企业人才培养和梯队建设.ppt
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人才梯队建设与人才培养课件(PPT 60张)
自我控制 / 自信 /弹性
组织承诺/ 个人特质 ……
第一团队交流主题
第二部分
摘 要
人才梯队建设路径
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
第一团队梯队建设与梯队人才管理（示例）
人才盘点:
• 业绩、能力素质评估 • 发展潜力与方向 • 培养与培训措施 参与人： • 企业经营班子成员 • 直属领导 • 人力资源部人员
关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析
人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
第一团队现有人员盘点—离职的情况分析（示例）
不满足现有薪金水平或福利 6.70% 13.90% 3.10% 40.10% 不适应公司或部门内部环境 工作量或工作压力大 没有事业发展前景 15.35% 20.80% 不认同企业文化 不满意公司现行政策或措施
凡出现 “不可进入条件”的，均“不得进入”
第一团队梯队人才的选拔—人才选拔流程
梯队人才选拔责任单位——分级分工及定义
人才标准运用 梯队人才选拔流程描述 人才状况公示 人才入库出库管理等
第一团队梯队人才培养路径（示例）
第一团队梯队人才领导力发展的六个阶段
首席执行官 管理全集团
第6阶段
适应性 11
10
9 8
1
2 3
4 7 5
使命感
12 灵活性
信仰与 假设
稳定性 6
1
5 3 4
2 1. 授权员工 参与性/ 2. 团队导向 相容性 3. 能力发展
一致性/ 连续性
4. 核心价值观 5. 配合 6. 协调与整合
人才梯队建设与人才培养ppt课件
06
成功案例分享与启示
Chapter
国内外知名企业成功实践介绍
谷歌的人才梯队建设
通过强化内部培训和晋升机制，构建多元化人才梯队，实 现企业的持续创新和发展。
阿里巴巴的人才培养体系
建立全面的人才培养体系，包括新员工入职培训、在职培 训、领导力培训等，为企业培养了大批优秀人才。
通用电气的人才发展战略
职业发展激励措施
1 2
晋升激励
设立清晰的晋升通道和评价标准，让优秀员工能 够在企业中获得更多的发展机会和挑战。
培训激励
提供全面的培训计划和学习资源，帮助员工提升 专业技能和综合素质，增强职业竞争力。
3
轮岗激励
实施轮岗制度，让员工有机会接触不同的工作岗 位和业务流程，拓展视野、提升能力。
05
评估与持续改进策略
制定持续改进计划
根据评估结果和反馈，制定持续 改进计划，明确改进目标、措施 和时间表。
监控和调整
定期对改进计划的执行情况进行 监控和调整，确保计划的顺利进 行和目标的达成。
01 02 03 04
执行持续改进计划
按照计划逐步推进改进措施，确 保计划的有效实施。
持续改进文化培育
通过宣传和培训等方式，培育公 司的持续改进文化，让员工充分 认识到持续改进的重要性和必要 性。
Chapter
评估方法选择及实施过程
关键绩效指标（KPI）评估法
360度反馈法
设定明确的绩效指标，定期评估员工绩效 ，了解员工在工作中的表现。
通过上级、下级、同事、客户等多方面的 反馈，全面了解员工的优点和不足。
人才盘点法
实施过程
定期对公司内部人才进行全面梳理，了解 人才结构、数量和质量。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
学员C
本次课程让我对人才梯队建设有了更全面的认识，也激发了我对人才培养工作的热情和信心。 我相信，在今后的工作中，我一定能够运用所学知识，为企业的人才梯队建设贡献自己的力 量。
对未来工作的建议与展望
加强人才盘点和选拔工作
建议企业在未来的人才梯队建设中，要加强人才盘点和选 拔工作，及时发现和挖掘潜力人才，为企业的发展提供强 有力的人才支持。
案例分析与实践经验分享
Chapter
成功案例介绍及启示
01 02
华为人才梯队建设
通过完善的职业发展通道、系统的培训体系、全面的激励机制，成功打 造了一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的快速发展提供了有力保 障。
阿里巴巴人才培养
