车间班组长培训教材ppt课件

业务 知识
※全面了解相关部门业务流程，掌握不要的专业知识，业务技能和管 理技术，有足够的实务运作能力，具体表现：
1.日常管理 2.安全文明生产 3.重抓质量 4.做好物流管理 5.设备管理 6.成本管理。
沟通 ※有一定的书面表达和口头表达能力，掌握必要的说服技巧，能充分、
能力
得体、有效地与人沟通，能恰当的进行冲突管理，进行跨部门、跨级 别的的业务协调。创造乐观积极友善向上的工作气氛，培养良好风气。
A
总结
C
检查
第三阶段：重点在对计划执行 情况的检查和分析。在检 查过程中评定工作成绩， 建立健全的原始记录和统 计资料，及有关信息情报 资料对发现的问题进行科 学分析从而找出问题产生 的原因。
二、PDCA循环法的基本特点
更高水平 新的水平
(1).大循环中套有小循环，
环环转动，互相促进 把整个工作计划有机 的联系起来，紧密配 合，协调地共同发展。
改善 ※围绕班组目标对比现状，发现差距和问题，通过业务改善和管理改
能力
善，提高业绩和业绩能力。敢于正视问题，保持对问题的敏锐性能运 用PDCA循环（计划、实施、检查、应对）及8D发分析和解决问题。
带人 尊重员工，诚心对待员工，重视自我培养和部下培养，能教人、能带
能力
队伍；不断完善组织建设培养良好班风，提高班组战斗力。善于总结 掌握基础工作方法
原有水平
(1).每一个循环计划都要周而复始地运动，
中途不得中断每一个计划指标都要保证实 施。一次循环解决不了的问题必须转入下 轮循环解决保证计划的系统性，全面性和 完整性。
二、班组长在生产管理中的地位
1、班组长的作用
【1】班组长影响着公司的生产决策的实施。 【2】班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 【3】班组长是生产的直接组织者和生产劳动者所以班组长既是技术骨
干，也是该业务的多面手。
地位与作用
职责与权限
班组长 角色认知
生产Biblioteka Baidu组长角色认知内容
素质与技能
※依靠 骨干
※突出 重点
※抓两头 带中间
※抓紧 解决问题
※善于 协调
※激励 方法
六、班组长的工作方法
班组是一个团队不是一个“团伙”要将几十人凝聚一起，顺利完成生产 任务在这个团队中班组长要充分利用骨干，采用分工协助、分工不分家 互帮互助。
每天的工作纷繁复杂，班组长要注意区分主次，优先解决重点问题， 解决重点问题，就完成了工作的80%，如果主次不分， 就很容易造成混乱。
5.哥们义气型：对待班组成员常常称兄道弟，工作中 容易义气，感情用事缺乏原则。
五、班组长应具备的要求
※班组长虽处于“兵头将尾”，但是并不是所有的人都能胜任这
一岗位，那么班组长应具备那些条件呢。
职责 ※在正确理念企业经营方针的基础上，从本质上理解班组长这一管理
知识
岗位的职责，明确责任的目标，从部门经营的角度把握班组负责人的 责、权、利，正确理解，灵活运用企业制度为班组服务。
计划
P
执行
D
第二阶段：根据规定的计划任 务组织力量去执行，具体落 实到部门和有关人员，并按 照规定的数量、质量和时间 等标准要求，保证计划的实 施，认真贯彻执行这是第二 阶段执行的具体化。
第四阶段：主要是总结成功的 经验和失败的教训，并把 没有解决的问题转入下一 环节中去，从而完成一个 圆满的改善。好的经验要 推广，错误的教训要防止 再发生。
目录 导论、班组长岗位分析 第一章、夯实管理基础 第二章、重视员工纪律 第三章、加强现场管理 第四章、抓住计划主线 第五章、遵守工作标准 第六章、做好有效沟通 第七章、注重团队建设
一、班组长岗位分析
（1）、班组的概念及职能
班组长是企业中最基本的作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织， 是班组安全生产第一责任人。班组长不算干部但实际上班组长基本具备了干部 的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。
2.盲目执行型：缺乏创新和管理能力常表现为态度和 作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。
3.大撒把型：有些并非乐意担任这一职务所以上任后 往往采用无为而治的做法，工作中表现为得过且过， 对工作无责任心。
4.劳动模范性：一般踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适 合做领导工作，如果不进行管理能力方面的学习很 难胜任领导工作。
三、班组长在生产管理的职责和权限
劳务 管理
人员的调配、排班、勤务、考勤、员工的 情绪管理,新人员的技术培训及安全教育,生 产现场卫生，班组的建设等。
辅助 上级
班组长应及时、准确的向上级反映工作的 实际情况提出建议做好上级的参谋助手， 但不少班组长还停留在人员调配和生产安 排上没有充分发挥班组长的领导和示范作 用
生产管 理职责
生产管理职责包括现场作业、人员管理、 产品质量、制造成本、材料管理、机器保 养等。
1.指挥管理权2.劳动组织权3.完善制度权
班组长的 八大权限
4.抵制违章权5.奖惩建议权6.奖金分配权 7.举才推荐权8.维护权益权 。
四、班组长的类型与不足
1.生产技术型：通常是业务的尖子，但缺乏人际关系 的协调能力。
班组的特点：
组构小 班组为企业的最基层单位，结构最小，不能再分.
管理全
质量、安全、生产、工艺、劳动纪律…麻雀虽小，五脏俱 全.
工作细 班组工作非常具体，需要班组长耐心、细致 .
任务实
上面千条线，下面一条线，企业所有管理内容最终都要落 实到班组.
群众性 班组工作是一项群众性很强的活动，需要班组长团结员工， 集中大家的智慧和力量才能把工作完成的更好.
班组成员有先进的，也有落后的，班组长应重点抓好两个极端人员 顺带抓好“中游”人员。
班组长切忌议而不决，决而不行，行而不果。解决问题要提倡： 一要快，二要狠，三要落实。
1.以公为先，做到公心、公平、公正。2.以诚为本，做到诚心、诚意诚实 3.以和为贵，做到和衷、和睦、和谐。4.以适为策，适可、适当、适度。 5.以忍为先，做到忍心、忍耐、忍让。
激励包括物质激励和精神激励，要注意实时激励， 适量激励，适度激励
第一章
夯实管理基础
第一节 基础管理手法
一、PDCA管理法
第一阶段：提出工作设想，收 集有关资料，进行检查和预 测确定方针，目标和活动计 划等内容。规定方针目标， 进行试算平衡，提出各种解 决方案从中选择最佳方案， 按照决策，编制具体的活动 计划下达执行。