第七章 绩效评估.doc
第七章 公共部门绩效评估
2.绩效评估的途径。 （１）自上而下或自下而上进行;全面推进或渐进式推进。 （２）自上而下――用实验性的方法，侧重于评估技术的有效 性、可靠性、同质性；自下而上――更多强调协调合作。 3.绩效评估的制度安排：指评估中各部门的地位和角色的安排 （1）财政和预算部门。 （2）在现有部门内部建立专家管理机构――起思想库的作用 （3）培训制度――帮助组织成员转变观念态度。 4.绩效评估的信息系统：包括确定评估的内容、绩效资料的审 核、绩效结果的所馈制度和绩效信息的使用机制。
3.公共部门绩效评估的意义 公共部门绩效评估的意义
a.绩效评估是公共管理的必要手段； b.绩效评估是提高公共部门绩效的动力机制； c.绩效评估有利于政府信誉和形象的提高； d.绩效评估是一种有效的管理工具。
二、公共部门绩效评估的要素
1.绩效评估的目标。 （１）绩效评估最根本的目的是评价公共 部门的行为活动和运营状况，审查公共组织对 资源的利用及所取得的成绩，以期向公众证明 公共资金得到合理和富有效率和效力的使用， 从而维护公共部门的存在的合法性。 （２）目标：①提高组织绩效，②明确责任 制，③增收节支。 （３）实现：需制定步骤清晰的计划时间 表，建立绩效追踪和控制系统，设计出能有效 评价成功与否的评估指标体系，不断地对组织 绩效进行评价和分析。
与西方国家相比，我国对公共部门绩效评估的研究 和实践起步较晚。随着行政体制改革的不断深入和公 众民主参政、议政程度的不断提高，也为了适应日益 加剧的国际激烈竞争环境，迫切要求公共部门树立自 己是公共服务的提供者的思想，改进办事作风、提高 办事效率、提高服务质量，逐步建立起一套规范化、 系统化、制度化、科学化的绩效评估体系。
四、公共部门绩效评估的改革和发展
1.公共部门绩效评估面临的困难 （1）公共部门的产出难以量化。①“非商品性产 ）公共部门的产出难以量化。 出”，对其数量上的正确测量带来技术上的困难。② 无法取得可比较的成本或收益数据（无竞争单位）。 ③即使可量化，以量化形式表现绩效不适宜。 （2）目标缺乏准确性 ）目标缺乏准确性。①绝大多数体制中存在多 重的甚至相互冲突的目标。②目标常具有抽象性和笼 性。③目标过大过高难以达到，评估的实际操作困难 （3）绩效标准指标难确定。①与品质有关的指 ）绩效标准指标难确定。 标难以制定。②功能相同的公共组织地区性、规模、 大小均有差异性，以同样指标衡量，有失公平。③主 观判断的片面性。 （4）评估信息系统的不健全。①信息收集困难。 ）评估信息系统的不健全。 ②信息沟通障碍。 （5）管理者与评估者的对立。 ）管理者与评估者的对立。
第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效考核及管理
第七章绩效考核及管理第一节绩效考核与管理概述一、绩效的内涵绩效是人们所做的同组织目标相关的、具有可评价要素的行为、方式和结果的集合,其描述的不仅是工作行为，也不仅是工作结果，是两者的结合.二、绩效的性质（特点)1。
多因性。
工作绩效的优劣不是由单一因素决定的。
而是受制于主客观多种因素的影响，又受到工作特征因素的影响;既受到员工自身能力、个性因素的影响,也与组织的制度与机制有关;同时更受到员工的工作动机、价值观念的影响.2.多维性。
绩效既包含工作结果,同时也包含工作行为与能力，就像一名操作工人的绩效，除了生产产品的数量、质量外，原材料的消耗、出勤情况、与同事的合作、纪律的遵守等都是绩效的表现。
因此，对员工的绩效须从多种维度、多个方面去评估。
3。
动态性。
员工的绩效是会变化的，随着主客观条件的变化及时间的推移，绩效差的可能改进转好,绩效好的也可能退步变差,因此管理者切不可凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。
三、影响绩效的因素1。
工作者.工作者是承担工作的主体，其主观特性是影响绩效的关键主观因素之一，主要包括员工本人的工作技能和能力、工作知识、工作动机、工作态度和个性特点等。
2.工作本身。
工作本身主要包括工作目标、计划、资源要求、复杂程度、工作过程控制等.如工作目标是否明确、工作方式是否可靠、工作时间是否充分，工作过程是否容易控制和掌握等,这些因素都将影响到员工的绩效。
3。
