公司战略定位图
最新工程公司战略地图分解课件PPT
1.1.2.2.4
1.1.2.2.5
控制与降低广告宣传成本 控制与降低物流成本 控制与降低研发成本
核心指标 一般指标
1.1.2.2.6
控制与降低其他管理成本
1.1.2.2.7
加强预算管理
直接人员成本率 管理人员成本率
销售费用率 人均销售费用率
广告宣传费用率
物流成本率
新产品研发费用预算达成率 维修服务费用率 坏账率
预算制定、调整按时开展和完成率 成本费用与预算的差异率
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
物流部
研发部门 客服部门 财务部门
各部门 各部门
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题
关键成功因素
1.2.1
提高投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
投资收益率
1.2
提高资产利用率
财务部门 财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
财务部门
客户方面的关键成功因素和绩效指标因果关系图
战略主题
2
增加客户价值和盈利水平
核心指标 一般指标
关键成功因素 2.1
提高市场份额
2.2
提高客户满意度
2.3
建立良好的企业和品牌形 象
2.4
提高市场活动有效性
关键绩效指标
市场份额
主要负责部门
销售部门、产品管理部门
技能水平
4.3 创建企业文化
4.4 提高员工满意
度
4.5 提高应用系统
的应用水平
并根据这些不同层面的战略主题，选择与之相适应的关键绩效指标 （财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图）
战略主题
战略规划流程图
战略规划流程企业发展战略和规划应当包括下列主要内容：（一）现状与发展环境。
包括企业基本情况、发展环境分析和竞争力分析等；（二）发展战略与指导思想；（三）发展目标；（四）三年发展、调整重点与实施计划；（五）规划实施的保障措施；（六）需要包括的其他内容。
昨天、今天与明天内部与外部定性与定量是企业资源能力与外部环境适应的过程。
发现机会，初步思路确定备选，选择论证，确定目标。
一、调查研究1、前一战略期（04-06）总结（1）各项经济指标完成情况（2）市场开发总结（3）产品研发总结（4）固定资产投资项目建设总结（5）生产及辅助生产系统总结（6）企业管理总结●战略决策计划管理●财务管理及成本控制●人力资源管理●质量管理●设备管理●研发及工艺管理●信息化建设（7）企业文化汇总经验与不足2、swot分析（pp.p78来源）（1）外部环境机会和威胁一般战略环境产业战略环境企业战略环境特定市场竞争结构分析（五力模式）产业内特定集团分析（博世、牧田、冀凯）市场占有率分析外部环境评价预测归纳评价一是评价企业外部战略环境总体状况，具体评价方法是战略环境要素评价模型，这种评价的目的是看企业的外部战略环境究竟如何。
二是评价企业外部战略环境与竞争者相比，处于一种什么水平，具体评价方法是产业关键战略要素评价矩阵，这种评价的目的是看，企业与竞争者相比，★对每个关键战略要素确定一个适用于产业中所有竞争者分析的权重★对产业中各竞争者在每个关键战略要素上所表现的力量★将各关键战略要素的评价值与相应的权重值相乘（2）内部资源优势和劣势（利用度—转移性矩阵）⏹资源和能力分析财务分析（雷达图）人力资源分析（人力资源系统树分析模型）企业能力分析✓功能分类法✓价值链分析法✓核心能力分析（核心竞争力）⏹管理分析战略管理分析✓分析公司目前战略运行效果公司现行战略描述现行战略运行效果✓企业生命周期分析（生命周期分析矩阵）✓分析公司面临的战略问题营销管理分析生产管理分析组织管理分析企业文化分析⏹利益相关者分析确定利益相关者的位置有两种方法:权力～动力矩阵和权力～利益矩阵。
战略地图(2021整理)
战略地图一、战略地图概述战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标〔财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面〕为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图由罗伯特•卡普兰〔RobertS.Kaplan〕和戴维•诺顿(DavidP.Norton)提出。
他们是平衡记分卡的创始人，在对实行平衡计分卡的企业进行长期的指导和研究的过程中，两位大师发现，企业由于无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工之间无法沟通，对战略无法达成共识。
