供应链管理第二讲基础理论.pptx
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供应链管理概述(共38张PPT)pptx
运用大数据技术对运输配送过程中产生的 海量数据进行分析挖掘，为优化运输配送 方案、提高物流效率提供决策支持。
人工智能技术应用
区块链技术应用
应用人工智能技术实现智能调度、路径规 划、自动驾驶等功能，提高运输配送的智 能化水平。
2024/1/28
利用区块链技术实现物流信息的不可篡改和 可追溯，保障物流安全和信任度。
与供应商协商采购价格、交货期、质 量标准等条款，并签订采购合同。
采购收货与验收
对采购物料进行收货、验收，确保物 料符合采购合同和质量标准的要求。
05
04
采购订单下达
根据采购合同和生产计划，下达采购 订单并跟踪订单执行情况。
2024/1/28
12
库存控制方法及其优缺点比较
01
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时，按规定数量进行订货补充。优点
布局设计
根据配送中心的功能需求和业务流程 ，合理规划各功能区域的布局，包括 收货区、存储区、拣货区、发货区等 ，确保配送中心高效运转。
2024/1/28
17
智能物流技术在运输配送中应用
物联网技术应用
大数据分析应用
通过物联网技术实现对货物、车辆等物流 要素的实时监控和追踪，提高物流透明度 和可视化程度。
是简单易行，缺点是订货时间和订货量固定，缺乏灵活性。
02
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。优点是节省人力和时间
，缺点是可能出现库存积压或短缺现象。
2024/1/28
03
ABC分类法
将库存物料按其重要程度和价值大小进行分类，对不同类别的物料采用
不同的管理方法。优点是突出重点，提高效率，缺点是分类标准主观性
《供应链管理》PPT课件
生产计划调整策略
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
根据实际需求波动、产能变化等因素，灵活调 整生产计划，如加班、外包、调整生产顺序等。
物流网络规划与优化方法
物流网络规划的基本内容
确定物流中心、仓库、配送中心等节点的位置和数量，以及节点 间的运输方式和路线。
物流网络优化方法
运用线性规划、整数规划等数学方法，以及启发式算法、仿真技术 等，对物流网络进行优化，降低成本、提高效率。
中级阶段
引入采购、生产等更多环节，形成较为完整的供应 链概念。
初级阶段
以物流管理为主，强调运输、仓储等单一环节的管 理。
高级阶段
强调供应链各环节的协同和集成，实现供应链整体 优化。
供应链结构与组成要素
供应链结构
物流
包括供应商、制造商、分销商、零售商和最 终客户等节点，形成一条从原材料供应到产 品消费的完整链条。
案例分析
介绍不同类型的物流网络规划案例，如区域物流网络规划、全球物 流网络规划等。
运输方式选择及成本控制
运输方式的选择 根据货物特性、运输距离、时间要求等因素，选择合适的 运输方式，如公路运输、铁路运输、水路运输和航空运输。
运输成本控制 通过合理选择运输方式、提高装载率、减少中转环节等措 施，降低运输成本。同时，运用先进的物流技术和信息系 统，提高运输效率和管理水平。
方面进行评估。
供应链设计策略与方法
供应链网络设计
包括设施选址、运输路线规划、库存管理等方 面的设计。
供应链流程设计
优化采购、生产、物流等流程，提高运作效率。
供应链信息系统设计
建立高效的信息系统，实现供应链信息的实时共享和协同。
合作伙伴选择与评估
合作伙伴选择标准
制定选择标准，如价格、质量、交货期、服务能力等。
二供应链管理概述PPT课件
3、供应链管理决策的发展 供应链管理决策在包含运输决策、选址决策和库存决策的物流管理决策的基础上，增加了关系决策和业务流程整合决策，成为更高形态的决策模式。 4、供应链管理的协商机制 供应链管理通过在节点企业之间建立协商机制，谋求成员之间的联合和协调，减少或消除所有供应链成员企业所持有的缓冲库存。
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
第二节 供应链管理的内涵
一、供应链管理的基本内涵 二、供应链管理思想的体现 三、如何理解供应链管理
一、供应链管理的基本内涵
1、强调核心竞争力 体现“横向一体化”。为此要清楚地辨别本企业的核心业务，然后就狠抓核心资源，以提高核心竞争力。 2、资源外用(Outsourcing) 非核心业务都采取外包的方式分散给业务伙伴，与业务伙伴结成战略联盟关系 3、合作性竞争 过去的竞争对手相互结盟，共同开发新技术，成果共享；将过去由本企业生产的非核心零部件外包给供应商，双方合作共同参与竞争。