注重员工个性化发展，提供多元化的培训和学习机会，通过实战演练、 项目实践等方式，培养了一批具有创新精神和实战能力的人才。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。Biblioteka 学员心得体会分享学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
06
总结与展望
Chapter
本次课程重点内容回顾
1 2 3
人才梯队建设概念及重要性 阐述了人才梯队建设的定义、目的和意义，强调 了企业在发展过程中必须重视人才储备和梯队建 设。
人才梯队建设步骤与方法 详细介绍了人才梯队建设的具体步骤和实施方法， 包括人才盘点、人才选拔、人才培养和人才使用 等环节。
本次课程让我对人才梯队建设有了更全面的认识，也激发了我对人才培养工作的热情和信心。 我相信，在今后的工作中，我一定能够运用所学知识，为企业的人才梯队建设贡献自己的力 量。
对未来工作的建议与展望
加强人才盘点和选拔工作
建议企业在未来的人才梯队建设中，要加强人才盘点和选 拔工作，及时发现和挖掘潜力人才，为企业的发展提供强 有力的人才支持。
案例分析与实践经验分享
Chapter
成功案例介绍及启示
01 02
华为人才梯队建设
通过完善的职业发展通道、系统的培训体系、全面的激励机制，成功打 造了一支高素质、高效率的人才队伍，为企业的快速发展提供了有力保 障。
阿里巴巴人才培养
注重员工个性化发展，提供多元化的培训和学习机会，通过实战演练、 项目实践等方式，培养了一批具有创新精神和实战能力的人才。
人才培养策略与技巧 讲解了人才培养的策略和技巧，包括制定个性化 培养计划、提供多元化培训资源、实施导师制等。Biblioteka 学员心得体会分享学员A
通过本次课程，我深刻认识到了人才梯队建设对企业的重要性，也学到了很多实用的方法和 技巧，对今后的工作有很大的帮助。
学员B
我觉得这次课程非常实用，特别是人才培养方面的策略和技巧，让我受益匪浅。同时，我也 认识到了自己在人才梯队建设方面的不足之处，需要不断学习和提升。
06
总结与展望
Chapter
本次课程重点内容回顾
1 2 3
人才梯队建设概念及重要性 阐述了人才梯队建设的定义、目的和意义，强调 了企业在发展过程中必须重视人才储备和梯队建 设。
人才梯队建设步骤与方法 详细介绍了人才梯队建设的具体步骤和实施方法， 包括人才盘点、人才选拔、人才培养和人才使用 等环节。
人才梯队建设与人才培养(PPT)
通过培训、轮岗等方式提高员工的业务能力和综合素质。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
人才梯队建设的目标与原则
• 实现企业战略目标：确保人才梯队的建设与企业战 略目标保持一致，为企业发展提供有力支持。
人才梯队建设的目标与原则
01
战略导向
人才梯队建设应以企业战略为导向，确保人才培养方向 与企业发展需求相匹配。
02
系统性
人才梯队建设需要全面考虑企业各个层级和岗位的需求 ，形成系统性的培养方案。
对策
制定完善的人才留任计划，提高员工满意度和忠诚度；建立 人才储备机制，确保关键岗位有合适的人选及时补位。
培养成本过高的挑战与对策
挑战
人才培养投入大，成本高，短期内难 以看到明显效益。
对策
制定科学的人才培养计划，确保投入 与产出的平衡；寻求多元化的培养方 式，如内部培训、外部培训、在线学 习等，降低培养成本。
02
人才培养是提升企业整体素质和创新能力的重要途径， 通过制定个性化的人才培养计划和提供多元化的学习资 源，可以促进员工的全面发展。
03
企业需要重视人才梯队建设和人才培养工作，建立完善 的管理制度和流程，确保各项工作得到有效实施和持续 改进。
展望
随着经济全球化和技术创新的加速发展 ，企业将面临更加复杂多变的市场环境 和竞争态势，对人才的需求也将更加多
B
C
提高企业核心竞争力
优秀的人才梯队能够提升企业的整体素质和 创新能力，进而增强企业的核心竞争力。
降低人才流失风险
通过建立人才梯队，企业可以及时发现并培 养潜在人才，降低因人才流失带来的风险。
D
人才梯队建设的目标与原则
建立完善的人才选拔机制
确保各级岗位上都有合适的人选，形成良性竞争氛围。
企业人才培养方案实用PPT
第二十页，共四十八页。
核心骨干人员的选拔—工作分工
总部总部人资中(Zhong)心 大区综合管理部