“平衡计分卡〞只建立了一个战略框架，而缺乏对战略进行具体而系统、全面的描述。
2004年1月，两位创始人的第三部著作?战略地图——化无形资产为有形成果?出版。
战略地图是在平衡计分卡的根底上开展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
二、战略地图核心内容战略地图的核心内容包括企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产〔学习与成长〕，才能创新和建立战略优势和效率〔内部流程〕，进而使公司把特定价值带给市场〔客户〕，从而实现股东价值〔财务〕。
三、战略地图绘制程序1、确定股东价值差距〔财务层面〕，比方说股东期望五年之后销售收入能够到达五亿元，但是现在只到达一亿元，距离股东的价值预期还差四亿元，这个预期差就是企业的总体目标；2、调整客户价值主张〔客户层面〕，要弥补股东价值差距，要实现四亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，调整你的客户价值主张。
客户价值主张主要有四种：第一种是总本钱最低，第二种价值主张强调产品创新和领导，第三种价值主张强调提供全面客户解决方案，第四种是系统锁定；3、确定价值提升时间表。
针对五年实现四亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年多少，将提升的时间表确定下来；4、确定战略主题〔内部流程层面〕，要找关键的流程，确定企业短期、中期、长期做什么事。
蓝海战略PPT课件
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
第31页/共85页
案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
战略地图绘制案例
专业、价值、创新、服务
信息资产管理体系
信息化测评指数
华润东莞水泥战略地图
“如果你不知道自己 去往哪里，那么走哪 条 路都一样…”
学习与成长(20%) 内部营运 (40%) 客户和市场(20%) 财务 (20%)
华润锦华战略地图
提高销售能力 (6%)
提高盈利能力 (10%)
保障现金流 (4%)
新客户 销售收入
(3)提高目标市场份额
客
户
层
现有客户
新客户
现有产品
面
业务拓展
开拓策略
市场推广
(2)获利能力提升策略
降低 生产成本
(4)客户优选
降低 管理成本
降低 营销费用
资产 有效利用
(5)提高客户满意度
大客户 管理
良好 客户管理
订单 执行质量
良好 售后服务
内
(6)营销管理能力提升
(7)产品开发策略
营业收入增长策略
生产力提升策略
增加产销量获得收入增长
提高高利润产品市场份额
成本领先
资产效率最大化
满足客户个性化要求
能提供不同指标及口感 的酒精产品
提高客户可获得性 供应及时稳定
引领市场价格
质量可 靠
市场份 额领先
服务满意 、信誉良 好
建立运营优势
通过管 理控制 提高资 产运营 效率
与供应商建 立战略合作 关系，保证 粮食采购低 成本优势
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
华美战略地图
华美集团战略地图主题说明
板块
内部
战略主 题
制度完善 文化整合 制度建设计划达成率，
可能的衡量指标
企业文化活动计划达成率、主管以上级别员工流失率
品牌塑造 市场研究 学习 与创 新 队伍建设 绩效管理 推进 激励机制 建立
品牌行业排名，品牌被媒体曝光的次数，销售计划达成率， 企业发展规划提交延迟的天数，销售计划达成率，新产品占销售额的比率，毛利额，同期 同质同量采购金额高于市场的次数 人效指标、培训计划达成率、人均培训小时数、考试合格率 绩效管理推进计划完成情况
学习 与创 新
团队建设 激励机制 建立 绩效管理 推进
华美集团战略地图主题说明
板块
财务
战略主题
利润增加 销售增长 降低成本 利润增长率 、净资产收益率；
可能的衡量指标
销售额、销售增长率；资产周转率； 同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；采购金额下降 员工流失率，销售计划达成率，毛利增长率，利润增长率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 内外客户不满意投诉的次数、客户满意度、利润增长率 制订产品质量标准延迟的天数；产品因质量问题被投诉的次数；产品因质量原因而损 失的金额，抽检合格率； 区域大客户集中度；大客户占销售额的比率，销售计划达成率，网络体系建设完成情 况， 融资金额的数量，已获利息的倍数，有效的融资渠道的数量
顾客
加强分子公司 管理 板材棒材销售 市场占有 顾客满意度