一、与传统管理方法相比较的特点
1、以客户为中心 在供应链管理中，顾客服务目标优先于其他目标，以顾客满意为最高目标。 2、跨企业的贸易伙伴之间密切合作、共享利益和共担风险 在供应链中，企业不能仅仅依靠自己的资源来参与市场竞争，而要通过与供应链参与各方进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，建立共同利益的合作伙伴关系，实现多赢。
Suppliers
Sourcing & Procurement
Order Management
Planning
Demand Management
Customers
Outbound & Reverse Logistics
Customer Service
Warehousing & Packaging
第五节 供应链管理下的业务外包
2024版《供应链管理》ppt课件完整版
•供应链管理概述•供应链战略规划与设计•采购与供应商管理•库存管理与控制•运输与配送管理•信息技术在供应链管理中的应用•绿色供应链与可持续发展•总结回顾与展望未来发展目录01供应链管理概述供应链定义与构成供应链定义供应链构成供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下，对整个供应链（从供货商，制造商，分销商到消费者）的各个环节进行综合管理，例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流，把物流与库存成本降到最小。
管理原则供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）、按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status）送到正确的地点（Right Place），并使总成本达到最佳化。
管理目标供应链管理目标与原则VS供应链类型及特点类型特点02供应链战略规划与设计1 2 3确定供应链战略目标分析供应链环境评估供应链能力供应链战略分析供应链设计原则与方法供应链设计原则供应链设计方法供应链设计步骤供应链网络优化策略供应链网络优化目标01供应链网络优化方法02供应链网络优化实施0303采购与供应商管理采购策略制定及执行采购需求分析明确采购目标，分析市场需求和供应情况，制定采购计划。
采购方式选择根据采购物品的性质、数量和金额等因素，选择合适的采购方式，如招标、询价、竞争性谈判等。
采购合同执行签订采购合同，明确双方权利和义务，确保采购物品按时、按质、按量交付。
供应商选择与评价方法供应商初选供应商评价供应商选择供应商关系维护与发展供应商沟通供应商激励A B C D供应商支持供应商发展04库存管理与控制库存概念及分类方法库存定义库存分类库存控制策略与技术应用库存控制策略技术应用借助现代信息技术手段，如ERP、SCM等系统，实现库存信息的实时更新和共享，提高库存控制的准确性和时效性。
供应链管理课件
1. 传统运作管理的主要模式
机械化 并行单元 流水线 管理简化 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
第一节
供应链管理的产生
2. 传统管理模式所具有的主要特征
准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短
精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
企业竞争的方式 基于成本的竞争
典型的生产方式 大量生产
质量
品种 时间
基于质量的竞争
基于柔性的竞争 基于时间的竞争
精细生产
集成制造 敏捷制造
信誉
环保
基于服务的竞争
基于环保的竞争
大量定制
绿色制造
第一节
•日本的贡献
观 察 大 量 生 产
供应链管理的产生
不断改进(Kaizen)
减少 浪费 精细生产 全面质量管理
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
第一节
供应链管理的产生
• 纵向集成(Vertical Integration)模式
–如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产； –或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产。
有效性供应链 产品技术和市场需求相对平稳 以最低的成本供应可预测的需求 绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期 保持较高设备利用率 合理的最小库存 以成本和质量为核心