工作环境.工作环境主要包括工作条件、工作文化氛围、人际关系等。
工作条件涉及工作场所的物质条件和资源配备等;文化氛围涉及员工的精神风貌、团队精神、参与管理水平等.工作环境虽然是外部条件，但同样影响员工的工作绩效。
4.组织管理。
组织管理主要指企业组织的管理机制、政策和管理者水平.管理机制涉及计划、组织、领导、协调、激励、控制和反馈等方面,政策包括人员聘用、培训、考核和薪酬等。
员工是组织中的成员，组织管理自然对其绩效有重要影响作用。
5。
工作方法。
第七章：政府绩效评估
• 主成分分析将各个测量相同本质的变量归入一个因子，建立尽可能少的 新变量，使得这些新变量是两两不相关的，而且这些新变量还能够尽可 能保持原有的信息。通过主成分分析使分散而复杂的测量趋向整体和简 单化，同时便于掌握各个测量要素背后隐含的内在因素，从而找出各复 杂因子的主要成分，实现评估指标的简化和降维。
第七章 政府绩效评估
政府绩效评估就是指评估主体运用特定的指标、 采取特定的方法、依据规范的程序，对公共管理效益 高低和服务质量优劣进行评价，以期改善政府绩效的 活动。
• 要求： • 了解政府绩效评估主体的主要类型 • 掌握政府绩效评估主体应具备的条件并能用来分析我国某一领域绩效
评估的现状。
• 掌握标杆管理法、平衡记分卡法和360度评估法的内涵，并理解如何 应用于政府绩效评估。
• 5．专家评估（第三方）
• 优点： • （1）客观性 • （2）权威性 • • • • 缺点： （1）临时性 （2）有限性 （3）从属性
• 公开资料显示，全国已经有超过三分之一的省市进行了政 府绩效评估和管理方面的探索，一些地方还引入了公民参 与和第三方评估等全新模式。但从总体情况看，目前的政 府绩效评估依然摆脱不了“自我评价”的天然缺陷。
• 需要解决的问题？
– 谁来评估？ – 怎样评估？ – 评估什么？ – 如何实施？
第一节 政府绩效评估主体
政府绩效评估主体 一、政府绩效评估主体
• 评估主体的选择是政府绩效评估的首要环节，只有评估主体选择适当，
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
第七章政府预算绩效评价
四、绩效预算的作用
1.有利于深化政府行政机构改革，加快政府 职能转变
2.有利于制止浪费，提高财政资金使用效率
3.有利于优化财政资金结构，提高资源配置 效率
案例
在2004年初，南海区人大在2004年度区财政预算中，批准 安排了4000万元的信息化专项资金，而最终各单位在此专 项资金下申报的项目投资达到了2亿元。申报的投资是预算 的五倍！南海财政局不得不求助“外脑”寻求新的问题解决 之道。最终，在广东省财政科学研究所的协助下，通过引进 广东省有关部门和著名高校的14位专家，南海区对上述信息 化项目进行了评审。在这次尝试之中，最终进入评审阶段的 项目有70个，而涉及的申报资金有8000万元，经过专家审 议后的预算金额是6142万元，核减了36%。于是，绩效预 算第一次在我国地方财政部门得到实践。短短五年后，南海 区2009年绩效预算评审会议上，参审项目达到558个，参评 金额62.1亿元，而最终专家建议金额为39.64亿元，资金核 减率达到63.8%！
方案； 4 ．说明实施这些方案以后各年度的成本 5 ．对这些方案的实施效果作长期评价衡量。
零基预算
零基预算模式是在20世纪70年代发展起来的预算 管理模式。
全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”。 在编制预算时对于所有的预算支出，均以零为基
底，不考虑以往情况如何，从根本上研究分析每 项预算是否有支出的必要和支出数额的大小。并 在成本—效益分析的基础上，重新排出各项管理 活动的优先次序，并据此决定资金和其他资源的 分配。
1950年，杜鲁门总统向国会提交了以绩效为基础的预 算案
1962年，绩效预算作为项目预算的从属而“部分地” 幸存下来，但是，尼克松政府在1969年放弃了这种做 法。
20世纪70-80年代，只能在零基预算中依稀看到绩效预 算的影子。
人力资源第七章绩效考核
初步解决方案
