人力资源管理导论PPT(共 36张)

科学研究和科学实验工作
科学研究人员、老师、工程师
艺术型
各类艺术创作工作
艺术方面的（如演员、艺术设计师、雕刻师、导演）、音乐方 面的（指挥、演奏者、作曲家 ）文学方面的（作家、文学评 论员、编辑等）
社会型
直接为他人服务的工作
教育工作者与社会工作者（如咨询人员、护理员等）
企业型
பைடு நூலகம்
组织与影响他人共同完成组织目 标的工作
人力资源管理导论
一门试图追赶国内同行的前导性课程
首都经济贸易大学 劳动经济学院
第四章 案例分析与HRM尝试
2019/8/15
案例1：怎样才算做好自己的事了？ 案例2：小颖辞职谁负责？ 案例3：这样的培训还要不要？ 案例4：如果让你决策，你会怎么做？
案例1 怎样才算做好自己的事情了？
2.1 招聘的根本目的
招聘的根本目的：一是填补职位空缺，二是实现人才的战略或战术储备 。
1. 战略储备（strategic reserve）：为了实现企业的长远发展目标而提前 储备人才。比如，某个追求全球化经营的公司，在尚未走出国门之前 就开始有意识招聘和储备国际化人才。
2. 战术储备（tactic reserve）：目前企业还没有出现职位空缺，但根据 年度内正常的人才离职率（主动离职、自然离职、被动离职），而提 前招募和培养相关人才。
1.1 工作分析简介
• 基础定义：工作分析是采用一定的方法和技术来了解与工作有关的 详细信息的过程。
• 解决问题：工作的职责是什么、权限是什么、对任职者的要求是什 么等。
• 工作成果：形成职位说明书和工作规范，并为员工招聘、调配、培 训、升降、薪酬支付等决策提供客观依据。
1.2 工作分析的主要方法
特质
乐群性 聪慧性 稳定性 恃强性 兴奋性 有恒性 敢为性 敏感性 怀疑性 幻想性 世故性 忧虑性 实验性 独立性 自律性 紧张性
事务型
各类科室工作
政府官员、企业领导、营销人员 秘书、办公室人员、会计、图书馆员、邮递员
温馨提示
• 职业倾向类的心理测试有一定的理论依据，但也会受到跨文化因素 的影响，国外的理论在国内的适用性需要进一步检验。
• 在实际应用中，大家可于其他（如“大五人格”和“九型人格”等 ）心理测试结合起来，灵活加以运用。
留在纸面上，一切工作都要管理者亲自安排和协调。 • 提示：当出现上述一种情况时，表明企业对工作分析有了一定的需求
基础；而当企业出现三种以上上述情况时，就表明工作分析已成为一 项重要而紧迫的活动。此时，亡羊补牢，方为上策。
工作分析的主要成果及其应用
任务、职责、权限，等
组织机构设计（OSD） 业务流程再造（BPR）
招聘流程示意图
修订 改进
公司战略 HR规划 招聘计划
计划细节的滚动落实
发布招聘信息
接受人员申请
改进 背景调查
体检
权衡选择
系统甄别
测试通知
简历筛选
改进 沟通引导
培训辅导
跟踪记录 试用期综合评估（人品、能力、绩效）
对招聘管理的全面评估
资料来源：周施恩．人力资源管理高级教程[M]．清华大学出版社，2017，（4）．
研究型（调研型、探索型）
Investigative
企业型
（商业型、事业型） Enterprising
艺术型
Artistic
社会型（社交型）
Social
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职业类型
典型职业
现实型
各类工程技术工作与农业工作
技能性职业（一般工人、技工、修理工、农民等）和技术性职 业（如摄影师、绘图员、机械装配工人）
研究型
本身内容及其对劳动者素质的要求，将职业分为六类； • 基本观点：类型相同的劳动者和职业会相互吸引，劳动者在相关程度
高的职位上容易感到乐趣和内在满足，降低流动率。
人格类型与职业类型模型
现实型 (Realistic)
传统型
（事务型、常规型 ） Conventional
相近的类型 中性关系的类型 相斥的类型
3.公司里经常出现推诿扯皮、职责不清或抢功夺权等现象。 4.在新员工招聘时，大家都很难确定用人标准，经常凭印象决策。 5.当需要对在职人员进行培训时，发现很难确定培训需求，结果只能
去“赶时髦”——市面上流行什么，我就培训什么。
启动时机-续
6.当优化薪酬体系时，无法提供有力证据来说明哪个岗位更重要。 7.在制定绩效计划时，不知道把一些重要指标落在谁的“头”上。 8.公司从战略目标到组织机构都发生了很大变化，原有的职位说明只停
• 文献研究法 • 观察法 • 访谈法 • 问卷调查法 • 工作日志法 • 模拟演示法，工作录像/视频分析法
1.3 工作分析的启动时机
1.缺乏明确、完善的职位说明，很多员工说不清楚自己的职责和权限 。
2.虽然有职位说明，但其所描述的关于工作的具体内容和完成该工作 所需的知识、技能和能力等与实际情况不符，难以有效执行。
2.2 有效的招聘可以发挥哪些作 用？
1.找到合适的人做合适的工作——无论面向当前，还是面向未来。 2.降低人才流失率。大家两情相悦，人才流失率自然降低。 3.减少企业的培训负担。 4.维护团队士气。 5.减少劳动纠纷。 6.提高企业绩效水平。好的招聘，可以找到合适的人干合适的活，人才
流失率低，大家对岗位工作相对熟悉，自然有助于提高企业绩效水平 。
2.3 招聘中应坚持的原则
1. 合法性原则 2.战略性原则 3.匹配性原则 4.适度弹性原则 5.，，，
匹配性原则
1.个人-工作的匹配：主要考察岗位胜任性，如知识、能力、经验等，避 免“怀才不遇”或“小材大用”；
2.个人-团队的匹配：主要考察个人与既有团队成员的匹配性，如性格、 知能、工作节奏等；
3.个人-组织的匹配：主要考察个人与组织文化、心里契约、发展方向和 目标等方面的匹配性，道不同不相为谋；
4.个人-职业的匹配：主要考察个人的性格与职业的匹配性，以促进员工 长期的职业发展。
人与职业的匹配举例
• 理论依据：霍兰德的职业-个性匹配理论（1959）； • 分类方式：根据个性特征和择业倾向，将劳动者分为六类；根据职业
工作分析
职位说明书
人员选拔与配置 （selection & allocation）
工作规范
绩效管理（PM）
知识、技能、经验，等
薪酬管理（C&B） 培训与开发（T&D）
图2-1 工作分析的主要成果及其应用
其他，···
周施恩．人力资源管理高级教程[M] ．北京：清华大学出版社，2017 ．
案例2
小颖辞职谁负责？