管理学杨文士8
管理学教学大纲杨文士完整版
5.理解领导生命周期理论。
6.谈谈你对领导艺术的理解？
第八章 沟通
[本章教学目的与要求]
1. 了解沟通对领导及管理者的重要性。
2. 明确沟通的基本原理。
3. 认识影响有效沟通的障碍，掌握提高沟通效果的基本方法。
[本章主要内容]
6
第三章 计划
6
第四章 决策
4
第五章 组织
8
第六章 人员配备
6
第七章 领导
4
第八章 沟通
3
第九章 激励
3
第十章 控制
4
第十一章现代管理面临的挑战
3
主要教学内容：（可续页）
第一章 管理概述
[本章教学目的与要求]
1.理解管理的基本定义与特性，掌握管理与环境的关系。
2.了解管理学的研究对象、研究方法和框架结构。
[本章教学目的与要求]
1.理解决策的含义和特点，了解决策的过程。
2.认识决策的类型，掌握决策的基本方法。
[本章主要内容]
1.决策的含义
决策的概念
决策的基本要求
2.决策的类型
程序化决策
非程序化决策
3.决策的行为
主观决策
计量决策
[本章思考与练习]
1.什么是决策？具有何特点？
2.理解非正式组织的作用。
3.管理幅度与管理跨度之间的关系？影响管理幅度有效性的因素有哪些？
4.什么是集权和分权，如何进行有效的授权？
5.组织结构的基本形式有哪些？分别划出结构图，并进行评价。
6.什么是统一指挥原则？
7.什么是权责对等原则？
8.组织文化有何作用？
管理学原理课件人大杨文士
第三节 计划工作的原理
限定因素原理 许诺原理 灵活性原理 改变航道原理
限定因素原理
所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的 因素，也就是说，在其他因素不变的情况 下，仅仅改变这些因素，就可以影响组织 目标的实现程度。
限定因素原理有时又被形象地称做“木桶
原理”
主管人员越是能够了解对达到目标起
计划工作的方法
运筹学方法 ■建立问题的数学模型。 ■规定一个目标函数，作为对各种可能的
■ ■求解模型，找出使目标函数达到最大值 （或最小值）的最优解。
计划工作的方法
滚动式计划方法
■在已编制出的计划的基础上，每经过一 段固定的时期便根据变化了的环境条件和 计划的实际执行情况，从确保实现计划目 标出发对原计划进行调整。每次调整时， 保持原计划期限不变，而将计划期限顺序 向前推进一个滚动期。
主要限制作用的因素，就越能够有针
对性地、有效地拟定各种行动方案。
许诺原理
这一原理涉及计划期限的问题。
任何一项计划都是对完成 各项工作所做出的许诺， 因而许诺越大，实现许诺 的时间就越长，实现许诺 的可能性就越小。
灵活性原理
计划必须具有灵活性，即当出现意外情况 时，有能力改变方向而不必花太大的代价。
计划工作的任务
做什么（What to do it）？ 为什么做（Why to do it）？ 何时做（When to do it）？ 何地做（Where to do it）？ 谁去做（Who to do it）？ 怎么做（How to do it）？
计划工作的性质
目的性 首位性 普遍性 效率性 创造性
计划工作的方法
计划—规划—预算方法 ■计划开始时，首先由最高主管部门提出组织 的总目标和战略，并确定实现目标的项目。 ■其次分别按每一个项目的实施阶段所需的资 源数量进行测算和规划，并排出项目的优先次序； ■然后，在编制预算时，是从目标出发按优先 次序和项目的实际需要分配资源，当资源有限时， 应保证排在前面的项目的需要； ■最后，根据各部门在实施项目中的职责和承 担的工作量，将预算落实到部门。
管理学杨文士三版管理管理者与组织PPT课件
.
16
•
1992年7月，巨人公司实行战略转
移，将管理机构和开发基地由深圳迁往
珠海。9月，巨人公司升为珠海巨人高科
技集团公司，注册资金1.19亿元。史玉
柱任总裁，公司员工发展到100人、12
月底。巨人集团主推的M一6401汉卡年
销售量2.8万套，销售产值共1.6亿元，
实现纯利3500万元。年发展速度达500
1/3靠卖楼花，1/3靠贷款，1/3靠自有资金。但
了进军。欲想在房地产业中大展宏图的巨人集团
一改初衷，拟建的巨人科技大厦设计一变再变，
楼层节节拔高，从最初的18层一直涨到70层，投
资也从2亿元涨到12亿元，1994年2月破土动工
，气魄越来越大。对于当时仅有1亿资产规模的巨
人集团来说，单凭巨人集团的实力，根本无法承
受这项浩大的工程。对此，史玉柱的想这是：
.
