罗宾斯《管理学》第六章笔记:决策—管理者工作的实质
2022考研罗宾斯笔记第六章制定决策:管理者工作的本质
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2022考研强化复习开启,此阶段大家要对重要知识点进行强化背诵,下面为同学们整理了罗宾斯《管理学》复习笔记,希望能帮助大家更好的复习!一、决策制定过程1.什么是决策,以及组织中谁制定决策答:每个人不论是何种组织内或组织的哪个领域中,都在制定决策——组织中的每一个人都在制定决策。
决策制定通常被描述为在不同的方案中作出选择,但是这种观点过于简单化了,因为决策制定是一个复杂的过程,不仅限于从不同的方案中作出选择的那一刻的行为。
2.在决策制定过程的第1步中,管理者怎么知道什么时候哪里存在问题3.决策的标准是什么为什么它们对决策者是重要的4.为什么为标准分配权重是决策的重要问题5.管理者如何开发、分析、选择和实施备选方案如何评估决策是否有效(2-5)答:决策制定过程包括8个基本步骤:步骤1:识别决策问题——决策制定过程开始于一个存在的问题,具体说是开始于现状与希望状态之间的差异。
①管理者怎样意识到问题的存在呢显然他需要比较事情的现状与希望状态的差异。
如果事情的进展没有像他希望的那样,那么显然就存在问题,或者说存在着不均衡状态。
②问题的识别带有主观性。
③在事情被确认为问题之前,管理者需要意识到问题,感到有采取行动的压力,以及拥有采取行动的资源。
步骤2:确认决策标准——管理者必须决定什么与制定决策有关。
这个步骤上,什么不作为标准和什么作为标准同样重要。
这些决策指标将影响决策者的最后选择。
步骤3:为决策标准分配权重——第2步中确认的决策标准并非都是同等重要的,所以决策者必须为每一项标准分配权重,以便正确地规定它们的优先顺序。
步骤4:开发备选方案——列出可供选择的决策方案,这些方案能够解决决策所面对的问题。
步骤5:分析备择方案——对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较。
(每种方案的得分=∑对应每项决策标准的价值评估×权重)。
需要强调的是,绝大多数决策都包含了管理者的个人判断。
步骤6:选择备择方案——所选择的方案是在第5步种具有最高得分的方案。
《管理学基础》第六章制定决策管理者工作的本质
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Ø 具有唯一性和不可重复性的解决方案 Ø 根据问题制定解决的方案
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–8 程序化决策与非程序化决策
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策制定条件
• 确定性
Ø 在这种情况下,因为每一种方案的结果是已知的,管 理者可以指定出精确的决策
Ø 决策者有重点的选择事物的某些方面,而摒弃别的方 面
• 有效性偏见
Ø 过度强调最近发生的事情造成决策失去客观性
• 典型性偏见
Ø 进行类比,以相似度判断事件发生的可能性
• 随机性偏见
Ø 从随机事件中归纳出某种结论
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
决策的偏差和错误(续)
• 沉没成本偏见
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《管理学基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
学习纲要 (续)
请遵循该学习纲要阅读、学习本章节
作为决策者的管理者 (续)
• 比较决策制定的三个条件 • 解释最大最大、最大最小、最小最小三种决策选择标准 • 描述决策制定的四种风格 • 详述管理者可能表现出来的12种决策制定的偏见 • 描述管理者如何应对决策失误和偏见的负面影响 • 解释管理上的决策制定模型
决策制定
• 决策
Ø 在两个或多个方案中做出选择
• 决策制定过程
Ø 识别决策问题和确定决策标准,以及为每个决策标准 分配权重
Ø 开发、分析和选择解决问题的备选方案 Ø 实施备择方案 Ø 评价基础》第六章制定决策管理 者工作的本质
图表 6–1 决策制定过程
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管理学罗宾斯笔记
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管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。
(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。
(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。
(方法)效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。
(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能:法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制孔茨:计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指:计划、组织、领导、控制(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。
(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。
(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。
(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。
3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者A:挂名首脑:象征性,必须覆行许多法律和社会性的义务。
B:领导者:激励直属,人员配备、培训和交往的职责。
C:联络者:维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人D:监听者:阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E:传播者:向组织成员传递信息。
F:发言人:代表组织向外界表态。
③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者G:企业家:发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
H:混乱驾驭者:采取纠正行动应付那些未预料的问题。
罗宾斯管理学课后答案解析
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第一章思考题1.你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2.有人说,管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3.你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4.是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5.管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1.亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2.数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题,例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3.在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题,请解释。
