人力资源管理第二章 工作分析 (1)
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第二章 工作分析
教学目标：
了解工作分析及其相关术语
熟悉工作分析流程及其作用 理解工作分析成果与人力资源管理模块的关系
掌握工作说明书编写的基本技巧
第二章 工作分析
1.工作分析含义 工作分析(job analysis), 又称职务分析， 职位分析。简单地说，工作分析就是指全面了解 、获取与工作相关的详细信息的过程。 就是对组织中某个特定职位的工作内容和职 位规范的描述和研究过程，即制定工作描述文件 和任职资格文件的系统过程。
第二章 工作分析
2.主要术语 要素、任务、职责、职位、职务、职位
工作要素 1 工作要素 2 工作要素 3 1 工作任务 （1） 工作职责 i 工作职责 ii 工作 职位
问题：职务、职位、职责和职业的区别？
第二章 工作分析
微动作 工作要素 任务 职责 职权 任职资格 绩效标准 职位 职务(工作) 职业 职业生涯 Micro-motion Job element Task Responsibility Authority Qualification Performance standard Position Job Occupation Career
职系 职群 职级 职等
Job Family Job Group Job Grade Job Class
工作分析成果
--《工作说明书》
工作描述文件 职位标识 职位概要 工作职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境 工作条件 任职资格文件 教育背景 工作经历 能力 技能 经验 身体素质 职业品质 …
工作设计考虑的因素
任务多样性 职能协调性 关系和谐度 成果的有效性 成就的确认度
职位 吸引力
工作设计的思路
（美国学者提出）：
1.激励型工作设计法 2.机械型工作设计法 3.生物型工作设计法 4.知觉运动型工作设计法
不同工作设计方法的结果总结-1
工作设计的方法 l l l l l 积极的结果 更高的工作满意度 更高的激励性 更高的工作参与率 更高的工作绩效 更低的缺勤率 消极的结果 l 更多的培训时间 l 更低的利用率 l 更高的错误率 l 精神负担和压抑出 现的可能性更大
工作职位特征
工作职位的特征包括：
客观存在性
类别可分性
职位数量性
内涵动态性
职位与组织的交换模型
• 职位与组织的交换模型：（见下图）。 – 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土壤”； – “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力 资源管理系统运行有效性的根本动因； – 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共 赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。
思考题
1. 讨论工作分析对人力资源管理的支持作用。
2. 组织在什么情况下需要工作分析？
3. 组织在什么情况下需要工作设计？
实战案例研究
《财务部工作说明书修改的争议》(P.56) 回答： 1．会计主管车毅关于工作说明书的观点正确吗？ 为什么？ 2．直线经理（如车毅）为什么不支持、不理解公 司的工作分析工作？你有何良策让他们参与到工 作分析的过程中来？ 3．除了直线经理（如车毅）的不支持、不理解， 公司在进行工作分析时还可能遇到哪些障碍？你 有何规避良策？
团队互动演练
班级分为若干小组，每个小组以××文化 公司为基础，完成公司《××岗位工作说明书 》。
工作分析的基本流程
下次课程内容 第三章 人力资源规划
确认最终的职位说明书
人力资源专业人员——职位分析工作的组织、培训以及技术指导
工作设计
工作设计含义：
工作设计（Job Design），是指对工作完成的方 式以及某种工作所要求完成的任务进行界定的过 程。