10
本章重点内容
• 管理的定义与理解 • 管理的职能与性质 • 管理者的分类及其角色 • 企业与企业的职能 • 组织的道德与社会责任
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第1节 管理的含义
什么是管理？
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12
案例分析 巨人集团的兴衰
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13
巨人集团与微软公司初期经营条件比较
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14
巨人集团的创业
• 1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕 士毕业的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元 钱承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑 部，并用手头仅有的4000元钱在《计算机世界 》利用先打广告后付款的方式做了8400元的广 告，将其开发的M-6401桌面排版印刷系统推 向市场。广告打出后13天，史玉柱的银行账户 第一次收到三笔汇款共15820元。巨人事业由 此起步。到9月下旬，史玉柱将收到的款项全部 再次投入广告。4个月后，M－6401的销售额 一举突破百万大关，
杨文士《管理学》(第3版)笔记和课后习题详解
杨文士《管理学》（第3版）笔记和课后习题详解第1章管理、管理者与组织1.1 复习笔记一、管理的含义1．管理的定义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理的职能管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
从职能的角度出发，可以将管理活动视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
（1）计划（planning）计划活动就是要明确组织的目标，制定实现目标的途径或方案。
计划活动是管理的起点，确定目标和途径是计划职能所要完成的两大任务。
目标反映了组织活动的未来终点，指出了我们将要到哪里去。
而途径则是连接当前与未来的桥梁，告诉我们如何才能到达目的地。
（2）组织（organizing）为了实现计划活动所确定的目标，实施计划活动所制定的行动方案，管理者必须分析需要进行哪些必要的活动，对这些活动如何分类组合，谁向谁汇报工作，各种决策权限如何在组织的不同层次上分配，如何为各种不同的职位配备适当的人员，等等。
这些活动便构成了管理的组织职能的内容。
（3）领导（leading）每个组织都是由人和其他各种资源有机结合而成的，人是组织活动中唯一具有能动性的因素。
为了最大限度地发挥这种能动性的作用，管理者必须运用各种适当的方法，对组织的成员施加影响，努力营造出一种使组织中的成员能够全心全意、士气高昂地为实现组织目标而努力奋斗的气氛或氛围。
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第4章战略管理1．战略的含义是什么？答：战略是最重要的计划形式之一。
战略是组织的一种总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。
战略是一个总方向，是对组织向何处发展以及如何发展的一个总规划。
战略反映着外界环境中所存在的机会与威胁同组织自身能力的一种现实的结合。
明智而清晰的战略是使组织在竞争中取胜并保持生机和活力的重要前提。
2．什么是战略管理？答：广义的战略管理是指运用战略对整个企业进行管理。
狭义的战略管理是指对战略管理的制定、实施、控制和修正进行的管理。
（1）战略管理是决定企业长期问题的一系列重大管理决策和行动，包括企业战略的制定、实施、评价和控制。
（2）战略管理是企业制定长期战略和贯彻这种战略的活动。
（3）战略管理是企业处理自身与环境关系过程中实现其愿景的管理过程。
总的来说，战略管理是对组织的战略进行系统的分析、制定、实施和调整的过程。
3．简述战略管理的过程。
答：战略管理的主要过程包括以下几个方面：（1）明确组织的使命与愿景。
这是战略计划的起点。
使命与愿景体现了组织的基本定位和发展方向，是指引组织各项活动的航标。
（2）外部环境分析。
对组织所面临的当前和未来的外部环境进行分析，就是要准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的影响，充分发掘组织所能够利用的机会，明确必须回避的威胁。
（3）内部环境分析。
对组织的内部环境的分析也就是对组织自身的分析，通常包括对组织的人、财、物、信息资源、市场位置、研发能力等方面的分析研究。
通过这些分析明确组织所具有的优势和劣势，从而使管理当局识别出组织所具有的、能够作为竞争武器的独特的能力和资源。
（4）战略的选择或制定。
战略的选择通常涉及三个层次，即公司层的战略、事业层的战略和职能层的战略。
（5）将选定的战略付诸实施。
实施战略意味着要设计与战略相适应的组织结构，匹配符合战略要求的人力资源，设计相应的控制系统以确保战略的实施位于正确的轨道上。
（6）战略的调整与变革。
2014 杨文士《管理学原理》考研笔记