内部
质量控制体系 建设 新产品销售网 络建设 融资管理
费用控制
费用管理超过预算的金额，销售在销售额中所占的比例；财务费用超过预算的金额，
新生产线的原 料采购
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
华润战略地图
华润微电子有限公司组长：B11050315杨福振组员：B11050301曹新雨B11050302何琦B11050303姜琰B11050305李泽洲B11050306刘雷雷B11050307牛珂B11050309沈剑桥B11050310田晓盟B11050311仝亮B11050312王福凯B11050343高启智一、公司背景华润微电子有限公司是华润集团旗下负责微电子业务投资、发展和经营管理的高科技企业，亦是中国本土规模和影响力最大的综合性微电子企业之一，自2004年起连续被国家工业和信息化部评为中国电子信息百强企业。
公司以振兴民族微电子产业为己任，聚焦于模拟与功率半导体等领域，矢志成为具有包容文化、创新精神、良好业绩和行业领导地位的中国半导体领军企业，为建设和谐、效率社会提供卓越品质的产品和系统解决方案。
公司业务包括集成电路设计、掩模制造、晶圆制造、封装测试及分立器件，目前拥有6-8英寸晶圆生产线4条、封装生产线2条、掩模生产线1条、设计公司4家，为国内唯一拥有齐全半导体产业链的企业。
在规模增长的同时，公司注重社会责任，持续开展环境保护和节能减排工作。
获江苏省人民政府颁发的“十一五”“节能工作先进集体”，获无锡市颁发“资源节约型、环境友好型”二型社会企业称号，连续四年获《长三角地区环境行为等级评定》评为最高等级“绿色”企业。
二、发展战略华润微电子矢志成为中国内地领先的模拟半导体公司，利用中国在全球制造业中的显著地位及其蓬勃发展的国内市场，华润微电子已成为中国消费类电子行业中主要的模拟集成电路及分立器件供应商。
华润微电子的策略是利用中国制造平台的成本优势以及华润微电子的战略性伙伴所提供的技术优势，从而实现股东价值的最大化。
三、企业文化（一）公司使命通过协同配套的专业化发展，为客户提供最具竞争力的半导体产品和服务，满足消费类电子市场需求，让华润芯进入中国的每一个家庭，使华润微电子成为中国一流的微电子企业，实现股东价值和员工价值最大化。
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
BLM企业总体战略制定路线图
BLM企业总体战略制定路线图企业战略按层次从上至下可以分为总体战略、业务战略和职能战略，运用BLM业务领先模型来制定业务战略是樊老师咨询和培训的核心产品（《业务模式制胜，BLM 战略规划七步法》），也因此写了好几篇与业务战略规划框架、核心思想及底层逻辑相关的文章，但是，业务战略的制定，必然绕不开对总体战略的梳理和解读，从本质上来说，各产品线或事业部的业务战略的制定就是对企业总体战略的解码。
因此，樊老师想借此文跟大家聊聊如何运用BLM框架来制定企业的总体战略。
首先，我们要明确一点，层次更高的总体战略比业务战略和职能战略所关注的范围和内容更广，对全局的影响更大，因此，总体战略更多的是对企业未来发展方向、业务重心、指导方针、竞争策略及关键资源的总体性规划。
越是总体性的，就越要简单、明确和聚焦，不要用模糊性和复杂性来显示总体战略的高大上，让下面的业务战略和职能战略去揣摩总体战略的真实意图。
另外，樊老师还要提醒一点的是，不要完全听信一些咨询公司和咨询顾问的批判：你们公司的战略是几个高层在办公室密谋出来的。
对于一个营收才几个亿甚至不到20亿的企业，对总体战略的把握就只能靠公司的几个高层，对未来趋势的洞察和机会的判断，甚至是力排众议，做出战略取舍的抉择不是多加几个中高层就可以做得更好的，从维护各自局部利益出发的纷纷扰扰的争吵反而会让制定出来的总体战略四不像，这一点，与要求营销、研发、生产、质量、财务等都要参加规划过程的业务战略是完全不同的，因为业务战略是对总体战略的解码，是达成战略共识的过程。
一、企业总体战略制定的路线图好了，言归正传，下面我们来看看企业总体战略制定的路线图：此路线图是樊老师在BLM业务领先模型的基础上，结合工作实践提炼出来的，当然，它也参考了麦肯锡和普华永道等咨询公司的战略咨询方法及许多与战略有关的著作所提出的核心思想。
在之前写过的几篇文章里，樊老师曾强调过，BLM业务领先模型的强项在业务战略的制定，要用BLM来指导总体战略的制定，则需要做一些调整。
企业战略地图绘制
客户价值主张
选择 功能
服务
伙伴关 系
关系
品牌
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习成长层面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