工作再设计（Job Redesign），则是指改变某种 已有工作中的任务或者改变其工作完成方式的过 程，以使它们更富有效率或对承担工作的人更富 有激励性。
过程
通 过 完 成 什 么 职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务？ 在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法？
产出
组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如 何与其他职位相区 别？
职位分类
根据工作性质、责任轻重等因素的不同， 将职位划分为不同的类别和等级（Position Classification）。
工作分析的作用
工作分析 搜集与工作相关信 息的系统性过程 产生 工作相关信息 工作目的、职责、 转化成 任务、行为事件等 任职资格 预测指标
选拔工具 人员素质 知识、技能、能力、 转化成 测试、面试、知识技 能考试、背景分析等 个性特征等 关键绩效指标 绩效评估、绩效改进 和提高
验证有效性
转化成
职位分析
工作日志法
关键事件法
耗费大量时间；难以对工作完整把握
工作实践法
不适用于需要进行大量训练或危害性 的工作岗位
工作分析的方法
传统定性分析方 法
1.观察法 2.访谈法 3.问卷法 4.工作日志法 5.关键事件法（CIT）
信息技术分析 方法
专家讨论法 任务分析法 人员分析法 方法 技术法
职位分析的参与者及其角色
信息技术分析 方法
专家讨论法 任务分析法 人员分析法 方法 技术法
方 法
观察法
优
点
缺
点
有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观地得到岗 位要求的任职资格 可为岗位分析、绩效评估提供第一 手信息；了解员工需求及满意度； 发现管理隐性问题；较好沟通
分析者对工人造成压力；不易察到一 些突发事件；不适用于工作周期长的 岗位
激励型工作设计法
机械型工作设计法
l 更少的培训时间 l 更低的工作满意度 l 更高的利用率 l 更低的激励性 l 更低的差错率 l 精神负担和压抑出现的 l 更高的缺勤率 可能性降低
不同工作设计方法的结果总结-1
工作设计的方法 l l l l l 积极的结果 更少的体力支出 更少的身体疲劳度 更少的健康抱怨 更少的医疗性事故 更高的工作满意度 消极的结果
生物型工作设计法
l 由于设备或工作环 境变化而带来更高的财 务成本
知觉运动型工作设 计法
l 出现差错的可能性降低 l 发生事故的可能性降低 l 精神负担和压抑出现的 可能性降低 l 更少的培训时间 l 更高的利用率
l 较低的工作满意度 l 较低的激励性
工作设计的表现形式
工作扩大化 （Ｊob Ｅnlargement） 工作轮换 （Ｊob Ｒotation） 工作丰富化 （Ｊob Ｅnrichment） 弹性工作制 缩短工作周 工作团队 （Ｗork Ｔeam） 以员工为中心的工作再设计 （Ｅmployeecentered Ｗork Ｒedesign）
制作申请表格 人事匹配 向就职者进行工作介绍 提高甑选的效度
绩效标准
员工工作绩效的评价标准
报酬要素
作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征
绩效考核
绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导
工作族
根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别
薪酬管理
职位评价与职位分类 内在公平性 人员流动性、稀缺性
培训开发与职业生涯
4．完成阶段
工作分析的基本流程
1．准备阶段
（1）确定分析的目的和用途 （2）成立分析小组 （3）对分析人员进行培训 （4）做好其他必要的准备
工作分析的基本流程
2．调查阶段
（1）制定分析的时间计划进度表 （2）选择搜集工作内容及相关信息的方法 （3）搜集工作的背景资料 （4）搜集职位的相关信息
工作分析程序与实施
工作分析一般包括四个阶段：