4.有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业,你同意这种观点吗?说明你的理由.5.哪一种组织使你感到更好服,是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由.第三章思考题1.参看表3—1。
在这两种组织中,一线管理者的任务有什么不同?2.描述下列环境中的有效文化;(1)相对稳定的环境,(2)动态的环境.3.班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4.“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5.采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1.无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2.本章所述的霍夫斯泰德结构框架,能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3.比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4.一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说,是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
管理学罗宾斯笔记
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管理学笔记第ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。
(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。
(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。
(方法)效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。
(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能:法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制孔茨:计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指:计划、组织、领导、控制(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。
(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。
(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。
(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。
3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者A:挂名首脑:象征性,必须覆行许多法律和社会性的义务。
B:领导者:激励直属,人员配备、培训和交往的职责。
C:联络者:维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人D:监听者:阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E:传播者:向组织成员传递信息。
F:发言人:代表组织向外界表态。
③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者G:企业家:发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
H:混乱驾驭者:采取纠正行动应付那些未预料的问题。
决策-管理者工作的本质:
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• 明确群体决策的优点和缺点,描述提高群体决策质量的方
法。
• 解释组织学习和发挥创造性在帮助管理者改善决策质量方
面的作用。
耐克公司的决策难题
• 菲利普〃奈特(Philp Knight),1972年 • 20世纪八十、九十年代是世界上赢利能力最强的企业之一。
• 2000年以来,奈特不仅错失了许多良机,也没能对出现的挑
和激进的想法,并且提出的想法数量越多越好;5、当所
有的被选方案都被提出来以后,小组成员需要对每一方案 的优缺点进行讨论
• 名义群体法:以书面的方式提出备选方案,
给予管理者更多的时间和机会来构思解决
方案。
• 德尔菲法:以问卷的形式向有关的专家咨
询。
Time constraints & information costs
风险:当管理者能够预知某一特定行动方案可能出现的结
果,并且能够指定它们各自出现的概率时,就会出现风险。 不确定性:某种结果出现的概率是无法确定的,未来会出 现什么样的结果也是未知的。 模糊信息:不清楚的信息,可以用多种甚至是相互冲突的 方式进行解释,并根据自己的理解作出决策。 时间限制和信息成本:管理者没有时间也没有资金去搜集 所有 可能的解决方案,并对这些方案的所有潜在结果进行 评估。
终选择的某个方案的原因)(奖学金的评选)。
• 辨证探求法:把管理者分成两组,指派给他们同一个需要
解决的问题,每一个小组都要对自己的备选方案进行评估, 并从中选出一个 评价最好的方案。
• 促进决策群体中成员的多样性(不同性别、种族、民族、
职业背景)
五、组织学习与创造性
• 组织学习:管理者寻求激发员工理解和管理组织及其任务
第六章 管理者工作的本质:制定决策
《管理学》罗宾斯版chap06精品PPT课件
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根据道德价值观 或文化制定决策
直觉是什么
根据经验制定决策
基于经验的决策
基于价值观或道 德的决策
直觉
根据感觉或情绪 制定决策
影响发动 的决策
潜意识的 心理过程
运用潜意识的 信息帮助其制
定决策
基于认知的决策
根据技能、知识 和训练制定决策
6-13
作为决策者的管理者(续)
问题和决策的类型
– 结构良好的问题 - 一目了然的、熟悉的、易定义的 – 程序化决策 - 用于处理结构化的问题
6-9
理性假设
所有的方案和结 果是已知的
要达到的是 单一的、清楚定义
的目标
偏好是清晰的
理性决策制定
问题是清楚的 和不模糊的
最终选择 将使回报最大化
偏好是不变 和稳定的
不存在时间 和成本约束
6-10
作为决策者的管理者(续)
有限理性 – 决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才 表现出某种程度的理性,这种简化是由于个人 处理能力的局限性造成的
– 步骤 3 - 为决策标准分配权重
• 决策中必须为每一项标准分配权重
– 步骤 4 - 开发备择方案
• 列出可供选择的决策方案,能够解决决策所面对 的问题无需对它们进行评估
– 步骤 5 - 分析备择方案
• 对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比较
6-6
制定决策(续)
决策制定过程(续)
– 步骤 6 - 选择备择方案
• 从所有备择方案中选择最佳方案
– 步骤 7 - 实施备择方案 • 实施 - 将决策传送给有关的人员和部门并要求他们
对实施结果作出承诺
– 参与决策的制定过程是人们倾向于支持决策的 执行
第06章 制定决策:管理者工作的本质(罗宾斯第九版)
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《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–15
决策制定过程
《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–16
步骤 8:评价决策结果 :
• 通过方案产生的结果判断其合理性
选择方案的实施对问题解决的有效性如何? 选择方案的实施对问题解决的有效性如何 如果问题没有解决,问题出在哪里 如果问题没有解决,问题出在哪里?
