过组织结构的调整更好地配置内部资源以提高整体绩效。
但就是在实践中任何结构都不就是完美的、都有其局限，充分认识所选结构可能存在的问题与风险,在关键问题上建立合理有效的机制才能取得预期效果。
ABB公司的组织结构图AB公司总部
运输集团过程自动化
与工程集团坏境装置
集团
金融服务
集团
电子设
备集团
发电集
团
输电集
团
配电集
团
A国经理
E国经理
C国经理
D国经理
E国经理
F国经理
1.ABB公司采用的就是典型的矩阵式结构，其突出特点就是具有专业技术的全球业务经理与各所在国经理的双重指挥链,其有效运行的必要条件就是两条指挥链上的经理之间有良好的协调与合作，从而保证命令的统
2.ABB公司采用这种结构形式主要就是出于对遍布全球的业务单元既
进行统一管理又能够保持调整业务项目的灵活性，同时又能够让各地的公司都共享其它公司技术成果的考虑，建立不同国家公司之间的学习机制, 发挥提高整体效益的作用。
3.这种结构的优点就是既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势,使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强，又保证了各个国家的业务能更符合当地情况，有较高的灵活性与适应性，还能便利地调整其全球业务。
4.可能存在的问题就是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调则有可能造成实际运作的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。
5.对于跨区域、多业务领域的大型公司来说，矩阵式结构就是常用的组织形式,在内部具有良好协调机制的情况下，往往能取得较好效果。
【问题】
1、ABB公司采用矩阵式组织结构的原因就是什么？
2、矩阵式组织结构的优点就是什么？
3、矩阵式组织结构运行中会出现什么问题？应怎样克服?
W.。