发现这个问题之后，人事经理和生产经理决定召集所有的主管，开一次针对主 管给操作员奖金评分公证性的会议，并且共同制定了尽最大努力数字化的平分 细则。但是无论评分细则制定的有多么数字化，最后的年度评分结果仍然是无 规则最后的一致。 在经过紧急磋商之后，人事经理和生产经理决定：将原来每天的早、午、晚三 班倒，改为早夜两班倒。早班为8：00—20：00，夜班为20：00—8：00， 工作时间为每天12小时。并且，将主管的工作时间更改为工作四天休息四天， 即上两天早班再上两天夜班，然后休息四天，休息四天后接着上两天夜班然后 两天早班，再休息四天，以此往复。这样主管将会在一天中遇到两个班的操作 员，而且主管对操作员的评分由以前的每月一次更改为每天一次。 人事经理和生产经理认为这次应该能够遏制住因为固定的主管在给自己班的操 作员评分时候的主观性行为。但是年底到了，操作员年度评分结果依然依旧和 更换主管工作时间以前一模一样。
2. 把考核目的、意义和做法告诉被考核人 3. 对考核人进行必要的培训
实施
1. 自我考核 2. 上级、同事、下属等评定
3. 反馈
使 用 HRP、培训、激励、工资奖励等
22
组织目标分解 工作单元职责
绩
效 期
绩效计划
间
活动：共同确定目标与计划
时间：新绩效期间的开始
绩效反馈面谈：主管人
员就评估的结果与员工讨论
3
一、 存在问题
操作员的月薪由两部分组成：基本工资和奖金，基本工资约占月 薪的75%，奖金约占月薪的25%。奖金是与每个月的生产绩效 挂钩，又由四个部分组成：自我培训20%；问题分析20%；主 管评价20%；目标管理40%。自我培训，问题分析，主管评价 和目标管理，这些所有的分数都是由每班的主管在月底根据人事 部和生产部共同制定的评分细则直接给出。最后的总分将分为A、 B 、 C 、 D 四 个 等 级 ， 所 得 奖 金 分 别 是 每 月 基 准 奖 金 的 125% 、 100%、75%、50%。在主管给自己班的每个操作员打完分之 后会由纸机经理签字，最后交给人事部签字存档，为在年底进行 的每年一次的操作员年度考核作依据，而年度考核是操作员每年 基本工资增加的唯一参考。
第七章绩效管理-第三节绩效评价与绩效管理工具
第三节绩效评价与绩效管理工具【本节知识点】【知识点】绩效评价【知识点】绩效管理工具【知识点】绩效评价一、绩效评价技术（三类技术，即8种方法）（一）量表法（3个）（1）概念最简单、最常用和运用最普遍的绩效评价方法。
也称为等级评价法。
（2）●容易开发，对于各种不同的工作、不同的战略以及不同组织有普遍适应性。
●实用、开发成本小（3）●与组织战略之间常常完全不一致；●只有模糊和抽象的绩效标准，可能会导致不同的评价者对绩效标准产生不同的理解，被考评者的绩效评估结果受评估者的主管因素影响比较大完全不同的解释；●无法为员工改进工作提供具体的指导，不利于绩效评估的反馈。
（1）概念行为锚定法将每项工作的特定行为用一张等级表进行反映，该等级表将每项工作划分为各种行为级别（从最积极的行为到最消极的行为），评价时评估者只需将员工的行为对号入座即可。
●使工作的计量更为准确。
●使工作绩效评价标准更为明确。
●具有较高的信度。
等级尺度上所附带的关键事件能使评估者更加清楚究竟什么是“优秀”、什么是“一般”，从而排除了评估者的主观臆断。
●评估结果具有良好的反馈功能。
通过等级尺度上的关键事件，评估者很容易向员工解释优势与不足，同时明确改进的方向。
●开发成本很高●操作流程复杂，需要付出大量的人力、物力、财力才能够制定。
（1）概念列举出评估指标（通常是期望员工工作中出现的比较好的行为），然后要求评估人在观察的基础上将员工的工作行为同评价标准进行对照，看该行为出现的频率或完成的程度如何（从“几乎没有”到“几乎总是”）的评估方法。
●内部一致性令人满意，所有区分成功和不成功绩效的行为都被包括在量表中；●用使用者提供的数据针对使用者而开发，对量表的理解和使用比较便利；●有利于清晰的绩效反馈●可以单独作为职位说明书的补充。
●该方法要求考评者根据详尽的行为清单对员工进行观察，很难包含所有的行为指标的代表性样本；●效度有待提高；●主管人员单独考核工作量太大，不具有可操作性。
第七章公共部门绩效评估(精)
（三）公共服务中的绩效管理 （161）
1.绩效管理的概念及内容 罗伯特· 巴克沃认为，绩效管理是“一个持 续交流的过程，该过程由员工和其直接主 管之间达成的协议来保证完成，并在协议 中对未来工作达成明确的目标和理解，并 将可能受益的组织、管理者及员工都融入 到绩效管理系统中来。”