《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–4
由于尼罗河河口供沙不足,河口三角洲平原从向海 中伸展变为朝陆地退缩,工厂、港口、国防事业等 有跌入地中海的危险;由于缺乏来自大陆上的盐分 和有机物,盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦;由于大坝 阻隔,尼罗河下游奔流不息的活水变成了相对静止 的“湖泊”,为血吸虫和蚊蝇的繁殖提供了生存条 湖泊” 件,致使水库一带居民的血吸虫发病率达80%,有 件,致使水库一带居民的血吸虫发病率达80%,有 时甚至达到100%。 时甚至达到100%。 这一切,使得埃及付出了沉重的代价。
《管理学》课件 管理学》 山西大决策? 什么是决策?
决
狭义
决策就是人们对行动目标和手段的一种 选择或抉择。 选择或抉择。其核心和本质就是选择
策
广义
决策不仅包括在某一瞬间作出明确、 决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果 断的决定, 断的决定,还包括在做决定之前进行一 系列的准备活动, 系列的准备活动,以及在决定之后采取 具体措施落实决策方案。 具体措施落实决策方案。
《管理学》课件 管理学》 山西大学管理学院 范建平
6–17
二、作为决策者的管理者
需要对组织中的哪些活动进行控制? 需要对组织中的哪些活动进行控制? 组织的长期目标是什么 ? 直接向我汇报的职员应当有多少? 在给定的条件下什么是最有效的领 直接向我汇报的职员应当有多少? 怎么控制这些活动? 怎么控制这些活动? 导方式? 什么战略能够最佳地实现这些目标? 组织应当有多大程度的集权? 导方式? 什么战略能够最佳地实现这些目标? 组织应当有多大程度的集权? 绩效差异偏离到什么程度是显著的? 绩效差异偏离到什么程度是显著的? 组织的短期目标应当是什么? 职位应当怎么设计? 组织的短期目标应当是什么? 某项具体的变革会怎样影响工人的 职位应当怎么设计? 组织应当具有什么类型的管理信息 个人目标的难度应当有多大? 个人目标的难度应当有多大? 生产率? 什么时候组织应当实行不同的结构? 生产率? 什么时候组织应当实行不同的结构? 系统? 系统? 什么时候是鼓励冲突的适当时间? 什么时候是鼓励冲突的适当时间?
罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照
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罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义:对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次:操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义:指挥别人活动的人管理(management)的定义:同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。
管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions):计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles):人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles)成功的管理者和有效的管理者并不等同,在活动时间上,有效的管理者花费了大量的时间用于沟通,而网络联系(社交等)占据了成功的管理者很大部分时间。
管理者在不同的组织中进行着不同的工作。
组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。
2章管理的演进1、20世纪以前的管理:亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期(20世纪):科学管理(scientific management):弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory):亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy)人力资源方法(human resources approach):权威的接受观点(acceptance view of authority),霍桑研究,人际关系运动(卡内基、马斯洛),行为科学理论家(behavioral science theorists)定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势(20世纪后期):趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach):封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach):一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题(21世纪):变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM):由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境:管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。
管理学罗宾斯笔记

管理学笔记第i篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。
(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。
(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。
(方法) 效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。
(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能:法约尔:计划、组织、指挥、协调、控制孔茨:计划、组织、人事、领导、控制现阶段管理职能主要指:计划、组织、领导、控制(1 )计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。
(2 )组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。
(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。
(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。
3、管理者角色(亨利•明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者A:挂名首脑:象征性,必须覆行许多法律和社会性的义务。
B:领导者:激励直属,人员配备、培训和交往的职责。
C:联络者:维护自行发展起来的外部接触和联系网络,向人们提供恩惠和住处。
②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人D:监听者:阅读、谈话来了解公众兴趣变化和竞争对手情况。
E:传播者:向组织成员传递信息。
F:发言人:代表组织向外界表态。
③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者G:企业家:发起和监督那些将改进组织绩效的新项目。
H:混乱驾驭者:采取纠正行动应付那些未预料的问题。
决策管理者工作的本质
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理性的假设
所有的备选方案 及结果是已知的
偏好是明确的
要实现界定 明确的单一目标
问题是清晰不含糊的
理性决策
最终决策将最大化产出
偏好是一致且稳定的
不存在时间和成本约束
6-11 1
有限理性 – 在简化了的决策制定过程中理性地行动,这一 过程受个人信息处理能力的限制
– 满意 – 接受“足够好”的解决方案 – 承诺升级 – 增加对先前决策的承诺,尽管有证
型号
根据标准和权重评价笔记本电脑备选方案
屏幕
屏幕
可靠性 大小 担保 重量 价格 类型 总计
6-7 7
– 第 6步 – 选择备选方案
• 从备选方案中选择最好的一个方案
– 第7步 – 实施方案 • 实施 – 向受该决策影响的人传达决策并取得他们
的支持 – 人们参与决策制定过程能促使他们支持相应的 决策结果 – 如果实施不当将可能导致决策失败
• 命令型 – 快速、效率和逻辑性 • 分析型 – 仔细的,能够适应和处理新情况 • 概念型 – 能够发现创造性的解决途径 • 行为型 – 寻求决策的可接受性
6-23 2
决策风格
高
分析型
概念型
对模糊性的容忍度
命令型
行为型
低
理性
思考问题的方式 直觉
6-24 2
管理员工的多样性
决策中的多样性 – 优势 – 多样性的员工: • 能够提供新的视角 • 能够提供对问题的不同解释 • 提高了产生创造性的、独特的解决方案的可能性 – 劣势 – 多样性的员工: • 需要更多时间才能达成一项决策 • 可能在沟通中存在问题 • 可能会导致更加复杂、令人困惑和模糊的决策制 定过程 • 可能会在达成一致方面存在困难
管理学课件第6章制定决策管理者工作的本质Decision
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Exhibit 6–3 Assessed Values of Laptop Computers Using Decision Criteria
8
Step 6: Selecting an Alternative
• Choosing the best alternative
➢ The alternative with the highest total weight is chosen.
17
Types of Problems and Decisions
• Structured Problems(结构良好的问题)
➢ Involve goals that clear. ➢ Are familiar (have occurred before). ➢ Are easily and completely defined—information about
12
Making Decisions
• Rationality(理性)
➢ Managers make consistent, value-maximizing choices with specified constraints.
➢ Assumptions are that decision makers:
organization’s interests rather than in their personal interests.
13
Exhibit 6–6 Assumptions of Rationality
14
Making Decisions (cont’d)
• Bounded Rationality(有限理性)
Source: Based on L. A. Burke and M. K. Miller, “Taking the Mystery Out of Intuitive Decision Making,” Academy of Management Executive, October 1999, pp. 91–99.