官方网址 北大、人大、中财、北外教授创办 集训营、一对一保分、视频、小班、少干、强军 《管理学原理》杨文士精品笔记（第二版）第一篇 绪论第一章 管理与管理学第一节 管理的含义一、管理的定义管理活动自古即有，但什么是“管理”，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有： 美国管理学家赫伯特·A ·西蒙（Herbert A Simon ）认为“管理就是决策。
”①当前，美国、日本以及欧洲各国的一些管理学著作或管理教科书中，也对管理有不同的定义，如：（育明点睛）“管理就是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的活动。
”－小詹姆斯·H ·唐纳利等：《管理学基础》“管理就是计划、组织、控制等活动的过程。
”③“管理是筹划、组织和控制一个组织或一组人的工作。
”④“给管理下一个广义而又切实可行的定义，可把它看成是这样的一种活动，即它发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标。
”⑤“管理就是通过其他人来完成工作。
”⑥我国的一些文献或教科书中也给管理下了一些定义，如：“管理就是指由专门机构和人员进行的控制人和组织的行为使之趋向预定目标的技术、科学和活动。
⑦ “管理是管理者为使客观事物的存在和发展合乎一定的目的而采用相应的方式所进行的活动。
”⑧上述定义可以说是从不同的侧面，不同的角度揭示了管理的含义，或者是揭示管理某一方面的属性。
本书。
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)预算控制与非预算控制【圣
第16章预算控制与非预算控制1．什么是预算？答：预算是指用数字编制未来某个时期的计划，也就是用财务数字（例如在财务预算和投资预算中）或非财务数字（例如在生产预算中）来表明预期的结果。
预算一般被理解为各种机构在一定期间内的收支预计。
管理中的预算概念与这种习惯上的理解有所差异，它更多的是指计划的数量说明，而不仅仅是金额方面的反映。
2．预算有哪些种类？答：在我国，预算在形式上主要是一整套预计的财务报表和其他附表。
企业的预算按照不同的内容，可以分为经营预算、投资预算和财务预算三大类由各种不同的个别预算所组成的预算体系。
（1）经营预算经营预算是指企业日常发生的各项基本活动的预算。
它主要包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、推销及管理费用预算等。
（2）投资预算投资预算是对企业的固定资产的购置、扩建、改造、更新等，在可行性研究的基础上编制的预算。
它具体反映在何时进行投资、投资多少、资金从何处取得、何时可获得收益、每年的现金净流量为多少、需要多少时间回收全部投资等。
（3）财务预算财务预算是指企业在计划期内反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算。
它主要包括现金预算、预计损益表和预计资产负债表。
3．传统的预算编制方法的三个步骤是什么？答：传统的预算编制方法可归纳为三个步骤：第一步，以外推法将过去的支出趋势（或上年支出额）延伸至下一年度；第二步，将数额酌情予以增加，以适应工资提高和物价上涨引起的人工成本和原材料成本的提高；第三步，将数额再予提高，以满足修改原计划和修改原设计方案所需追加的预算支出。
4．传统的预算编制方法体现了何种逻辑？会导致什么问题？答：（1）传统的预算编制方法的逻辑传统的预算编制方法的逻辑建立在以下的假设之上：①上年的每个支出项目均为必要，而且都是实现组织目标和任务所必不可少的。
②上年的每个支出项目在下一年度仍有继续进行的必要，且与其他新计划或新方案相比更为必要。
《管理学》(第三版)杨文士
管理学（第三版） 杨文士第一篇：绪论第一章 管理者、管理者与组织第1节 管理的含义管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协助他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理的定义：管理的目的是为了有效的实现组织的目标、管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”、有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”、管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理的职能：计划--明确目标和制定实现目标的途径。
组织--分工和协作、人们之间关系的安排。
领导--营造一种为实现目标而奋斗的氛围。
控制--使事情按照计划进行。
管理的性质：管理的两重性--生产自然属性和社会属性。
管理的普遍性。
管理的科学和艺术性。
第2节 管理者的分类与角色管理者及其分类：（一）管理者的纵向分类--1.高层管理人员--负责组织的战略管理。
2.中层管理人员--直接负责或协助管理基层管理人员及其工作的人。
3.基层管理人员--负责管理作业人员及其工作。
（二）管理者的横向分类--1.综合管理人员--负责管理整个组织或组织中某个部分的全部活动的管理者。
2.专业管理人员--仅仅负责组织中某一类活动或业务的管理者。
管理者的技能：1.技术技能、2.人际技能、3.概念职能第3节 组织与环境组织的含义：组织，是指由复数的人组成的、具有明确的目的的和系统性结构的社会实体。
各种组织存在的共同特征：每个组织都有其存在的目的；每个组织都是由人组成的；每个组织都存在着一种系统性的结构，用于规范、调节和限制组织成员的行为。