机械化 并行单元 流水线 管理简化 泰勒 标准化 高产量 低单位成本 低水平的工作技巧 高水平的管理能力 优点： 低成本 高产量 简化管理 提高质量 缺点： 非柔性 高资本风险 不关注顾客 工人不满意 掩盖成本的增加
第一节
供应链管理的产生
2. 传统管理模式所具有的主要特征
准时生产制(JIT) •拉动式系统 •来自最终用户的固定 需求量 •生产能力与需求匹配 •固定的生产协作单位 •柔性的制造系统 •经济生产批量很小 •供应商提前期很短
精细生产和精细供应 •消除浪费 •库存,在制品占用最小 •成本在供应链上透明 •多技能员工 •减少工件排队 •调整转换时间很短 •多品种小批量生产 •每一个阶段连续改进
企业竞争的方式 基于成本的竞争
典型的生产方式 大量生产
质量
品种 时间
基于质量的竞争
基于柔性的竞争 基于时间的竞争
精细生产
集成制造 敏捷制造
信誉
环保
基于服务的竞争
基于环保的竞争
大量定制
绿色制造
第一节
•日本的贡献
观 察 大 量 生 产
供应链管理的产生
不断改进(Kaizen)
减少 浪费 精细生产 全面质量管理
“大而全”、“小而全”的“纵向一体化”管理模式
(Vertical Integration)
第一节
供应链管理的产生
• 纵向集成(Vertical Integration)模式
–如果产品生产阶段很多的话，企业从产品的最底层或靠 近底层的阶段开始直接生产； –或者，当产品是由独立的多种零部件构成时，企业从事 相当大一部分零部件的直接生产。
有效性供应链 产品技术和市场需求相对平稳 以最低的成本供应可预测的需求 绩效最大化而成本最小化 不增加成本的前提下缩短提前期 保持较高设备利用率 合理的最小库存 以成本和质量为核心
供应链管理的基本理论.pptx
供应链定义之一
美国著名的SCM领域咨询专家Willian C. Copacino将SCM定义为：
“The art of managing the flow of materials and products from source to user”
管理从（供应）源到（最终）用户之间的物料 和产品流的艺术。
七、客户服务管理
包括客户管理、维修服务管理等内容。 客户服务是建立与最终用户良好关系的 服务增殖环节，也应该包括在完整的供 应链管理之中
供应链管理的基本理论
供应链管理思想的来源
传统采购管理的进展 流通领域的变革：QR、ECR的出现 BPR对供应链重构的推动 TOC理论 跨国公司对SCM理论的贡献 IT与网络技术的推动 有关学术组织的推动
流通领域的变革：QR、ECR出现
ECR是1993年 KSA公司受美国食品业委托， 在对美国食品零售业所作的现状调查的基 础上于提出的增强竞争力的另一个新系统。 ECR提出了四个应该变革的领域：
（1）高效的商品搭配；（2）高效的商品补充； （3）高效的促销活动；（4）高效的新商品开发。
四、库存管理
由于生产中存在的种种不确定性，企业 必须利用库存来调节不确定性带来的生 产波动。库存管理既要搞清楚各种原材 料、零部件、在制品和最终产品在各级 仓库中的位置和数量，也要根据具体的 需求和生产波动情况制定合理的库存水 平和库存管理方法。在保证生产和销售 的前提下尽可能地降低库存水平，减少 库存费用。
传统采购管理的进展
采购管理在企业管理中重要性的提高。 企业与原料供应商关系的变化，在信息、技
术、资金、人员等方面有更多的交流。 70年代日本的成功经验：企业与供应商建立
特殊伙伴关系。
2供应链管理基础理论-PPT课件
零售价格里的“软9元”
产品设计 原料采购 仓储运输 订单处理 批发经销 零售
产品制造 1元
9元
• 中国制造业吃亏在于只注重”制造”环节 • 在当今世界市场竞争中，仅靠低成本是形不成优 势的 • 供应链管理的重点就是在“软9元”内挖掘利润 • 实现整条供应链的高效整合，才能真正获得竞争 力，这是不二法门。
本教材对供应链的定义（Supply Chain）
21世纪，企业间的竞争将转变为 供应链之间的竞争！
我国供应链管理现状 实例1: 我国汽车工业供应链管理缺乏协同
整车生产厂都有多达上千家的配套零部件生产和原材料供应的企 业，每一家大型整车生产企业周围都有由大量零部件生产企业群 构成的配套体系，同时也构成层次繁多、结构复杂的采购供应物 流体系。 围绕整车生产厂的仓库群构成仓储层，供应商通过自建或租用整 车厂仓库构建自身的仓储系统,相当于把仓库前移到了整车厂。 大量的供应商仓储系统加重了供货负担,成为薄弱环节. 供应商过于分散，且以两点式运输为主,物流流程长达数千公里， 造成迂回运输,重复运输,对流运输等,社会运力严重浪费。 由于干线运输可靠性差，各个整车生产厂常常会设立较高的安全 库存以保证生产线上的供应，这不仅增加了流程时间和物流成本， 也大大降低了系统的柔性。