158-nd罗宾斯《管理学》笔记66页word文档

斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》笔记第Ⅰ篇绪论第一章管理者与组织导论一、谁是管理者(1)管理者:组织中指挥他人活动的人,他们拥有各种头衔。
(2)操作者:非管理人员,他们直接从事某项工作或任务,不具有监督别人工作的责任。
(3)组织:指一种有人们组成的,具有明确的和系统性结构的实体。
(4)管理者分类:基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么1、管理的定义:(1)管理:同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
(2)效率:只输入与输出关系,涉及使完成活动的职员最小化。
(方法)效果:与活动的完成,即与目标的实现相联系。
(结果)两者关系:管理不仅关系到使活动达到目标,而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果,或者是通过牺牲效率来取得效果。
2、管理的职能:(1)计划:确定目标,制定目标,制定战略,以及开发分计划以协调活动。
(2)组织:决定需要做什么,怎么做,由谁去做。
(3)领导:指导和激励所有参与者以及解决冲突。
(4)控制:对活动进行监控以确保其按计划完成。
3、管理者角色(亨利·明茨伯格):(1)管理者角色:特定的管理行为范畴①涉及人际关系:挂名首脑、领导者、联络者②涉及信息传递:监听者、传播者、发言人③涉及决策制定:企业家、混沌驾御者、谈判者(2)管理者角色与传统管理职能理论的关系:①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
4、有效的管理者与成功的管理者(弗雷德·卢森斯)①成功的管理者(提升最快的管理者)强调网络关系活动;而有效的管理者(绩效最佳的管理者)强调沟通。
②两者关系的意义:这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的[从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者]随着层次的晋升,从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
罗宾斯《管理学》课后习题(第6~10章)【圣才出品】
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罗宾斯《管理学》课后习题第6章制定决策:管理者工作的本质一、思考题1.为什么决策通常被描述为管理者工作的实质?答:决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程,它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心,是管理者工作的实质,管理的各项职能——计划、组织、领导、控制和创新——都离不开决策,决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
管理实际上是一个不断地做出决策和实施决策的过程。
没有决策,就没有了管理。
一切管理职能中都渗透着决策职能,无论是计划、控制、组织,还是人事、沟通、激励,都离不开决策这一个职能,每一个管理者都必须掌握决策职能和运用决策职能。
(1)计划工作的每一个环节都涉及决策,如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。
(2)组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策,如组织结构形式、部门化方式的选择,职责和权限的分配,以及各职位人员的选配等,这些是组织工作中的决策问题。
而人员配备以后如何加以使用和激励,这属于领导职能,也同样有一系列的决策要做。
至于控制职能中,绩效标准的制定,实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定,以及纠正偏差措施的选择等方面,也都需要进行决策。
因此,决策贯穿在管理过程的始终。
在一次管理循环中,计划是开端,实施决策过程中的控制是终点。
在这个循环中,自始至终都是离不开决策的。
(3)一切管理人员都是决策者,都必须在自己的职责范围内做出决策,实施决策。
决策是一切管理者都要承担的基本任务。
公司的总经理、董事长是决策者,车间的班组长、工段长也是决策者,不同的只是决策内容。
(4)正确的决策,能够指导组织沿着正确的方向,合理的路线前进,克服所遇到的困难和解决遇到的问题等;错误的决策,就会使组织走上错误的道路,使组织正常发展受到影响,降低组织的发展速度,严重的甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击以致消亡。
因此有人说,决策正确,行动就成功了一半。
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第六章决策:管理者工作的实质学习目的:1.概述决策制定过程的步骤2.定义理性的决策者3.说明理性决策的局限性4.描述完全理性决策的过程5.描述有限理性决策的过程6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况8.明确群体决策的优缺点9.阐述改善群体决策的4种方法第一节决策制定过程一.识别问题1.问题【problem】:现状与期望状态之间的差异2.问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前,管理者必须意识到差异(将事情的现状和某些标准进行比较,这些标准可以是过去的绩效,预先设置的目标,组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效),他们不得不承受采取行动的压力(组织政策,截止时间,财政危机,上司的期望,绩效评定等),也必须有采取行动所需的资源(职权,资金,信息等)二.确定决策标准决策标准【decision criteria】定义哪些因素与决策相关的标准,如买车中的价格,品牌,型号,体积等。