组织的系统管：组织的环境：1.一般环境，包括经济和技术的、政治和法律的、社会和文化的、自然环境的各方的各方面要素。
2.具体环境，包括竞争对手、顾客、资源供应者、政府管理部门、公会、媒体和其他利益团体等。
组织范式的转变：第4节企业与企业管理第5节组织的道德与社会责任一、恪守道德规范：（从以下综合的方式来实施）1、人员的选拔2、道德标准3、高层管理者以身垂范4、工作目标和绩效评价5、提供道德规范方面的培训6、实施独立的社会审计7、建立正式的保护机制。
管理学第三版杨文士名词解释
管理学第三版杨文士名词解释Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022第一章1管理一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
管理存在于组织之中，管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理是“协调”、是“激发”人们去实现目标，绝非把人“管住”。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
管理就是要“正确地去做正确的事情”。
管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
管理是为了实现组织的目标管理是“协调”、是“激发”人们，绝非把人“管住”2雇员的活性化（empowerment）1. 雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；2. 雇员对其行动后果以及对企业的成功负有责任3管理的两大命题效果效率4管理的职能也就是管理所包括的具体活动:计划组织领导控制管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的活动或发挥的作用。
根据管理职能来分析和研究管理具有非常现实的好处，它为庞大的管理知识和理论的分类、整理提供了一个相当便利的框架。
管理的各种概念、原理、理论和方法按照管理职能组织成了一个有机的知识体系，各种新的进展、新观念、新发现也能够非常方便地纳入到这一体系中去。
总结管理知识的方法多种多样，但应用职能作为组织管理知识的框架却是一种最普遍、最广泛的做法。
这种体系为我们学习和研究管理提供了莫大的方便。
管理活动可视为由计划、组织、领导和控制这四大职能所构成的一个过程。
职能=活动计划明确组织目标，制定实现目标的途径或方法组织分工与协作人们之间关系的安排结构领导运用适当的办法，对组织成员施加影响，营造一种奋斗的氛围控制控制使事情按计划进行5企业的职能：企业的活动技术活动商业活动会计活动财务活动安全活动管理活动6A的职能与B的职能（现代）A B计划运营（operations）组织营销（marketing）领导财务（ finance ）控制?7企业管理1通过计划、组织、领导和控制来做好组织的商业、技术、会计和财务活动。
管理学教学大纲杨文士
1.领导的内涵
领导的定义
领导与管理
领导的作用
2.领导的基本理论
领导性格理论
领导行为方式理论
领导权变理论
3.领导方法和领导艺术
领导方法
领导艺术
[本章思考与练习]
1.什么是领导？领导与管理的区别？为什么说不是所有的管理者都能成为领导者？
2.领导的权利来自哪些方面？
3.根据三种领导方式理论，可将领导大体分为哪几种？分别具备何特点？
社会合作学派
经验学派
技术学派
人际关系行为学派
决策理论学派
群体行为学派
管理权变学派
管理系统学派
沟通中心学派
数理学派
5.现代管理理论的探索与突破
现代管理理论的探索
现代管理理论的特点
现代管理理论的主要观点
[本章思考与练习]
1.古典管理理论的主要代表人物有哪些？并介绍他们各自的理论和观点？
2.梅奥人际关系学说的主要内容有哪些？
内容简介：
《管理学》作为一门独立的学科，概述了管理的性质、职能、原理和方法，简略介绍了管理思想和实践的演变和发展，并分别论述了决策、计划、组织、领导、激励、沟通、控制等职能管理，以及管理创新。通过本课程的教学，使学生学习和掌握管理的基本理论和方法，初步了解管理领域的前沿和热点问题。
教学方式:
■讲授 ■讨论 ■实验□自学 ■论文写作 ■案例 ■多媒体教学
[本章主要内容]
1.管理的含义
管理的定义
管理的内涵
2. 管理的基本特征
管理现象
管理载体
管理任务、职能、层次
管理核心
管理角色
3.管理的性质
管理的二重性
管理的自然属性
管理学第5版（杨文士）
管理学第5版（杨文士）管理◆Q1简述管理二重性？管理二重性：自然属性（生产力、社会化大生产）社会属性（生产关系、社会制度）◆Q2如何理解管理是科学与艺术的统一？管理科学性：用较完整、反映客观规律的知识体系为管理提供指导艺术性：强调实践性管理普遍性：同一组织内或不同组织之间都需要管理答：本世纪以来,管理知识逐渐系统化,并形成了一套行之有效的管理方法,尽管与自然科学相比,它还不够精确,但管理已成为一门科学是勿庸置疑的。
管理是一种艺术,这是强调管理的实践性.主管人员在管理实践中,既要运用管理知识,又要发挥创造性,采取适宜措施,高效地实现目标。
因此，管理既是一门科学,又是一种艺术,有效的主管人员就是把二者有机结合地运用于实践中。
Q3管理4项职能？组织、计划、领导、控制◆Q4核心：处理好人际关系。
为什么？答：管理不是个人的活动，它是在一定的组织中实施的。
组织中任何事都由任来传达和处理，管理活动自始至终，每个环节上都是与人打交道。