（生产和交付产品和服务的流程）
供应 生产 分销 服务 风险管理
客户管理流程
（增加客户价值的流程）
选择客户 获得客户 保留客户 发展客户
（产品/服务）创新流程
（创造新产品和服务的流程）
发现新机会 筛选项目 设计开发新产品 投入新产品
人力资本
文化
22
领导力
信息资本 组织资本
形象
运营管理流程
流程层面
•供应 •生产 •分销 •风险管理
学习与成长层 面
文化
客户管理流程
•选择 •获得 •保持 •增长
创新流程
•机会识别 •R&D组合 •设计/开发 •上市
人力资本 信息资本
领导力
组织成本
协调一致
法规与社会流程 •环境 •安全与健康 •招聘 •社区
团队工作
根据战略主题确定战略准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程 的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
财务层面 客户层面
某银行战略地图示意
生产率
提高净利润
增长
减少单位客户成 本
增加客户数 量
财务部战略图.-财务战略图片课件
持，降低资金成本
并满足资金需求
犹花财务基础工
作，保证财务报 告的质量与效率
降低税务风险
持续优化内控和风险管理机制
良好的外部沟通与资本运
P9 持续深化信息
披露的质量与 水平
持续的投资者
关系管理
学
人才工程
习
与
成
开展全员“带队伍工程”
长
培养/留住/用好人才
IT资本
强化财务信息化建设 2
组织资本
倡导精益与创新相融的文化领先
团队，提高财务人员综合素质，培养高素质财务管理人员。 · 本目标支撑内部流程、客户、财务等角度各项战略目标。
通过财务信息化，实现财务信息共享，从而提高公司的决策能力和应对风险的能力。 跟进管理信息部的信息化建设行动方案，加强会计电算化管理，促进财务信息系统的深化 应用和提升。 本目标支撑内部流程、客户、财务等角度各项战略目标。
理性、激情、超越
完善集团化的财务管理模式 3
财务角度战略目标描述
战略目标
高效履行财务 职能，提高盈 利能力，促进 主营业务持续
增长
F2 保持健康的现 金流
战略目标描述 围绕"事业领先"计划，按照"三行动一工程"的要求，结合”12585”财务工作思路，以财务结
果为导向，围绕增值业务下功夫，在实践中狠抓执行，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生 产经营领域，大力挖掘财务活动的潜在价值，牵头成本领先，提高盈利能力。 本目标支撑公司战略目标“G-提速发展，实现股东价值最大化”。
战略目标
持续深化信息 披露的质量与
水平
持续推进投资 者关系管理
持续优化内控 和风险管理机
制
战略地图绘制案例 ppt
纯美式舒适便捷的商务环境
降低固定成本 楼面投资成本降低20%
降低运营成本 单位面积管理费降低20%
与客户的双赢关系
产品优势 顾客关系
描述战略：平衡计分卡的战略地图 基本要求
使用效率高
差异化竞争因素
纯美体验
协助经营性客户 提高经营能力
客户的合理配置
布局灵活
一站式服务
服务迅速
无干扰服务
顾客满意度、忠诚度
评估、培训
- 关键员工达标率
系统建设
系统建设的里程碑
2
示例：集团财务部战略图
华润集团整体战略
财务部宗旨
财务部战略职能定位
顾客层面
战略助手
业务伙伴
描述战略：平衡计分卡的战略地图 战略性资产组合 动态调整
内部统一资本市 场
行业专家
最佳实践推广者
ROE
有价值建议的数量
推广次数
非核心资产比率
利差收益
诚信大使
主动提供信息
投诉率
内部流 程层面
学习与 成长层面
资产价值最大化 建立资产组合模型 05年7
月 建立财务公司 05年12月 资金安全管理 统保覆盖率、
保肥节约额 建立控股公司财务管理
架构 05年7月
最佳实践推广 中心
建立知识管理平 台
04年12月
专业、价值、创新、服务
主动沟通机制 快速反应流程
反应时间
财
营业额成长策略
营运效率(获利能力)提升策略
务 层 面
现有客户
•销售额2.6亿元
新客户
新产品
•海外加工收入3000万 •新客户销售3000万
•新产品加工比率（25 ％）、加工额8000万
蓝海战略布局图(PPT34页)
太少；模式单调；内容枯燥；读者范围 小,受作者写作时间影响大；
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情，怎样把握创新?
两种创新
1．随机性创新 2．系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智，自知者明。胜人者有力 ，自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020