三.给每个标准分配权量一个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分,然后依次给余下的打分四.拟定方案五.分析方案六.选择方案七.实施方案实施【implementation】:将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动八.评价决策效果:看它是否取得了理想的结果第二节决策的普遍性管理职能中的决策许多管理者的决策制定活动例常性第三节理性决策者管理者被认为是(理性【rational】:描述满足约束条件并使价值最大化的选择)的一.理性假设1.一个完全理性的决策者,会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且,决策制定过程的步骤会始终如一地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括1)问题清楚:决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息,问题是清楚的、无歧义的。
2)目标导向:决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标3)已知的选择:假设决策者是富于创造性的,他们能够确定所有相关的标准,并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
4)明确的偏好:理性决策假定标准和方案能按其重要性进行排序5)一贯的偏好:它假定的决策标准是一贯的,这些标准的权重是不随时间而变化的6)没有时间和成本的约束:7)最大报偿:理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿的方案(组织利益而不是个人利益的最大化)二.理性假设的局限管理者面临的大多数决策并不符合上述情况1)个人信息处理能力是有限的。
在短时间的记忆中,大多数人能维持7条左右的信息。
当决策变得复杂时,个人试图建立简单的模型,这样使他们将问题简化到可以理解的程度2)决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。
确定一个问题经常伴随着一个大概的、可接受的方法描述。
如此变模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性3)感性偏见可以歪曲问题本质。
决策者的背景,在组织中的地位,利益和过去的经验,组织文化可以歪曲管理者的认识。
4)许多决策者选择信息是出于其易获得性,而不是出于其质量5)决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体方案,从而左右着决策过程,使之趋向于某个方案6)前期的解决方法现在不起作用了,但这并不总能引起寻求新方案的需求。
相反,它常引起一种承诺升级【escalation of commitment】:对先前的决策的增加的承诺,尽管有证据表明该项决策可能是错误的7)从前的决策先例制约着现在的选择。
决策极少是简单的、。
孤立的事件。
大多数决策实际是许多长期分决策的积累。
8)组织是由不同的利益群体构成的。
从而使它很难,甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。
在模糊和矛盾的环境中,,决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果9)组织对决策者施加着时间和成本的压力,反过来,这限制了管理者所能寻找到的可行方案的数量。
从而,人们趋向于在旧方案的附近寻找新答案10)尽管有着潜在的不同见解,但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。
大多数组织的文化都是强化维持现状,而不鼓励风险承担和创新。
故决策者要花更多的精力避免错误,而不是发展创新的设想。
三.有限理性决策制定过程中的两种观点1.有限理性【bounded rationality】:行为在经过简单的、抓住了问题本质特征的模型参数范围内是合理的2.满意【satisficing】:接受解决方案认为它“足够好”3.有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型,而不是处理全部复杂性的行为。
然后,在组织的信息处理限制和约束下,管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。
其结果是一个满意的而不是最大化的决策。
第四节问题与决策:一种权变方式一.问题的类型1.结构良好问题【well-structured problems】:直接的、熟悉的和容易确定的问题2.结构不良问题【ill-structured problems】:信息模糊或不完整的新问题二.决策的类型1.程序化决策【programmed decision】:一种重复性的,可以采用例行方法处理的决策。
三种指南:1)程序【procedure】:相互联系的一系列步骤,可用于解决程序化问题。
唯一困难的是在于确定问题,一旦问题定了,程序也就定了。
2)规则【rule】:告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么的明确陈述3)政策【policy】:决策的指导原则,为制定决策设立参数。