分部行政总监、
人力资源部
总部、大区、分部
各中心/部门
负责组织分部范围内核心(Xin)骨干人员遴选工作的培训、组织和实施
负责对分部各部门提报的核心骨干人员进行审核和确认、负责 后期关注及培养
分部人资作为基层骨干的输出部门，需要深入了解基层实际情况， 与相关部门沟通，确保遴选出真正的骨干人员
作为各级单位/部门的负责人，需要深入了解员工，与员工沟通，确保 骨干人员质量
第二十二页，共四十八页。
核心骨干(Gan)人员的选拔和访谈
1、根据每半年度的评估结果，圈定核心骨干和重点关注人员；
2、大区总、分部总需在每半年度的评估后，组织协调本单位内的各级总监、部门经理分别对各级单位圈定的核心骨干人员进行访谈、 盘点。
➢ 战略导向 ➢ 结果/质量导向
• 诚信、正直、务实、纪律
• 敬业、主动、高效、 尽责
• 团结、合作、全局观
能力/性格
* 只有在关键岗位并取得优良 业绩才能被视为具备了该岗 位经验
• 影响力
➢ 协调/沟通能力
➢ 激励能力 ➢ 指导能力
➢ 团队合作能力
行为/价值观
经验/成就
知识/商务
第十五页，共四十八页。
1074
1124
1137 26
1264 27
1184 29
1322 17
注：核心骨干离职率＝核心骨干离职人数/核心骨干人数；
全员离职率＝全员离职人数/全员人数。
第七页，共四十八页。
上半(Ban)年分部管理人员的转正、异动分析
平级调动
晋升
企业人才培养和梯队建设ppt课件
12
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
13
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
14
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
15
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
16
人才跳、跳、跳…..
17
书到用时方恨少，人到找时才知难
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
21
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
27
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。 管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
28
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
训练体系少了OJT会是什么样子
26
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
【方案】人才梯队建设与人才培养（60页）.ppt
【⽅案】⼈才梯队建设与⼈才培养（60页）.ppt ?????????沟通影响⽰例：杰克韦尔奇时期领导⼒需求客户质量⾄上诚信愿景共同承担责任⼼/投⼊团队建设与授权主动速度知识技能智慧全球化思维清晰的战略思考⽰例：杰夫伊梅尔时期领导⼒需求市场和外部导向想象⼒和勇⽓专业能⼒吸引⽹罗⼈才培养企业管理者通常的途径外部商学院/培训机构——外派培训、培训课程引进内部培训中⼼、企业⼤学——内部课程、知识管理招聘管理培训⽣——严格选拔新⼈+长期培训+实习+导师+评估接班⼈计划——多位后备新⼈选拔+培养+实习+评估管理者的成长需要多种⽅法的结合管理者培训需求展望趋势1：组织需要的管理者主要由技术专家做起，项⽬、⼈员、资⾦统筹管理与实际操作，是管理的实际内涵。
趋势2：组织快速发展要求结构扁平化，权利下放的趋势导致专职“中层管理者”逐渐消失，被“兼职管理者”取代。
结果1：更多的⼈需要承担具有挑战性的⼯作职责；结果2：商业教育和管理教育需求普及化——查尔思·汉迪《经理⼈制造》优秀经理⼈的成长需要商业教育与管理培养的长期结合培训参加在岗或脱岗的管理、技能培训，系统的学习。
在职指导与导师制上级主管或指定导师在⼯作中经常指导下属和对其⼯作状况进⾏反馈。
见习与职责扩⼤增加⼯作范围，承担更多的责任和⼯作，提⾼其在⼯作中的重要性。
轮岗调换岗位，或是在部门内承担不同的⼯作，丰富知识和技能。
项⽬参与参与公司的重要项⽬，丰富员⼯知识和技能，锻炼员⼯技术和管理能⼒。