准备阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段
工作分析的基本流程
● ● ●
文案策划 样本准备 资料准备
● ●
资料调查 信息收集 与处理
● ● ●
审查信息 提取信息 归纳分类
● ● ● ●
初稿 修改稿 定稿 总结归档
1．准备阶段
2．调查阶段
3．分析阶段
成果
在HRM中的应用
工作设计
工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目
工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
人力资源规划
预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案
任职资格 工作 分析
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
人员招聘与配置
工作分析的基本流程
3．分析阶段
（1）整理资料 （2）审查资料 （3）分析资料
工作分析的基本流程
4．描述阶段
（1）编写工作说明书 （2）对整个职务分析过程进行总结 （3）职务分析的结果运用
工作分析的方法
传统定性分析方 法
1.观察法 2.访谈法 3.问卷法 4.工作日志法 5.关键事件法（CIT）
访谈法
员工在面谈中可能夸大其工作任务和 重要性；比较费时
调查问卷法
短时间内获取信息；内容有针对性； 可能导致调查结果的偏差；不能准确 员工容易作答；事后对结果进行处 地描述员工的工作任务 理和分析；意见和建议渠道 信息可靠性高，所需费用少，容易 掌握有关岗位的信息 获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的利 益和作用；获得资料 直接了解岗位的实际工作情百度文库以及 岗位的各方面要求 使用范围小；整理信息工作量大；可 能会产生信息失真
企业高层管理者——确定职位分析的目的，确保结构和职位设计与 战略保持一致性 非人力资源部门负责人——编写本部门职责描述，协助确定本部门 职位设计及其各职位之间关系的确认 被分析职位的任职者——提供职位分析信息，对未来的职位设计和 职责调整提供建议 被分析职位的直接上级——确认任职者所提供信息的准确性，协助
P.35
《工作描述》
《任职资格》
工作分析成果
工作描述文件中
职位名称 职位内容（目的-职责-任务-工作关系-权限） 职位环境
任职资格文件中
知识、经验、技能、身体素质
第二章 工作分析
第二章 工作分析
职位说明书实例
职位名称：公共宣传部经理 所属部门：集团办公室 直接主管：集团办公室主任 直接下属：品牌管理专员公共关系专员、企业宣 传专员 工作目的 为了保证集团经营活动的顺利开展，为其提供良好的公共关系支持系统并推 广公司形象，在企业发展战略以及对公关宣传工作的整体工作规划下，领导 本部门人员开展公共关系工作，进行企业形象、品牌、产品、服务和企业文 化的宣传推广 工作职责 1)拟订公关宣传管理的有关制度并对分公司和各部门进行工作指导; 2)制定公司每年度的广告投放计划、选择代理商、确定广告内容和形式组织 各种新闻发布会、推广会等市场推广活动; 3)编辑出版公司对外宣传的刊物，并与人力资源部共同编辑对内宣传刊物， 对各部门的宣传员进行管理; 4)配合公司领导开展对政府部门、媒体、客户等公关活动; 5)承担领导交办的其他公关宣传工作;
案例：班级学习委员的职位说明
工作描述：？
工作职责：？
工作分析的作用
1.工作分析为人力资源管理活动提供基础依据
（1）工作分析所得到的任职资格文件， 可以作为人员选拔的依据，从而达到人 与工作的最佳匹配； （2）工作分析中所得到的工作描述文件 ，可以作为工作绩效考核的依据，最有 效地实现组织的目标.
职责履行、业绩实现
职位
任职者行 为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自 我实现
职位与组织结构和业务流程的关系
从 组 织 结 构 看 职 位 上级
流程的 上游环节
职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