Q5管理存在的必要条件？1、组织的集体活动2、有各种资源管理者纵向分类：高层（董事会主席、大学校长、医院院长）中层（项目经理、办事处主任）基层（连锁餐馆店长）横向分类：综合管理者专业管理者管理者技能分类：技术技能人际技能概念技能基层人员：技术技能>人际技能>概念技能中层人员：↓= ↑高层人员：↓↑↑管理思想的演进古典管理理论（核心：利用技术进步的成就来适应不断扩大的企业规模）亚当斯密—《国富论》—劳动分工和专业化◆泰罗（科学管理之父）—四条科学管理原则1、确立每项工作的科学工作方法2、合理选择工人、人适其事3、培训强化工人，使其按照科学方法工作4、管理当局与工作合作，共同承担责任亨利甘特—甘特图—为计划评审技术奠定基础吉尔布雷斯夫妇—17项工序划分◆法约尔-管理过程之父—管理5项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）—提出管理活动处于核心地位—14条管理原则◆马克斯韦伯—“理想的行政组织体系”理论—（组织理论之父）1、明确分工2、自上而下等级系统3、正规化用人4、职业管理人员5、遵守规则和纪律三种古典管理思想的共同之处。
《管理学》第四版 杨文士
第一章管理、管理者和组织四、简答题1、简述企业的概念与特征。
企业是依法设立的从事营利性的商品生产、流通或服务性经营活动，进行独立核算的社会基本经济组织。
具有如下特征：（1）企业是依法设立的经济组织。
（2）企业是社会基本经济组织。
（3）企业是从事营利性经济活动的组织。
（4）企业是实行独立核算的经济组织。
2、试述组织的含义与特征。
组织是指由复数的人所组成的、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。
组织的特征：每一个组织都有其存在的目的；组织都是由人所组成的；组织都存在着一种系统性结构，用以规范、调节和限制组织成员的行为。
3、管理者有哪些技能要求？它们与管理者所处的层次有何关系管理者需要具备三种基本的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。
技术技能指对于某种特定专业领域的知识的熟悉和掌握，也就是我们常说的业务方面的技能。
人际技能指管理者在与人沟通、激励、引导和鼓舞人们热情和信心方面的技能。
概念技能指对复杂事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。
这几种管理技能的相对重要性随管理者在组织中的层次不同而有所不同，对于基层管理人员而言，技术技能最为重要，人际技能也是非常有益的，但概念技能的要求则相对较低。
对于中层管理人员而言，技术技能的重要性有所现将，人际技能的要求变化不大，但概念技能的重要性有所上升。
对于高层管理人员而言，概念技能和人际技能最为重要，技术技能的要求则相对较低。
4、简述效率和效果之间的差异。
效率是指用最少的投入获得最大的产出。
效率通常是指“正确地做事”，即执行任务所耗费的时间、精力、劳动力和资源最小化，产出最大化。
效率的数学公式是投入与产出的比率。
投入与产出的比例越小，过程的效率越高。
效果通常是指“做正确的事”，即工作活动有助于组织实现其目标内容。
效率关注的是做事情的方式，效果关注的是结果或组织目标内容的达成。
5、简要论述系统方法如何有助于理解管理。
答案：一个系统是指由一系列相互关联、相互依存的部分组成的、功能一体化的统一整体。
管理学杨文士第三版共95页
MBA?
M master B business A administration
思考： 试析政治、经营和管理这三个术语的含义。
一．管理的定义
管理 (Management or Administration)
一定组织中的管理者，通过实施计 划、组织、领导和控制来பைடு நூலகம்调他人的活动， 带领人们既有效果又有效率地实现组织目 标的过程。
第5章 决策 第1节 决策的含义与过程 第2节 决策的类型 第3节 群体决策 第4节 决策的方法 案例 三鹿与强生
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第Ⅲ篇 组织职能 第6章 组织职能概述 第1节 组织职能的含义及内容 第2节 管理宽度与组织层次 第3节 组织中的职位设计 案例 奥迪康公司的“面条式组织”
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第一章 管理、管理者与组织
第一节 管理的含义 第二节 管理者的分类与角色 第三节 组织与环境 第四节 企业与企业管理 第五节 组织的道德与社会责任
第一节 管理的含义
一．管理的定义 二、管理的职能 三．管理的性质 （一）管理的二重性 （二）管理的普遍性 （三）管理的科学性和艺术性
一．管理的定义
第1节 管理的念义 一、管理的定义 管理（management or administration）是一定组织中的管理者，通过实施计划、
组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又地实现组织目标的过 程。这一定义中包含着以下几个方面的含义： 管理的目的是为了有效地实现组织的目标。管理存在于组织之中，是为实现组织 目标而服务的。管理的载体是组织。管理产生于组织的集体活动，离开了组织的 集体活动讨论管理是没有意义的。 管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。 管理活动既追求效果（effectiveness），又追求效率（efficiency）。效果意味着 选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。有效的管理就是要“正确地 去做正确的事情”。 管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成 的。这些活动称为管理的职能。