⾃我学习通过⾃我学习提⾼知识和技能等。
项⽬参与⾃我学习轮岗培训在职指导梯队⼈才选拔认定职责扩⼤梯队⼈才培养⽅法（⽰例）梯队建设与⼈才职业发展路径（⽰例）XXX公司⼈才梯队建设管理应涉及的任务（建议）核⼼能⼒要素研讨提炼能⼒词典与⾏为指针开发设计各岗位⼈员能⼒匹配表开发设计梯队⼈才胜任⼒模型（分类分级描述）培养内容匹配（任职资格与胜任⼒模型结合、系统具体分类分级系统）培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训评估、实施管理、资源管理等）梯队⼈才培养⽅法与培养周期、相关培养责任单位等衔接⼈才晋升通道⼈才保留计划⼈才激励计划⼈才考核与淘汰机制等⾯向未来的⼈才队伍任职资格体系/梯队⼈才胜任⼒模型与领导⼒核⼼要素考核/选拔梯队⼈才培养⼲部任免⼲部提名360度考评、评价任免、推荐企业⽂化年综合考评制业绩评估素质评价沟通/反馈制度业绩评估任职资格/胜任⼒评价培养使⽤⽅向薪酬调整发展措施⼯作⽬标培养任免审批后备⼈才库⼈才标准⼈才盘点梯队⼈才培养模型（⽰例）本项⽬⼈才梯队建设⼯作后期安排⼈才梯队建设的具体操作办法针对⾼端岗位--⼈才盘点与选拔--培训与培养--跟进与评估针对中端岗位--蓄⽔池员⼯的选育⽤留针对⾼端岗位梯队⼈才的操作流程⼈才盘点⼈才选拔跟踪培养效果评估全程管理营造关注和培养⼈才的氛围搭建⼈才发展晋升通道贯彻⼈才遴选、培养机制配套的⼈才管理措施⼈才盘点的⼯具—综合素质评价表效果评估跟踪培养⼈才选拔⼈才盘点全程管理初步形成评价指标评价指标提炼的科学化评价过程的标准化引⼊胜任⼒模型的概念，提炼不同岗位的胜任能⼒，形成综合素质评价表初稿。
企业人才梯队建设思路ppt课件
带走我的员工，把我的工厂留下，不久以后工厂就会长满杂草； 拿走我的工厂，把我的员工留下，不久后我们还会有一个更好的工 厂。
——安德鲁· 卡内基
3
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
如有数据，用数据说明严峻 的人才现状
பைடு நூலகம்
公司快速扩张对人才 的持续需求
行业人才的整体稀缺
我们面临的 环境-压力
公司人才缺层现象较 突出，弱人才梯队 外部人才获取难度日 益增加
为员工提供晋升渠道 及能力开发机会
完善职业发展通道
8
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
C、梯队建设整体框架
分析、评估
考评、调整、任用
人才梯队建设
继任计划
培训开发
9
lijj
第三部分 人才梯队建库标准及类型
A、建库标准/原则
公司内部缺少， 外部总量稀缺
培养周期长， 不容易培养和 复制
岗位继任计划
市场上获取 的难度较高
4
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
经过多年持续稳定发 展，有了一定的人才 积淀
企业在行业内有一定 的地位
我们面临的 环境—优势
较宽松的用人环境， 对人才具备一定的吸 引力 高层领导对人才及梯 队建设的认识和重视
5
lijj
第一部 前言/概述
B、我们面临的环境
未做过系统的人力资 源盘点
各级管理人员无暇顾 及非业务工作
集团永续经营
人力资源的不间断 供给
后备人才培养
后备人才甑选计划
岗位继任计划
人力资源盘点
7
lijj
第二部分 某公司人才梯队战略
梯队建设及人才培养教材ppt课件(30张)
人才培养
公司人才培养的政策 培养对象的跟进方式
人才需求计划
公司人才培养政策
内部培养 MDP班为副总、超市店长准备人才； BMT为处长、经理准备人才； BST为课长准备人才。
外招培养 外招人员MT为处长、经理准备人才； 外招人员ST为课长准备人才。
公司人才培养政策
内部培养 MDP BMT BST
目的：
人才无断层 当公司内的某个职位由于公司业务的变动、前任提升、休假或辞职等种种 原因出现空缺时，保证有合适人选接替这个位置。 双向激励 在培训指导接任人的过程中，潜移默化地提高了现有岗位上的人员的综合素 质，推进了人才良性地提升和发展。 职业通道的拓展：帮助员工做好职业发展计划，明确职业目标，有针对性地发展自我， 成就自我价值。
1 ST（课长培训） 经验年 课长 轻的应 聘者
2
BST（基层课 公司基层员
长培训）
工
课长
3 MT（经理培训） 大学生 经理
4
BMT（基层经 理培训）