职位本身是一个投入产出系统
工作环境： 工作负荷、工作条件、工 作关系等
投入
职 位 对 任 职 者 知识、技能与能 力的要求？ 完 成 工 作 需 要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？
培训需求分析 职职业通道设计
职业生涯咨询与指导
工作分析的作用
2.工作分析为组织工作系统改善提供基础信 息
提高组织效率 提高组织绩效 旧版 工作说明书 工作设计与再设计 新版 工作说明书
高层管理者 任职者 直线经理
工作扩大化 工作丰富化 工作轮换…
工作分析的作用
职位分析所要回答的是两大问题：
第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？”
教学目标：
了解工作分析及其相关术语
熟悉工作分析流程及其作用 理解工作分析成果与人力资源管理模块的关系
掌握工作说明书编写的基本技巧
第二章 工作分析
1.工作分析含义 工作分析(job analysis), 又称职务分析， 职位分析。简单地说，工作分析就是指全面了解 、获取与工作相关的详细信息的过程。 就是对组织中某个特定职位的工作内容和职 位规范的描述和研究过程，即制定工作描述文件 和任职资格文件的系统过程。
第二章 工作分析
2.主要术语 要素、任务、职责、职位、职务、职位
工作要素 1 工作要素 2 工作要素 3 1 工作任务 （1） 工作职责 i 工作职责 ii 工作 职位
问题：职务、职位、职责和职业的区别？
第二章 工作分析
微动作 工作要素 任务 职责 职权 任职资格 绩效标准 职位 职务(工作) 职业 职业生涯 Micro-motion Job element Task Responsibility Authority Qualification Performance standard Position Job Occupation Career
职系 职群 职级 职等
Job Family Job Group Job Grade Job Class
工作分析成果
--《工作说明书》
工作描述文件 职位标识 职位概要 工作职责 业绩标准 工作关系 使用设备 工作环境 工作条件 任职资格文件 教育背景 工作经历 能力 技能 经验 身体素质 职业品质 …
工作设计考虑的因素
任务多样性 职能协调性 关系和谐度 成果的有效性 成就的确认度
职位 吸引力
工作设计的思路
（美国学者提出）：
1.激励型工作设计法 2.机械型工作设计法 3.生物型工作设计法 4.知觉运动型工作设计法
不同工作设计方法的结果总结-1
工作设计的方法 l l l l l 积极的结果 更高的工作满意度 更高的激励性 更高的工作参与率 更高的工作绩效 更低的缺勤率 消极的结果 l 更多的培训时间 l 更低的利用率 l 更高的错误率 l 精神负担和压抑出 现的可能性更大
工作职位特征
工作职位的特征包括：
客观存在性
类别可分性
职位数量性
内涵动态性
职位与组织的交换模型
• 职位与组织的交换模型：（见下图）。 – 对这种“交换”过程的解析是人力资源管理系统的建立的现实“土壤”； – “交换”的性质和特征以及交换过程中组织和任职者的反馈是实现人力 资源管理系统运行有效性的根本动因； – 如何最大限度的激活双方的这种“交换”活动，实现组织和任职者的共 赢，是人力资源管理乃至所有企业管理活动根本的出发点和归宿。
思考题
1. 讨论工作分析对人力资源管理的支持作用。
2. 组织在什么情况下需要工作分析？
3. 组织在什么情况下需要工作设计？
实战案例研究
《财务部工作说明书修改的争议》(P.56) 回答： 1．会计主管车毅关于工作说明书的观点正确吗？ 为什么？ 2．直线经理（如车毅）为什么不支持、不理解公 司的工作分析工作？你有何良策让他们参与到工 作分析的过程中来？ 3．除了直线经理（如车毅）的不支持、不理解， 公司在进行工作分析时还可能遇到哪些障碍？你 有何规避良策？
团队互动演练
班级分为若干小组，每个小组以××文化 公司为基础，完成公司《××岗位工作说明书 》。
工作分析的基本流程
下次课程内容 第三章 人力资源规划