20世纪90年代，生产制造商和服务提供商都在 寻求与供应商的合作机遇，将采购和供应管理 职能，从事务性的角色提升为企业战略决策中 的一个部分。在供应链管理发展过程中，产生 了采购和供应观以及运输和物流观。可以认为： 20世纪70年代和80年代是“市场的二十年”， 90年代是“物流的十年”，21世纪的前10年， 则是“供应链管理的十年”。
2.1 现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突
供应链管理的基本理论90页PPT
供应链管理的基本理论
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。—
46、法律有权打破平静。——马·格林 47、在一千磅法律里，没有一盎司仁 爱。— —英国
48、法律一多，公正就少。——托·富 勒 49、犯罪总是以惩罚相补偿；只有处 罚才能 使犯罪 得到偿 还。— —达雷 尔
50、弱者比强者更能得到法律的保护 。—— 威·厄尔
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。—
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• 福特汽车：流水线生产、单一产品的大量生产 • 物流机械设备：帮助实现结点企业之间实物运输和配送，支持推动式供应
链的高效率、低成本的运作
–信息化技术支持精细化供应链运作
• 日本丰田汽车、准时运作模式（JIT） • 实现产销平衡，尽可能地降低每一环节的浪费，根除库存
–计算机网络支持集成式供应链运作
• 计算机、信息网络和现代组织技术相结合→集成式供应链
• 服装行业通常采用代理制度，即零售门店由代理商负责， 而品牌商则负责产品设计、营销推广和渠道控制
• 在服装行业中，传统上采用6个月提前订货的策略，即在 上架前6个月即由代理商就必须下订单
影响竞争优势的因素
• 成本低廉性 • 质量可靠性 • 应变灵活性 • 交货时间短 • 定制程度高 • 资源环保性
竞争优势举例
• 成本低？ • 差异化？ • 反应快？
W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产品，等待一周 Compaq（HP）：选择、服务、及时 7-11便利店：便利、新鲜、品种丰富
– CAD/CAM等技术，缩短产品生产周期、提高资源利用率、降低生产成本、
实现供应链成员企业信息共享与集成、增强企业竞争力
–互联网技术支持敏捷式供应链运作 – 供应链成员企业借助因特网实现供求信息及时准确的传输和加工存储，
有利于供应链上下游企业按用户需求制定生产计划、组织同步生产，缩短产 品加工制造周期，快速交货，实现敏捷化供应链运作
–动态的供应链 –基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链
动态性较高。
• （二）以供应链的容量与客户需求的关系划分
（三）.效率型供应链和响应型供应链
• 供应链失败的重要原因：
•
缺乏对需求特征的了解，导致供应链运作模式与产品特性
不一致
• 据竞争方式差异，产品分为功能性产品和创新性产品
• 功能性产品：满足客户基本功能需要的产品
第二章供应链的类型
内容回顾
信息流 Accurate and timely information flow
Supplier
供应商
制造商
分销
总经销
Manufacturer Manufacturer Wholesaler (Plant) (Sales & Distribution)
物流 Product Flow
–集成ERP支持定制式供应链运作 – ERP系统可对供应链上的所有环节进行有效管理，把客户需求和企业内
部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按照用户需求运 作的思想
–绿色制造技术支持绿色供应链运作 – 采用新的减少资源消耗和降低废气产生的绿色制造方法和技术，在产品
全生命周期减少对环境的负面影响
• 主要特点：随时间变化不大、生命周期较长、边际利润较低
• Eg:日用品
• 创新性产品：增加了特殊功能需要的产品
• 主要特点：边际利润较高、生命周期短、市场需求很难预测
功能性产品与创新性产品比较
需求特征
产品寿命周期
边际贡献率 产品多样性 平均预测失误率 平均缺货率 季末降价率 按订单生产的提前期
功能性产品
反时配供 应间置应
短库商
存
不匹配
效
率
性
作 业
低利库低
成用存成
本率最本
高小供
化应
商
匹配
可以预测 变化很少 品种少
价格稳定
提前期短
利润低
功能性产品
匹配
不匹配