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)管理、管理者与组织题库【
第1章管理、管理者与组织一、名词解释1．管理（同济大学2013研；吉林大学2012研；中山大学2011研；武大2007研；上海财大2007研；武汉理工2006研）答：管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们既有效果又有效率地实现组织目标的过程。
这一定义中包含着以下几个方面的含义：（1）管理的目的是为了有效地实现组织的目标。
管理存在于组织之中，是为实现组织目标而服务的。
管理的载体是组织。
管理产生于组织的集体活动，离开了组织的集体活动讨论管理是没有意义的。
（2）管理是“协调”，是“带领”人们去实现目标，绝不是把人“管住”。
管理活动既追求效果，又追求效率。
效果意味着选择“做正确的事”，效率则是指“正确地做事”。
有效的管理就是要“正确地去做正确的事情”。
（3）管理是由计划、组织、领导和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。
这些活动称为管理的职能。
2．管理者与领导者（中山大学2009研）答：管理者（manager）是指那些通过协调和监督他人的活动达到组织目标的人；而领导者（leader）是指那些能够影响他人并拥有职权的人。
管理者和领导者既相互联系又相互区别，具体表现在：（1）从范围看。
理论上讲，所有的管理者都应当是领导者，因为领导是四大管理职能之一。
但另一方面，一个人可能是一个领导者，但并不是一个管理者。
那些未在正式组织中拥有管理职位的领导者，称为非正式领导。
领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿。
因此，有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，不是真正意义上的领导者。
（2）从能力要求看。
管理者可以依靠其特定职位所赋予的职权（authority）而指挥下级从事职责范围内的工作。
与之不同，领导者（不论是组织正式任命的，还是从一个群体中崛起的）则可以运用来源广泛的权力（power），使受其影响的有关人员去执行超出职权命令范围的行动。
杨文士《管理学》(第三版)配套题库(考研真题+课后习题+章节题库+模拟试题)组织职能概述【圣才出品】
第6章组织职能概述1．简述组织职能的含义。
答：管理的组织职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构，该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现；另一方面，是指为了实现计划目标所进行的组织过程。
组织职能的特点：（1）组织工作是一个过程；（2）组织工作是动态的；（3）组织工作应重视非正式组织。
2．试简要讨论分工与合作是管理的组织职能的两大主题。
答：分工与合作，这是管理的组织职能的两大主题。
组织活动产生于人们在集体活动中进行合作的必要性。
人类由于受到生理的、心理的和社会的种种限制，为了达到某种目的就必须进行合作。
要进行有效的合作，人们就必须清楚各自所扮演的角色和所起的作用，这种角色和作用越是明确，人们的工作就会越有效。
这又意味着要进行有效的分工。
人类正是通过这种分工和合作来完成集体活动的共同目的或目标。
3．组织职能的目的是什么？答：管理的组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。
组织职能的目的就是要设计和维持一种有助于进行有效的集体活动的组织结构。
组织结构就是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。
4．什么是组织结构？答：组织结构是指组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。
组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。
组织结构犹如人体的骨架，206块骨头组成的骨架在人体中起着支撑、保护的作用，正是在这一骨架中，消化、呼吸、循环等系统才能发挥正常的生理功能。
5．试简要讨论“结构决定功能”这一命题。
答：结构一般指各个组成部分的搭配和排列。
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第8章第1节权利、职权与指挥链管理者必须拥有职权才能发挥其职责。
职权是权利的一种。
一、权利的类型根据存在基础的不同分为五种类型1.制度权，也称法定权或法理权，附属于某种职位，这种随职位而拥有的权力就是我们所关心的职权2.专长权或专家权，这是由于人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力3.个人影响权，也称参考权，这是由被人们信仰和崇拜而产生的权力4.强制权，也称惩罚权，指能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力5.奖赏权，指能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力二、指挥链组织主要依靠职权来操纵其各个组成部分。