确认最终的职位说明书
人力资源专业人员——职位分析工作的组织、培训以及技术指导
工作设计
工作设计含义：
工作设计（Job Design），是指对工作完成的方 式以及某种工作所要求完成的任务进行界定的过 程。
工作再设计（Job Redesign），则是指改变某种 已有工作中的任务或者改变其工作完成方式的过 程，以使它们更富有效率或对承担工作的人更富 有激励性。
过程
通 过 完 成 什 么 职 责和任务将投入的 资源转化为组织期 望的产品与服务？ 在这一过程中需 要采用什么样的流 程、技术与方法？
产出
组织期望该职位 取得什么样的成果 ？ 该职位的成果如 何与其他职位相区 别？
职位分类
根据工作性质、责任轻重等因素的不同， 将职位划分为不同的类别和等级（Position Classification）。
工作分析的作用
工作分析 搜集与工作相关信 息的系统性过程 产生 工作相关信息 工作目的、职责、 转化成 任务、行为事件等 任职资格 预测指标
选拔工具 人员素质 知识、技能、能力、 转化成 测试、面试、知识技 能考试、背景分析等 个性特征等 关键绩效指标 绩效评估、绩效改进 和提高
验证有效性
转化成
职位分析
工作日志法
关键事件法
耗费大量时间；难以对工作完整把握
工作实践法
不适用于需要进行大量训练或危害性 的工作岗位
工作分析的方法
传统定性分析方 法
1.观察法 2.访谈法 3.问卷法 4.工作日志法 5.关键事件法（CIT）
信息技术分析 方法
专家讨论法 任务分析法 人员分析法 方法 技术法
职位分析的参与者及其角色
信息技术分析 方法
专家讨论法 任务分析法 人员分析法 方法 技术法
方 法
观察法
优
点
缺
点
有助于了解岗位比较客观的信息； 能澄清某些疑问；能直观地得到岗 位要求的任职资格 可为岗位分析、绩效评估提供第一 手信息；了解员工需求及满意度； 发现管理隐性问题；较好沟通
分析者对工人造成压力；不易察到一 些突发事件；不适用于工作周期长的 岗位
激励型工作设计法
机械型工作设计法
l 更少的培训时间 l 更低的工作满意度 l 更高的利用率 l 更低的激励性 l 更低的差错率 l 精神负担和压抑出现的 l 更高的缺勤率 可能性降低
不同工作设计方法的结果总结-1
工作设计的方法 l l l l l 积极的结果 更少的体力支出 更少的身体疲劳度 更少的健康抱怨 更少的医疗性事故 更高的工作满意度 消极的结果
生物型工作设计法
l 由于设备或工作环 境变化而带来更高的财 务成本
知觉运动型工作设 计法
l 出现差错的可能性降低 l 发生事故的可能性降低 l 精神负担和压抑出现的 可能性降低 l 更少的培训时间 l 更高的利用率
l 较低的工作满意度 l 较低的激励性
工作设计的表现形式
工作扩大化 （Ｊob Ｅnlargement） 工作轮换 （Ｊob Ｒotation） 工作丰富化 （Ｊob Ｅnrichment） 弹性工作制 缩短工作周 工作团队 （Ｗork Ｔeam） 以员工为中心的工作再设计 （Ｅmployeecentered Ｗork Ｒedesign）
制作申请表格 人事匹配 向就职者进行工作介绍 提高甑选的效度
绩效标准
员工工作绩效的评价标准
报酬要素
作为薪酬决策基础的工作 和人的相关特征
绩效考核
绩效考核指标及标准 绩效考核申诉及指导
工作族
根据工作、员工以及环境 的相似性划分的工作类别
薪酬管理
职位评价与职位分类 内在公平性 人员流动性、稀缺性
培训开发与职业生涯
4．完成阶段
工作分析的基本流程
1．准备阶段
（1）确定分析的目的和用途 （2）成立分析小组 （3）对分析人员进行培训 （4）做好其他必要的准备
工作分析的基本流程
2．调查阶段
（1）制定分析的时间计划进度表 （2）选择搜集工作内容及相关信息的方法 （3）搜集工作的背景资料 （4）搜集职位的相关信息
工作分析程序与实施
工作分析一般包括四个阶段：
准备阶段 调查阶段 分析阶段 描述阶段
工作分析的基本流程
● ● ●
文案策划 样本准备 资料准备
● ●
资料调查 信息收集 与处理
● ● ●
审查信息 提取信息 归纳分类
● ● ● ●