所谓绩效管理（Performance Management）是在设定公共服务绩效 目标的基础上，对公共部门提供公共服务 的全过程进行追踪监测，并作出系统的绩 效评估的过程。绩效管理是公共管理者的 主要职责。
三、绩效评估的类型
内部评估与外部评估 个人绩效评估与组织绩效评估 管理与改进型评估、责任与控制型评估和 节约开支型评估
四、公共部门绩效评估的意义
是公共管理的必要手段 是提高公共部门绩效的动力机制 有利于政府信誉和形象的提高 是一种有效的管理工具 绩效评估的目的：提高组织绩效、明确责 任、增收节支
制定详尽的研究计划 建立评估研究小组，建立联系渠道 选用方法对收集的资料进行评估 5.分析结果，提出绩效改进方案
二、绩效评估指标体系（163）
常见的是用反映公共部门绩效的价值取向 的“4E”（Economic，Efficiency， Effectiveness，Equity）概念来构建指 标体系。
一、公共部门绩效评估的兴起
克莱伦斯· 雷德和赫伯特· 西蒙：《市政工作衡量： 行政管理评估标准的调查》 1973年尼克松政府颁布《联邦政府生产率测定 方案》 1979年撒切尔政府开展了著名的“雷纳评审” 1982年，英国财政部颁发了《财务管理新方案》 1993年美国政府成立了全国绩效审查委员会并 公布《从繁文缛节到以结果为本——创造一个效 果更好花费更少的政府》ຫໍສະໝຸດ 公共管理的绩效
第七章行政组织绩效
• 3、除了戴明以外，菲利普· 克罗斯比、约瑟夫· 朱朗等人也为全面 质量管理思想的发展奠定了基础，他们提出了很多有关提高质量 的颇具影响力的观点和方法。 • 4、劳伦斯· 马丁以内容分析法对数位重要的全面质量管理学者 L· 的作品总结后，认为全面质量管理通常包括如下条件和原理，而 组织则需要根据自身所处的环境对这些原理加以调整： • （1）品质：品质是组织的目标。 • （2）顾客：顾客决定品质。 • （3）顾客满意：顾客的满意感驱动组织的发展。 • （4）变异：必须了解与减少过程中的变异。 • （5）变迁：变迁是连续的，可以通过团队合作来完成。 • （6）最高管理承诺：最高管理层对于实施全面质量管理的 承诺，促进质量管理的组织文化、员工授权与长期观点。
• 行政组织绩效评估的内涵包括了以下三个方面： • 首先，在微观层面，绩效评估是对个人工作业绩 和贡献的认定； • 其次，在中观层面，是行政组织分支的各个部门， 包括事业单位、非营利组织如何履行其被授权的 职能，例如政策制定执行的效果； • 最后，在宏观层面，是整个行政组织或狭义上的 政府部门绩效的测评，政府为满足社会和民众的 需求所履行的职能，体现为政治的民主与稳定， 经济的健康、稳定与快速发展，人们生活水平和 生产质量的持续提高，社会公正与平等等方面。
• 3、英国撒切尔政府于1979年启动了著名的“雷纳评审”， 这是一项以解决问题为导向的经验式调查。 • 4、20世纪80年代以日落法案为代表的政府绩效管理在西 方国家得到全面推广。
• 绩效导向的行政管理发展在理论与实 践上的广泛研究和推行不是偶然的。 • 首先，财政方面的压力是导致行政组 织推行绩效评估与管理的重要动因。 • 其次，激烈竞争的挑战也构成了行政 组织推行绩效评估与管理方法的主要 推动力。 • 最后，新公共管理理论也为绩效评估 与管理提供了有力论证。
薪酬管理第七章绩效奖励
优点： • 能够为绩效优异的员工提供大量的、频繁的加 薪，强化了绩效与加薪之间的联系，激励员工达
成更为优秀的绩效 • 在企业经营状况下滑的时候，适当降低加薪频 率的做法，要比在正常加薪频率下提供低于市场
水平的加薪幅度的效果要好一些
第十九页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
3、绩效加薪步骤
• 确定绩效加薪预算。即公司准备给全部员工的基本薪酬增长多少，通常用员工 当前基本薪酬总和的百分比表示。
额的总和与预算加薪总额基本一致。
当然，比例的确定要考虑企业希望绩效加薪预算能够产生的激励作用。
第二十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（三）一次性奖励
对企业的好处： • 能保持绩效和薪酬挂钩，且避免基本的薪酬累加效应。