职权从组织的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权利线。
这种权力线通常被称为“指挥链”。
两个基本要求：（一）统一指挥原则：同一个上司，且只能同一个上司建立起一种明确的报告关系（二）连续分级原则：职权线越是清晰，决策责任也就越明确，组织中的沟通也就会越有效。
在组织中每一项决策最终都必须有人为之负责。
第2节授权一授权的概念与过程授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
授权的第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步是要使下属承担起对所接受的任务，成果要求和职权的义务。
授权的这三个步骤是不可分割的。
二组织中的职权分裂组织中有时会出现职权分裂的情况管理者对下属授权并不意味着永久的失去了这部分职权，他可以随时收回授予的职权。
组织的变动或改组总是意味着职权的收回和重新授出。
三有效授权的态度管理者必须从思想上认识授权的必要性和重要性。
为了有效地授权，管理必须树立以下几方面的态度。
1. 要有善于接受不同意见的态度；2. 要有放手的态度；3. 要允许别人犯错；4.要善于信任下级；5.要善于适度控制。
第3节组织成员的活性化一、活性化概念的含义：①组织成员的活性化是当代管理中影响最为深远的概念之一。
这个概念在国内的文献中常常被译作“授权”，但其与上文所讨论的“授权”概念不尽相同。
②活性化的含义远比授权广泛得多，授权只能算是实现活性化的一个方面③具体来说，活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿，同时，他们对自己行为的后果，以及对企业的成功又有着高对的责任感。
由这样的成员所构成的组织无疑是一个充满活性的组织。
④活性化不仅仅是实现组织目标的手段，在一定意义上它也是管理的目的之所在。
⑤传统的管理建设在泰罗的“科学管理”教义的基础之上。
这种制度在20世纪前半叶带来了生产率的巨大提高，随着时间的流逝，企业组织中员工的教育程度有了显著的提高。
在20世纪七八十年代的全球性的全面质量管理运动高潮中，如何看待员工队伍的作用这一问题，开始成为人们关注的焦点。
正是在这样的背景下，出现了活性化这一重要概念。
二、活性化组织中的管理者在活性化组织中的，管理者是要营造使人成长的环境，而不是去控制他们。
管理者必须学会采用与传统等级制组织不同的管理和领导方式，他们应摒弃过去代替下级决策的做法，而是去激活人们，让人们自己决定，教会人们如何自己安排工作。
具体而言，管理层的作用应包含以下两个方面：①首先，组织的管理当局必须明确组织的使命、愿景和价值观，设定组织的目标和战略，并使之得到广泛的共享和认同。
②其次，管理当局还必须对组织加以适当的构造和部署以保证其战略的实现，要让每一个人在组织中都有自己的位置。
总之，他们必须用与以往不同的方式来行使自己的责任。
三、活性化的特征：（一）对顾客的强烈的关注企业关注的焦点在于外部的顾客、顾客的需要以及满足这些需要的产品或服务。
（二）具有明确的方向和原则活性化的组织具有为全体成员所接受和理解的共同愿景。
（三）不懈追求持续改进和创新在活性化的组织中，组织及其各项制度鼓励员工改进产品、过程、团队及他们自身。
（四）普通员工与管理者分享领导权在活性化的高绩效组织中，管理者们意识到自己承担着新的角色，这些新角色包括对团队和个人的指导与培养，明确期望与责任，管理团队与环境间的界面，在团队间分配资源，以及确保持续改进的进行。
（五）具有许多普遍性的支持系统这些系统使组织能够更好的运行，其中包括对期望的技能和行为的奖励于表彰，支持人们决策的业务和会计信息，获得人们决策的业务和会计信息，获得、维系以及开发合格人员的制度，促进团队实现其使命的领导等四、实现人员能活性化的途径：（一）营造促进活性化的文化在组织中营造一种特殊的文化，以促进活性化的实现。
（二）组织职位的成功设计必须使员工理解工作的目的，以及实现这一目的的策略，是人们理解组织对他们的期望。
（三）选拔适合活性化文化的员工要成为一个活性化的高绩效组织，就必须拥有既有能力又有动力的员工。
（四）对员工进行持续的培训和教育培训不足是成功的实现活性化的最大障碍之一。
对员工培训的高度重视是那些成功的组织所拥有的一个共同的特征。
（五）建立促进活性化的考核制度人的行为是其结果的函数。
考核评价制度本身并不是目的，它必须有助于对人们的积极强化。
第四节分权和集权一·定义：分权和集权是用来描述决策权在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念。
分权化也叫做职权的分散，也就是给下级授权的过程。
集权化则是系统地将决策权集中于高层主管过程。
二：1·在现实生活中，既不存在绝对的分权，也不存在绝对的集权。
集权和分权同时也是两个彼此相对、相互依存的概念。
说一个组织是集权或是分权的，这意味着或者是在同它自身的过去比较，或者是同其他的组织比较。
2·一个组织中职权分散或集中的程度，除了受管理者个性的影响之外，还取决于许多其他因素。
包括：a、决策的重要性。
b、高层主管对一致性方针政策的偏好。
c、组织的规模。
d、组织的历史。
e、最高主管的人生观。
f、获取主管人才的难易程度。
g、控制手段。
h、组织营运的分散化。
i、组织的变动程度。
j、外界环境的影响。
三：1.衡量决策的重要性除了所涉及的金额外，还有许多其他因素，如：企业的声誉、相对竞争位置、员工的士气等。
2.为了克服规模过大而造成的不经济性，根据产品、地域或流通渠道进行划分是比较有利的。