初稿 修改稿 定稿 总结归档
1．准备阶段
2．调查阶段
3．分析阶段
成果
在HRM中的应用
工作设计
工作再设计 提高工作生活质量 职业安全与卫生项目
工职位描述
对工作做什么、如何做、 为什么做以及何时何地做 进行描述
人力资源规划
预测人力资源需求与供给 制订人力资源存量清单 确定满足人力需求的方案
任职资格 工作 分析
职位对任职者在知识、技 能、能力及其他特质方面 的要求
人员招聘与配置
工作分析的基本流程
3．分析阶段
（1）整理资料 （2）审查资料 （3）分析资料
工作分析的基本流程
4．描述阶段
（1）编写工作说明书 （2）对整个职务分析过程进行总结 （3）职务分析的结果运用
工作分析的方法
传统定性分析方 法
1.观察法 2.访谈法 3.问卷法 4.工作日志法 5.关键事件法（CIT）
访谈法
员工在面谈中可能夸大其工作任务和 重要性；比较费时
调查问卷法
短时间内获取信息；内容有针对性； 可能导致调查结果的偏差；不能准确 员工容易作答；事后对结果进行处 地描述员工的工作任务 理和分析；意见和建议渠道 信息可靠性高，所需费用少，容易 掌握有关岗位的信息 获得职务的静态信息和动态特点； 行为被观察和衡量；确定行为的利 益和作用；获得资料 直接了解岗位的实际工作情百度文库以及 岗位的各方面要求 使用范围小；整理信息工作量大；可 能会产生信息失真
企业高层管理者——确定职位分析的目的，确保结构和职位设计与 战略保持一致性 非人力资源部门负责人——编写本部门职责描述，协助确定本部门 职位设计及其各职位之间关系的确认 被分析职位的任职者——提供职位分析信息，对未来的职位设计和 职责调整提供建议 被分析职位的直接上级——确认任职者所提供信息的准确性，协助
P.35
《工作描述》
《任职资格》
工作分析成果
工作描述文件中
职位名称 职位内容（目的-职责-任务-工作关系-权限） 职位环境
任职资格文件中
知识、经验、技能、身体素质
第二章 工作分析
第二章 工作分析
职位说明书实例
职位名称：公共宣传部经理 所属部门：集团办公室 直接主管：集团办公室主任 直接下属：品牌管理专员公共关系专员、企业宣 传专员 工作目的 为了保证集团经营活动的顺利开展，为其提供良好的公共关系支持系统并推 广公司形象，在企业发展战略以及对公关宣传工作的整体工作规划下，领导 本部门人员开展公共关系工作，进行企业形象、品牌、产品、服务和企业文 化的宣传推广 工作职责 1)拟订公关宣传管理的有关制度并对分公司和各部门进行工作指导; 2)制定公司每年度的广告投放计划、选择代理商、确定广告内容和形式组织 各种新闻发布会、推广会等市场推广活动; 3)编辑出版公司对外宣传的刊物，并与人力资源部共同编辑对内宣传刊物， 对各部门的宣传员进行管理; 4)配合公司领导开展对政府部门、媒体、客户等公关活动; 5)承担领导交办的其他公关宣传工作;
案例：班级学习委员的职位说明
工作描述：？
工作职责：？
工作分析的作用
1.工作分析为人力资源管理活动提供基础依据
（1）工作分析所得到的任职资格文件， 可以作为人员选拔的依据，从而达到人 与工作的最佳匹配； （2）工作分析中所得到的工作描述文件 ，可以作为工作绩效考核的依据，最有 效地实现组织的目标.
职责履行、业绩实现
职位
任职者行 为
组织
战略 达成
物质报酬、社会认同、自 我实现
职位与组织结构和业务流程的关系
从 组 织 结 构 看 职 位 上级
流程的 上游环节
职位
流程的 下游环节
下级
从流程角度看职位
职位本身是一个投入产出系统
工作环境： 工作负荷、工作条件、工 作关系等
投入
职 位 对 任 职 者 知识、技能与能 力的要求？ 完 成 工 作 需 要 什么样的材料、 工具以及其他非 人力资源？
培训需求分析 职职业通道设计
职业生涯咨询与指导
工作分析的作用
2.工作分析为组织工作系统改善提供基础信 息
提高组织效率 提高组织绩效 旧版 工作说明书 工作设计与再设计 新版 工作说明书
高层管理者 任职者 直线经理
工作扩大化 工作丰富化 工作轮换…
工作分析的作用
职位分析所要回答的是两大问题：
第一，“某一职位上的人应该做什么？” 第二，“什么样的人来做最适合？”