• 可以保障组织各等级薪酬范围的“神圣性”，不至于出 现大量超过薪酬范围之外的员工，还保护高薪酬员工的 工作积极性。
第十二页，编辑于星期五：二十二点 四十七分。
绩效加薪应该解决三个重要问题：
第一，界定绩效的含义并进行绩效评价，确定员工的
绩效等级，这是绩效加薪的前提； 第二，确定加薪频率，通常分两种：对所有员
工的绩效评估和薪酬调整集中在同一个时间段（一般为 财年年末）进行，或者分散在各员工的入职周年纪念日 进行，在实际工作中，大多数公司都采用前者；
对员工的坏处：
员工短期收入增加，从长期来看，员工报酬增加总 额小于采用绩效加薪所带来的薪酬总额。
第二十三页，编辑于星期五：二十二点 四十七 分。
（四）收益分享计划
——指在团体激励计划中，员工能得到的对企业收益
进行分享的权力。 它被看作因成本的降低、生产销售方面的改进、顾
客满意度的提高和更良好的安全记录而带来的收益在企
人力资源管理期末复习第七章绩效考评
人力资源管理网考复习第七章绩效考评一、单选题1．一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，这体现了绩效的（）的特点。
A．多因性B．多维性C．动态性D．不确定性答案：B解析：多维性是指绩效考评要从多种维度去分析与考评。
例如，一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤，甚至团结、服从纪律等硬、软方面的表现，都需要综合考虑，逐一评估，尽管各维度可能权重不等，考核侧重点会有所不同。
P1862．很多企业每隔一段时间都要进行考评，这是遵循了（）原则。
A．客观化B．经常化C．全面性D．公开、公平答案：B解析：对于组织而言，绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工工作质量的改进和工作效率的提高是一个永不停止的过程。
这就要求企业对员工的绩效考评要合理地选择考评周期，通过经常性的定期考评，发现一些潜在问题，同时挖掘个人和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。
P1923．（）是考评结果最重要的应用。
A．绩效计划B．绩效改进C．绩效考评D．绩效面谈答案：B解析：绩效改进是考评结果最重要的应用。
绩效改进是指通过确认员工实际工作表现与绩效目标的差距，分析产生差距的原因并制订相应的绩效改进计划来提高员工绩效水平的过程。
P2034．（）是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
A．主观考评法B．量表评定法C．分定考评法D．关键事件法答案：A解析：主观考评法是当绩效指标难以量化时采用，没有准确的标准，主要依赖于考评者经验判断。
其他三种考评方法都是客观考评法。
P2065．（）优点是既拉开了被评估对象之间的等级差距，便于相对比较，又可以有效控制各等级的人数分布，保持人配合理，避免盲目考评与失控现象。
缺点是使绩效水平相近的员工因为比例限制而被划分到不同的等级中去，从而产生评估的偏差。
A．目标管理法B．比例控制法C．关键事件法D．量表评定法答案：B解析：所谓比例控制法，又称强迫分布法，即在绩效考评开始之初，对不同等级的人数有一定的比例限制。
中级经济师-人力-07、第七章绩效管理(二)
第三节绩效评价与绩效管理工具考点1：绩效评价技术汇总表
考点2：量表法各个绩效评价技术的概念
考点3：比较法各个绩效评价技术的优缺点
1.排序法优缺点
2.配对比较法缺点
3.强制分布法（概念）缺点
考点4：描述法各个绩效评价技术的优缺点
考点5：绩效评价常见误区及应对方法
考点6：绩效评价主体的培训
考点7：绩效管理工具
绩效管理工具包括目标管理法、标杆超越法、关键绩效指标法和平衡计分卡法。
它从单纯的绩效评价工具上升到战略性绩效管理工具。
考点8：目标管理法
考点9：标杆超越法
考点10：关键绩效指标法
1.概念：关键绩效指标是反映个体关键绩效贡献的评价依据和量化指标。
2．设计流程
3．注意事项
4．优势、劣势分析
考点11：平衡计分卡法
1．概念
2．设计流程和注意事项
3．优势、劣势分析
第四节绩效反馈与结果应用考点11:绩效反馈面谈的目的和操作流程
1. 绩效反馈面谈的目的和操作流程