市场需求
不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高
创新性产品
实例1：服装供应链
• 服装的重要特点就是必须依据季节的变化来推出新的产 品，因此，可以说新产品的生命周期只有大概3个月
运作模式变革的动因
影响因素 价格 质量 品种
竞争方式 基于成本 基于质量 基于柔性
竞争 竞争
竞争
推式供
应链
精细供
典型的供应 链模式
应链
集成式供 应链
交货期
基于时间 竞争
敏捷式供 应链
信誉
基于服务 竞争
定制式供 应链
环保
基于环境 竞争
绿色供应 链
技术推动运作模式的变革
–机械化技术支持推动式供应链运作
资金流
分销商
Retailer
Consumer
用户
供应商的供应商 供应商
供 应 源
核心企业
用户
物流和服务流 资金流 信息流
用户的用户
需 求 源
资源 生产 销售
资源 生产 销售
纺锤形
亚葫芦形
钢铁与家电供应链
• 2008年2月18日，全球最大铁矿石生产商巴西淡水河 谷公司正式宣布，该公司同新日本制铁公司和韩国浦 项制铁达成协议，同意将2008财政年度铁矿石价格 上调65%，新价格将从4月1日起实施， 协议所涉及 的南部粉上调65%，由于卡粉品质好，卡拉加速粉 上调了71%。 2008年2月22日，宝钢集团宣布与巴西淡水河谷公 司就2008年度国际铁矿石基准价达成一致 问题：谈判过程为什么海尔、美的、甚至苏宁的热 切关注？你认为他们会采取什么样的行动？
一、供应链的分类
（一）.稳定的供应链和动态的供应链 （二）.平衡的供应链和倾斜的供应链 （三）.效率性供应链和响应性供应链 （四）.风险规避供应链与敏捷供应链 （五）.推动式供应链和拉动式供应链
• （一） 、以供应链存在的稳定性划分
–稳定的供应链 –基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链
稳定性较强。
基本目标 产品特征
效率型供应链
响应型供应链
以最低的成本供应可预测需求 对不可预测需求做出快速反应,使 缺货、降价、库存尽可能低
产品技术和市场需求平稳 产品技术和市场需求变化很大
产品设计 绩效最大化而成本最小化 模块化，尽可能延迟产品差异
定价策略 边际收益低，采取低价格策略 边际收益高，采取高价格策略
订货提前期 不增加成本缩短提前期
大量投资缩短提前期
制造策略 保持较高设备利用率
配置缓冲库存，柔性制造
库存策略 合理的最小库存
规划零部件和成品的缓冲库存
运输策略 低成本运输 供应商选择 以成本和质量为核心
快捷运输 以速度、柔性和质量为核心
产品类别与运作模式相互匹配
运作资源
响 应
快加合柔 速工理性
性 作 业
超过2年
5-20% 低(每一目录10-20)
10% 1-2%
0% 6个月-1年
创新性产品
3个月-1年
20-60% 高(每一目录上千)
40-100% 10-40% 10-25% 1天-2周
功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目 标在于降低成本→效率型供应链
创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快 速响应需求变化→响应型供应链
链的高效率、低成本的运作
–信息化技术支持精细化供应链运作
• 日本丰田汽车、准时运作模式（JIT） • 实现产销平衡，尽可能地降低每一环节的浪费，根除库存
–计算机网络支持集成式供应链运作
• 计算机、信息网络和现代组织技术相结合→集成式供应链
• 服装行业通常采用代理制度，即零售门店由代理商负责， 而品牌商则负责产品设计、营销推广和渠道控制
• 在服装行业中，传统上采用6个月提前订货的策略，即在 上架前6个月即由代理商就必须下订单
影响竞争优势的因素
• 成本低廉性 • 质量可靠性 • 应变灵活性 • 交货时间短 • 定制程度高 • 资源环保性
竞争优势举例
• 成本低？ • 差异化？ • 反应快？
W-mart：成本 Dell：合理价位提供个人化产品，等待一周 Compaq（HP）：选择、服务、及时 7-11便利店：便利、新鲜、品种丰富
– CAD/CAM等技术，缩短产品生产周期、提高资源利用率、降低生产成本、
实现供应链成员企业信息共享与集成、增强企业竞争力
–互联网技术支持敏捷式供应链运作 – 供应链成员企业借助因特网实现供求信息及时准确的传输和加工存储，
有利于供应链上下游企业按用户需求制定生产计划、组织同步生产，缩短产 品加工制造周期，快速交货，实现敏捷化供应链运作
–动态的供应链 –基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的供应链
动态性较高。
• （二）以供应链的容量与客户需求的关系划分