5
MDP（经理发 展计划）
课长 经理
经理 副总
培训 开班
方
频
式
次
在岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
脱岗 培 随时 训
在岗 培 训
4次／ 年
在岗 培 训
1. 课长或培养对象在培养期内（2个月）在本处至少进行2个商品课的岗位轮换， 每次时间为一个月；处长至少进行2个商品处（必须有生鲜处）的岗位轮换。 便于管理，以上均由区域人力资源部按季度统一组织开展，并跟踪轮换的整 个过程，在一个季度末由门店及区域人力资源部对轮岗人员轮岗效果进行评 估。
2. 在完成本职工作的前提下鼓励员工内部兼职学习，兼职学习可分为不同岗位 知识培训及一带一实操，通过内部兼职让员工主动学习、迅速成长。
企业人才梯队建设培训PPT课件模板学习
Talent echelon construction
谢谢观看！
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
Mid-Autumn Festival
花好人更好月圆人团员
每年农历八月十五日，是传统的中秋佳节。这时是一年秋季的中期，所以被称为中秋。八月十五的月亮比其他几个月的满月更圆，更明亮，此夜，人们仰望天空如玉如盘的朗朗明月，自然会期盼家人团聚。远在他乡的游子，也借此寄托自己对故乡和亲人的思念之情。
对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制
4.1 人才梯队管理的机制
配套机制
职业发展通道方面，避免带了徒弟饿死师傅现象。激励方面，包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。其它配套，如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩…其它，需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。
人才梯队建库标准
பைடு நூலகம்
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队建设的重要性人才梯队的来源
1.1 人才梯队建设的重要性
建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；稳定核心人才；组织不断获取人力资源；完善职业发展通道；完善任职能力体系。
谢谢观看！
企业人才库搭建、职业规划类课程培训模板
Mid-Autumn Festival
花好人更好月圆人团员
每年农历八月十五日，是传统的中秋佳节。这时是一年秋季的中期，所以被称为中秋。八月十五的月亮比其他几个月的满月更圆，更明亮，此夜，人们仰望天空如玉如盘的朗朗明月，自然会期盼家人团聚。远在他乡的游子，也借此寄托自己对故乡和亲人的思念之情。
对于入库的后备人才需考虑以下问题，并设立相应的管理机制
4.1 人才梯队管理的机制
配套机制
职业发展通道方面，避免带了徒弟饿死师傅现象。激励方面，包括梯队人才、导师、用人部门的激励等。拓展外部人才渠道，吸引外部人才。内部留人方面。如形成尊重人才、真正关心人的文化、完善薪资福利体系、评价体系等。梯队人才的具体选拔、管理、评价、任用、调整制度。其它配套，如主管必须有后备人选后才能晋升或调任；每个主管都有培养人才的义务，和业绩挂钩…其它，需考虑人才培养周期与需要紧迫程度之间的矛盾。
人才梯队建库标准
பைடு நூலகம்
人才来源
对应岗位序列
类别
梯队来源
高层管理
天才计划（大学生）
XX、XX岗位
XX、XX岗位
XX、XX岗位
管理培训生
内部潜力人才内部退出人才外部成熟人才应届大学生
内部潜力人才中层退出人才外部成熟人才 大学生
内部潜力人才高层退出人才外部成熟人才
内部潜力人才外部成熟人才
中层管理
基层管理
工艺技术
人才梯队建设的重要性人才梯队的来源
1.1 人才梯队建设的重要性
建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；稳定核心人才；组织不断获取人力资源；完善职业发展通道；完善任职能力体系。
人才梯队建设与人才培养ppt课件
人才理念
关键技术
梯队建设
第一团队人才梯队建设总览
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