2. 绩效反馈面谈的内容、注意事项
3. 面谈中评价者的误区和绩效面谈的技巧
考点12:绩效改进概念和程序
考点13:绩效改进的方法
考点14:绩效考核结果的应用
第五节特殊群体的绩效考核考点1:团队绩效考核
考点2:国际人力资源的绩效考核。
第七章 政府预算绩效评价
四、产出预算
产出预算的重点由投入转向产出，通过将 管理和运作财政资源的权力下放给各部门和支 出单位来提高运作效率。 相对于投入预算而言，产出预算有三个基本特 征： 首先，以产出指标作为预算编制的基础； 其次，对各支出部门的预算拨款以特定产出的 成本费用为基础； 第三，各部门负责人在议会批准的拨款限额内 可以自由地分配财力。
五、新绩效预算
借助于现代管理理念和技术手段的进 步，绩效预算又重新开始为世界各国所 重视。不论是早期的绩效预算，还是现 代的以产出预算为代表的新绩效预算， 都将预算与绩效相联系，实际上是一种 以绩效为预算对象和拨款依据的预算方 法。
第三节 西方国家预算绩效评价 的内容
一、 美国
（一）绩效评价的组织实施 （二）评价的实施方式 （三）绩效评价的对象和内容 （四）评价结果的应用
• 绩效评价的组织实施 • 评价的实施方式 • 评价的对象和内容 • 绩效评价结果的应用
四、国外经验对我国政府绩效 评价工作开展的启示
（一）高度重视绩效评价工作，促进绩效 评价工作的发展
（二）正确确定我国绩效评价工作的定位 （三）确定绩效的领导、组织实施主体 （四）尽快建立绩效评价的有关指标体系 （五）确定绩效评价的具体实施方式 （六）确定评价结果得以应用的机制
绩预算效?从管人转向管事更贴近市场经济要求?从收支核算到成本核算更符合价值规律的要求?绩效预算更好地调动了各部门的积极性?以客观公正的绩效评估体系代替传统的业绩考核民主化理念体现的更为完整区别一实现从手段到目的的转变实现公共预算的政策目的二改变支出机构的动机达到控制支出总额的目的三鼓励管理者进行创新与节约提高资金的运作效率四我国实行绩效预算的必要性一当前我国财政支出效率不高?财政资金供给范围不规范?以领导的偏好代替普通老百姓的共同偏好二现行预算制度缺乏绩效信息?预算中缺乏绩效信息?严格的分项预算不利于节约资金?用基数法编制预算不科学三绩效预算已成为世界性的财政改革潮流19491949年胡佛委员会提出项目预算programbudgeting1954年菲律宾政府开始绩效预算编制试验1956年十二家政府部门采用了绩效预算模型ppbs第二次大规模的预算改革是60年代美国兴起的规划项目预算系统systemofplanningprogrammingandbudgeting简称ppbs
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第七章绩效评估背景：从“计划管理”到“绩效管理”观念和模式的根本转变主题：绩效评估的基本原理、程序和方法内容：1、绩效评估概述2、绩效评估标准与系统3、绩效评估的基本方法4、绩效评估的实施阅读：教材及主要参考书目录《10》《11》中对应章节、三种评估量表范例案例：1、昆仑电子公司的绩效考评《10》，ｐ1922、应如何搞好主管人员的绩效考评《10》ｐ1933、怎样对吴宇谦进行考评《11》ｐ448作业：分组讨论案例（1）。
要求：1、指出昆仑电子公司绩效评估系统存的问题？2、为该公司重新设计评估方案。
内容包括指导思想、详细的实施步骤、中层管理人员和操作人员绩效评估评分表、影响绩效评估成本控制的因素等。
3、课堂小组代表发言；每人写出一份分析材料第一节绩效评估概述一、绩效的含义和特点：（一）含义：员工的工作绩效，是指员工经过评估并被企业认可的工作行为、表现及结果。
对组织而言，绩效就是任务在数量、质量和效率等方面完成的情况；而对员工个人而言，绩效则是上级和同事对自己工作状况的评价。
（二）绩效具有三个特点：·多因性：绩效的多因性主要受以下四个因素影响：一是能力（Ability）；二是激励（Motivation）；三是机会（Opportunity）；四是环境（Environment）。
可以用下面的公式表示：P= f (A, O, M, E)这个公式表明，员工的绩效是能力、机会、激励、环境这四个变量的函数。
根据上述几个因素的关系，可以做出下面的绩效模型：内外因·多维性·动态性二、绩效评估的含义：１．员工绩效评估是指对员工现任职务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价的过程。