它使管理者沿着特定的方向考虑问题,与规则相比,政策一般包含一些模糊的术语,留待决策者解释。
2.非程序化决策【nonprogrammed decisions】:一类特殊的决策,要求制定的解决方式。
这些决策是独一无二的,是不重复发生的。
当管理者面临结构不良问题或新问题时,是没有事先准备好解决方法可循的。
三.综合分析问题类型决策类型组织层次良好问题是与程序化决策相对应的,结构不良问题需要非程序化决策。
底层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题,因此他们主要需要程序化决策。
而越往高层的管理者所面临的问题越可能是结构不良问题。
在现实社会中,极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的,这是两个极端,而极大多数决策介于两者之间。
采用程序化决策有利于提高组织效率,也使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的最小的程度,这是有利的。
第五节决策方案的分析一.确定性确定性【certainty】管理者能够做出准确决策的情况,因为每一种方案的结果是已知的。
这并不是大多数决策的情况,它比实际更理想化。
二.风险性风险【risk】:决策者不得不估计的某种结果可能性的情况。
这种估计结果的概率的能力,可能来自个人经验或是对第二首资料的分析。
而处于风险情况下,管理者拥有指导他估计不同方案概率的历史方案。
三.不确定性不确定性【uncertainty】:决策者既无确定的,也无合理的概率估计可资利用的情况。
这时的选择将受到决策者心理导向的影响。
乐观的管理者会选择极大极大方案(最大化最大的可能收入,即大中取大);而悲观的管理者会追求极大极小方案(最大化最小的收入,即小中取大);而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。
第六节群体决策组织中的许多决策,尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策,是由集体制定的。
一.优点和缺点1.优点:1)提供更完整的信息2)产生更多的方案3)增加对某个解决方案的接受性4)提高合法性2.缺点:1)消耗时间2)少数人统治:一个群体的成员永远不会是完全平等的。
他们可能因为组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。
这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾驭群体中其他人的机会。
3)服从压力:群体思维【groupthink】抑制持不同观点的群体成员以表现出意见一致,削弱了群体中的批判精神,损害了最后决策的质量。
4)责任不清二.效果和效率1.效果:群体决策是否比个人决策更有效,取决于从哪方面定义效果1)如果决策的效果以速度来定义,那么个人决策更有效2)如果指一种方案的创造性程度,且创造性是重要的,那么群体决策更有效。
但这要求培养群体思维的推动力必须受到限制。
3)如果指一种方案的接受程度,那么群体决策更有效。
4)群体决策的效果还受到群体大小的影响。
群体越大,异质性的可能性就越大。
更大的群体需要更多的时间作出决策。
有证据表明,5个到7个人的群体在一定程度上是最有效的。
这样的群体大得足以使成员变换角色或退出尴尬的状态,又小得足以使不善辞令者积极参与讨论。
·有证据表明,一般而言,群体能比个人作出更好的决策。
2.效率:一般来说,群体决策的效率更低。
在决定是否采用群体决策时,主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
三.改善群体决策的方法1.头脑风暴法1)头脑风暴法【brainstorming】一种思想产生过程,他鼓励提出各种方案而不作批评。
是一种克服遵从压力的简单方法。
2)•【头脑风暴法(Brain Storming),简称BS法,是美国学者奥斯本于1939年首创的,一种诱发新颖独创设想的创新技法。
BS法的两个基本原则是:延迟判断;量变到质变。
延迟判断是说在为决策问题寻求解决方案的阶段,只专心于设想,而不急于下结论或进行评价。
量变到质变是说只有在得到更多的设想方案后,才可能有合适的方案出来。
设想方案时采取畅谈会的形式。
•畅谈会时有四条所有人都要遵守的规则。
一是绝不允许批评指责他人提出的设想,任何人都不准做判断性结论;二是提倡自由奔放的思考,想法越新奇越好;三是追求设想的数量,提出的设想越多越好;四是鼓励相互启发和巧妙地利用并改善他人的设想。
后来,美国人克拉克和爱德华特别提出了要防止“抑杀句”和“自我抑杀句”的出现等理论】3)优缺点:仅是一个产生思想的过程;有多种设想和方案,富有想象力和创造性2.名义群体法1)名义群体法【nominal group technique】:一种决策制定方法,群体成员聚集在一起,但是各自独立的运筹2)步骤:①成员集合成一个群体;但在进行讨论之前,每个人写下他对问题的看法②每个成员将自己的想法提交给群体。
然后一个接一个人地向大家说明自己的看法,直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。
③开始讨论,把每个人的想法搞清楚,并作出评价④每一个成员独立地把各种方法排出次序,最后的决策是综合排序最高的想法3)优点:使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考3.德尔菲法1)德尔菲法【Delphi technique】一种群体决策技术,群体成员之间从不会面。
2)·【第一,不记名投寄征询意见。
预测组织方就预测内容写成若干条含义十分明确的问题,规定统一的评价方法,然后将这些问题邮寄给所选的有关专家,背对背地征询意见。
•第二,统计归纳。
预测组织方把各位专家的意见收集回来,然后对每个问题进行定量统计归纳。