（三）.效率型供应链和响应型供应链
• 供应链失败的重要原因：
•
缺乏对需求特征的了解，导致供应链运作模式与产品特性
不一致
• 据竞争方式差异，产品分为功能性产品和创新性产品
• 功能性产品：满足客户基本功能需要的产品
第二章供应链的类型
内容回顾
信息流 Accurate and timely information flow
Supplier
供应商
制造商
分销
总经销
Manufacturer Manufacturer Wholesaler (Plant) (Sales & Distribution)
物流 Product Flow
–集成ERP支持定制式供应链运作 – ERP系统可对供应链上的所有环节进行有效管理，把客户需求和企业内
部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按照用户需求运 作的思想
–绿色制造技术支持绿色供应链运作 – 采用新的减少资源消耗和降低废气产生的绿色制造方法和技术，在产品
全生命周期减少对环境的负面影响
• 主要特点：随时间变化不大、生命周期较长、边际利润较低
• Eg:日用品
• 创新性产品：增加了特殊功能需要的产品
• 主要特点：边际利润较高、生命周期短、市场需求很难预测
功能性产品与创新性产品比较
需求特征
产品寿命周期
边际贡献率 产品多样性 平均预测失误率 平均缺货率 季末降价率 按订单生产的提前期
功能性产品
反时配供 应间置应
短库商
存
不匹配
效
率
性
作 业
低利库低
成用存成
本率最本
高小供
化应
商
匹配
可以预测 变化很少 品种少
价格稳定
提前期短
利润低
功能性产品
匹配
不匹配
市场需求
不可预测 变化很多 品种多 价格先高后低 提前期长 利润高
创新性产品
实例1：服装供应链
• 服装的重要特点就是必须依据季节的变化来推出新的产 品，因此，可以说新产品的生命周期只有大概3个月
运作模式变革的动因
影响因素 价格 质量 品种
竞争方式 基于成本 基于质量 基于柔性
竞争 竞争
竞争
推式供
应链
精细供
典型的供应 链模式
应链
集成式供 应链
交货期
基于时间 竞争
敏捷式供 应链
信誉
基于服务 竞争
定制式供 应链
环保
基于环境 竞争
绿色供应 链
技术推动运作模式的变革
–机械化技术支持推动式供应链运作
资金流
分销商
Retailer
Consumer
用户
供应商的供应商 供应商
供 应 源
核心企业
用户
物流和服务流 资金流 信息流
用户的用户
需 求 源
资源 生产 销售
资源 生产 销售
纺锤形
亚葫芦形
钢铁与家电供应链
• 2008年2月18日，全球最大铁矿石生产商巴西淡水河 谷公司正式宣布，该公司同新日本制铁公司和韩国浦 项制铁达成协议，同意将2008财政年度铁矿石价格 上调65%，新价格将从4月1日起实施， 协议所涉及 的南部粉上调65%，由于卡粉品质好，卡拉加速粉 上调了71%。 2008年2月22日，宝钢集团宣布与巴西淡水河谷公 司就2008年度国际铁矿石基准价达成一致 问题：谈判过程为什么海尔、美的、甚至苏宁的热 切关注？你认为他们会采取什么样的行动？
一、供应链的分类
（一）.稳定的供应链和动态的供应链 （二）.平衡的供应链和倾斜的供应链 （三）.效率性供应链和响应性供应链 （四）.风险规避供应链与敏捷供应链 （五）.推动式供应链和拉动式供应链
• （一） 、以供应链存在的稳定性划分
–稳定的供应链 –基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链
稳定性较强。
基本目标 产品特征
效率型供应链
响应型供应链
以最低的成本供应可预测需求 对不可预测需求做出快速反应,使 缺货、降价、库存尽可能低
产品技术和市场需求平稳 产品技术和市场需求变化很大
产品设计 绩效最大化而成本最小化 模块化，尽可能延迟产品差异
定价策略 边际收益低，采取低价格策略 边际收益高，采取高价格策略
订货提前期 不增加成本缩短提前期
大量投资缩短提前期
制造策略 保持较高设备利用率
配置缓冲库存，柔性制造
库存策略 合理的最小库存
规划零部件和成品的缓冲库存
运输策略 低成本运输 供应商选择 以成本和质量为核心
快捷运输 以速度、柔性和质量为核心
产品类别与运作模式相互匹配
运作资源
响 应
快加合柔 速工理性
性 作 业
超过2年
5-20% 低(每一目录10-20)
10% 1-2%
0% 6个月-1年
创新性产品
3个月-1年
20-60% 高(每一目录上千)
40-100% 10-40% 10-25% 1天-2周
功能性产品→边际贡献率低→缺货损失不大→目 标在于降低成本→效率型供应链
创新性产品→边际贡献率高→缺货损失较大→快 速响应需求变化→响应型供应链