２．绩效评估本身不是目的，而是一种手段：·从内涵上来说，有两层含义：一是考核员工在责任职位上的业绩；二是考核员工的素质和能力。
·从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人员进行观察、记录、分析，作为以事实为基础的客观评价的依据。
３．员工的绩效评估有正式和非正式两种。
三、绩效评估的内容：因员工工作性质不同而异。
（一）对企业中的工人的技术评估，以《工人技术等级标准》为依据。
（二）对管理人员、工程技术人员和主要行政领导人员的评估，一般包括德、能、勤、绩及个性的评估：·德：指一个人的思想素质、道德素质和心理素质·能：指员工的各种能力——体能、学识、智能和技能等。
（评估的重点与难点）“能”的分解要素图：（见下页）·勤：指一个人的勤奋敬业精神“勤”的分解要素图·绩：指一个人的工作绩效“绩”的分解要素图：·个性：指员工的性格、兴趣、嗜好等。
个性在心理特征上所表现出来的差异性，往往会导致不同的工作效果。
四、绩效评估的原则： （一）公开原则：１．要求：·公开评估目标、标准和方法。
·评估过程要公开。
·评估结果要公开。
２．好处：Ａ：Ｂ：Ｃ：（二）客观、公正原则：必须坚持定量与定性相结合的方法，建立科学适用的绩效指标评价体系。
·好处：ＡＢ（三）多层次、多渠道、全方位评价的原则：评估体系应包括上级考核、同级评定、下级评议、专家鉴定、员工自评等几个方面。
（四）绩效评估经常化、制度化的原则：五、绩效评估的重要性：（一）影响组织的生产率和竞争力：工作表现→员工绩效→组织竞争力员工的工作表现：·工作成果：单维成果、多维成果·工作行为：达到工作目标所采取的各种行为·工作态度：实施工作行为时的主观情感和心理状态（二）人事决策的重要指标：升迁、任免、调任、加薪、培训、激励等。
（三）有助于更好地进行员工管理：员工管理有两方面：１．评价员工：·绩效衡量：绩效大小反映贡献大小·补偿劳动付出：工作绩效决定薪金和奖金·激励：评价本身和评价结果的运用２．帮助员工发展：·帮助员工自我管理：明确了工作要求·发掘员工的潜能：评估、调迁·实现员工与上级更好的沟通：评估既是交流与沟通·提高员工的工作绩效：了解成绩与不足六、绩效评估的阻力与对策（一）绩效评估的阻力：１．主管方面：顾虑，如主观判断失误与偏见和评估结果运用时员工的不满等。
评估曝光频率越高，主管压力越大，困扰越多。
２．员工方面：担忧，如主管的偏见，绩效评估过程不周密，绩效评估方法欠科学等３．绩效评估标准本身的问题·绩效评估很难评估员工创意的价值·绩效评估很难评估团队工作中的个人价值·绩效评估的标准往往忽略了不可抗力的因素（二）克服阻力的对策１．克服对绩效评估的“先天性心理障碍”。
厘清评估的动机、目的、效益、风险等。
２．重视绩效标准与特征的建立，强化员工工作界定。
３．设定绩效评估适用且可行的实施程序。
４．强调绩效评估面谈的重要及主管与员工的事前准备。
５．考虑我国社会的民情习惯，获取全体员工的支持与配合。
６．请员工进行自我评估，以减少与主管的摩擦。
第二节绩效评估的标准与绩效评估系统一、绩效评估的标准：绝对标准、相对标准和客观标准：１．绝对标准：员工工作行为特质标准，而不是与其他员工的表现作比较。
２．相对标准：相互比较的绩效评估，排序。
３．客观标准：量化员工特质和工作绩效。
例：绩效评估中常用的绝对标准：１．绩效标准：定额要求、利润指标等２．行为标准：工作行为，如规范操作，热情待客，不收回扣等；形体行为，如着装、坐姿、站姿、行态等３．任职资格标准：美国某公司规定助理经理的任职资格（一）绩效评估标准的特征：·评估标准是基于工作而非基于工作者·绩效标准是可以达到的·绩效标准使人人知晓·绩效标准是经过协商而制定的·绩效标准要尽可能具体可衡量，“凡是无法衡量的就无法控制”·绩效标准要有时间限制·绩效标准应符合组织目标·绩效标准应是可以改变的（二）绩效评估标准的总原则：·有助于个人工作成果最大化；·有助于组织效率提高（三）建立单项或多项标准：·工作性质：职责单一者标准为单项；职责多样性者标准为多项。
·员工素质：员工素质普遍较高的岗位，绩效标准可多些弹性；员工素质较低的岗位，绩效标准应比较刚性二、绩效评估系统：绩效评估是一个系统的过程。