3.一个组织的形成方式常常决定着其集权或分权的程度。
4.许多外部因素也影响着组织中职权分散程度，其中最重要因素包括法律、法规、宏观经济体制等因素。
5.统计技术、会计控制方法、计算机技术等各方面进展有利于促进职权的分散。
8.5一直线职权与参谋职权得组织能够形如自如。
直线是职权关系的最一般最普遍的形态。
直线职权是一种决策的权力，或者说是指挥和命令的权力，而参谋职权则仅限于提供咨询的建议。
区分某一部门或某一职位是参谋还是直线的标志，是它们与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。
二职能职权定义：职能职权是一种赋予个人或部门的，对某些特定的程序业务政策等进行控制的能力。
从理论上讲，职能职权并不只限于参谋或服务的部门的主管，直线主管也同样可以拥有职能职权。
职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程序的破坏，意味着多头指挥，因此必须注意避免的过度和滥用。
三处理直线人员职能人员与参谋人员的关系（一）三种人员的职权关系（二）注意发挥参谋人员的作用1 理顺直线与参谋的关系。
（1）咨询（2）按照要求提供服务。
（3）根据既定的计划（4）为直线提供必要的常规辅助性服务。
（5）中心参谋单位和经营单位附属的参谋单位参谋人员之间的职权关系。
（6）部门主管和来自参谋单位人员之间的关系。
（7）经理与顾问或参谋人员或直接向他报告的单位之间的关系。
2 发挥参谋作用应注意的事项。
（1）参谋独立地提出建议。
（2）直线不为参谋所左右。
（三）适当限制职能职权的作用1 限制使用的范围。
2 限制使用的级别。
1简述权力的含义及其类型。
答：权力是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。
根据存在基础的不同，权力分为制度权，专长权或专家权，个人影响权，强制权，奖赏权。
2什么是职权？答：组织中的管理者所拥有的权利主要是职权，职权是在组织中的某一职位上作出决策的权力，它只与组织中的管理职位有关，而与占据这个职位的人员无关。
3什么是指挥链？答：职权从组织中的大脑——最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线，这种权力线通常被称为“指挥链”，组织的最高主管高居塔顶，之后每经过一个层次便发生一次职权的分裂，如此进行而将指挥链延伸至组织的最底层，形成一个遍布于整个组织的职权网络。
4健全的指挥链有哪两条基本的要求？答：健全的指挥链存在两个基本的要求。
一是统一指挥原则，要求组织中的每一个成员必须同一个上司建立起一个明确的报告关系。
换个角度来说，就是组织中的每个成员都只能接受一个上司的指挥。
另一个要求是连续分级原则，主要从组织的最底层职位到组织的最高顶点之间的每一职权线都应是明确而不间断的。
5. 试述授权的概念。
答：授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
6. 授权过程包括那几个步骤？答：进行授权包括三步，第一步就是要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步是将完成任务所必需的职权授予下属；第三步就是要使下属承担起对所接受的任务、成果要求和职权的义务。
7. 什么是授权的绝对性原则？答：在授权过程中，责任是不可下授的。
这称为授权的绝对性原则。
8. 什么叫做组织中的职权分裂？答：组织中有时会出现职权分裂的情况。
当解决一个问题或作出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。
9.有效授权必须树立哪些态度？答：（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
10.试述活性化的含义活性化是员工参与的一种高级形式，它意味着这样一种状态，员工在规定的限度内拥有作出决定和采取行动的知识、技能、职能以及意愿。
同时，他们对自己行动的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。
11活化性组织有哪些特征活化性组织有如下特征1 对顾客的强烈关注2具有明确的方向和原则3不懈追求持续改革和创新4普通员工和领导分享领导权12 讨论组织实现活化性的途径1 营造促进活化性的文化2组织职位的成功设计3对员工进行持续的培训和教育4选择适合活化性文化的员工5建立促进火性化文化的考核制度13讨论分权与集权分全与集全是用来描述决策在组织中或在指挥链上的分布情况的一对概念分权化也叫做职权的分散就是系统的将决策权授与中下层管理折的过程这实际上是给下级授权的过程相映的集权化则是系统的将决策权集中于高层管理者手中集权和分权反映了职权在发挥链上的两种趋势在现实中既不存在绝对的分权也不存在完全的集权14组织中集权或分散过程中受哪些因素影响1 决策的重要性2高层主管对一些决策的偏好3组织的规模4组织的历史5最高主管得人生观6获得管理人才的难易程度7控制手段8组织运营的分散化9组织的变动程度10外界环境的影响15什么是直线职权指挥链的存在使组织能够行动自如指挥链上的节点意味着一个管理职位占据这些职位的管理者对直接下属实行监督指挥和命令的职权人们一般把指挥链上这种上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权15.什么是直线职权？答：人们一般把指挥链上的上下级之间的监督和命令的职权关系成为直线职权。