绩效评估系统的模型如下：１．一个绩效评估系统一般由三个部分组成，即定义绩效、评估绩效和反馈绩效：·定义绩效：定义绩效指的是界定绩效的具体维度及各维度的内容和权重，也就是让各层次的员工都明白自己努力的方向。
·评估绩效：·反馈绩效：２．一个有效的评估系统应该满足敏感性、可靠性、准确性、实用性和可接受性五个方面的要求：ＡＢＣＤＥ第三节绩效评估的方法一、绩效评估方法的基本类型：（一）品质导向型、行为导向型和效果导向型评估方法。
（二）客观评估法与主观评估法。
·基本类型详见表7-1（后附）·评价体系实例见表7-2( 陈天祥p170)（见下表）二、绩效评估的主要方法：（一）排序法：按被评估者各人的绩效的相对而言优劣程度，通过比较确定每人的相对等级或名次。
１．简单排序法：按总体工作情况好坏进行排序，适用于小企业２．交替排序法：在评估员工先挑选出最好的和最差的各一名，分别列为第一名和最后一名，再从余者中挑选最好和最差的各一名分列整个序列第二名和倒数第二名，依次类推，直到排列完毕。
３．配对比较法根据单维绩效或整体工作状况，将每一个员工与其他员工逐一比较，并将优胜者选出，再根据每一员工净胜次数的多少进行排序。
·配对比较次数的一般表达式：n*(n-1)/2 ，n为被评估者人数·配对比较法的评价过程：如表7-3表７－３工作质量强迫对比表优点：准确度较高缺点：操作繁琐，有时无法自圆其说，如A→B→C→D→A４．强制分布法：强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律。
·先确定好各等级在总数中所占的比例·按照每人绩效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。
（二）量表法：１．通常作维度分解，并沿各维度划分等级，通过设置量表来实现量化评估。
量表的形式多种多样。
图7-1是评估质量这一维度的３种典型形式。
a.工作质量：低1 2 3 4 5高b.工作质量：全组质量工作认同一般人达不到应 全组质 一贯最好 真负责 差不多 有水平 量最差c.工作质量：图7-12．量表法在实际使用时要设计出一套可操作的评估表格。
（见陈天祥书P176）3．评估表格的设计过程应包括三个步骤： a.选定评估维度并赋予权重。
b.确定量表的尺度。
值得推荐的评估尺度，如优、良、中、可、劣和14、12、10、8、6，这两种尺度经专家多年实践，证实误差小、信度较高。
c.确定量表等级的意义。
·近来美国专家研究了一种使用更有效，评估准确度更高的“混合标准量表”。
例：对某办公室一职员的评估过程（工作效率、工作自信心和工作汇报质量）：（参见陈天祥Ｐ179,表7-6）(三)关键业绩指标法：１．关键业绩指标(key performance index ,KPI)法，指运用关键业绩指标进行绩效评估，这是现代企业中受到普遍重视的办法。
关键是建立合理的KPI。
重要的管理原理――“二八原理”，即20%的骨干员工创造企业80%的价值，或着说80%的工作任务是由20%关键行为完成的。
２．应当遵循以下内个原则：·目标导向原则。
·注重工作质量原则。
·可操作性原则。
·强调输入和输出过程的控制。
３．大致程序：鱼骨图分析法(见陈锷书p469)例：企业规定市场营销部的管理职责是：负责企业的品牌管理、市场调查和市场策划、价格管理、客户资源管理。
·以品牌管理为例：消费层定位知名度15% 20%品牌竞争力广告支出成本15% 20% 30%美誉度标志感染力图7-2(四)行为对照表评估者将员工的工作行为与事先设计的一份描述员工规范的工作行为表的描述进行对比。
行为对照表的部分内容如下：工作中显现出厌倦懈怠神态与行为；要求多少就干多少，但从不做额外奉献；改进的方法是强制选择法。
（五）行为锚定评价法：１．行为锚定评价法（BARS）实质上是把量表法和关键事件法结合起来，使兼具两者之长。
它为每一职务的各评估维度都设计出一个评分量表，并有一系列典型的行为描述句也是表上的一定等级尺度（评分标准）相对应和联系（即所谓锚定），供评估者在给被评估者实际表现评分时作为参考依据。
２．优点：·更加精确·标准更加明确·良好的反馈功能·各表现要素间较强的相对独立性·信度较高３．建立此法的四个步骤：a.选定构成被评估职务工作绩效的重要维度。