第一团队企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲学、行为规范和价值体系的总和。
表 象
梯队建设与梯队人才管理 人员盘点——XXX公司人才盘点示例 梯队人才领导力发展的几个阶段
摘 要
参与人： 直属领导 人力资源部人员
人才盘点: 业绩、能力素质评估 发展潜力与方向 培养与培训措施 参与人： 企业经营班子成员 直属领导 人力资源部人员
自我学习
培养发展
人才盘点
沟通反馈制： 业绩回顾 任职能力评价 培养使用方向 培养与培训措施 薪酬调整 工作目标 参与人： 直属领导 员工
人才梯队建设与人才培养
第一团队交流主题
人才梯队建设理念
第一部分
人才梯队建设路径
第二部分
梯队人才培养内容与方法
第三部分
第一团队交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
人才梯队建设总览 企业文化与人才理念 胜任力要素构成
摘 要
基于公司文化与人力资源发展战略……
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
根据人才盘点
第一团队现有人员盘点
人员结构与分布——职位职级、职位分布、职级分布、实践经验值、教育背景、年龄结构、性别等 关键岗位员工业绩考核结果检视 关键岗位员工任职资格评估结果检视 关键岗位员工流失率及主动离职原因分析 人才状况分析
第一团队人员盘点可参照信息点
分析说明：从上图可以看出，因公司原因离职的，“薪酬福利”、“内部环境”、“工作压力”和“发展前景”是最普遍的原因。
人才梯队建设与培养方案ppt课件
能力。
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
确定培养目标
根据企业战略和岗位需求，明确 员工需要提升的能力和素质，以
及期望达到的水平。
制定个性化计划
针对员工的实际情况，制定个性 化的培养方案，包括培训课程、
实践项目、导师制度等。
培训课程设计与开发
1 2 3
需求分析
通过调研和访谈，了解员工对培训课程的需求和 期望，以及企业需要员工掌握的知识和技能。
人才激励机制不完善，难以激发人才 的积极性和创造力。
培养机制不健全
人才培养缺乏系统性和针对性，培训 内容和方式单一。
改进方向与目标
完善人才梯队建设规划
加强人才培养力度
制定科学合理的人才梯队建设规划，明确 各级人才队伍的数量、结构和质量要求。
建立完善的人才培养体系，包括培训课程 设计、实践锻炼、导师制度等，提高人才 培养的针对性和实效性。
系统规划
从选拔、培养、激励等方 面进行系统规划，确保各 项措施相互衔接。
分层分类
针对不同层级和类别的人 才，采取不同的培养和管 理措施。
适用范围及对象
适用范围
适用于企业各个层级和部门，特 别是关键岗位和核心业务部门。
适用对象
包括企业高管、中层管理人员、 基层员工等各个层级的人才。其 中，重点关注具有潜力的年轻员 工和关键岗位人才。
流程优化
针对存在的问题，提出优化建议， 如简化流程、提高决策效率等。
信息化支持
借助信息技术手段，实现选拔流程 的自动化和智能化，提高选拔效率 和准确性。
04
培养计划制定与实施策 略
个性化培养方案制定
评估员工能力
通过面试、笔试、360度反馈等 方式，全面了解员工的专业技能 、沟通能力、团队协作等方面的
人才梯队培养体系ppt课件
01
02
03
04
建立完善的培训课程体系，包 括基础知识、专业技能和领导
力培训等方面
提供实践机会，鼓励人才参与 项目实践、轮岗锻炼等
加强导师辅导和职业规划指导 ，帮助人才实现个人职业发展
目标
设立激励机制，包括晋升机会 、薪酬奖励、荣誉表彰等，激
发人才的积极性和创造力
03
人才培养方法与措施
课堂教学法
如员工满意度、离职率、晋升率等。
培训效果评估指标
02
针对培训课程或项目，设定相应的评估指标，如学员参与度、
知识掌握程度、技能提升等。
360度反馈
03
通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评估员工
的能力和表现。
数据收集与分析
问卷调查
定期向员工发放问卷，收集关于 培训、工作、环境等方面的意见
和建议。
适用对象
人才梯队培养体系的适用对象包括企业的各级管理者、专业技术人员、市场营销 人员等各个岗位的员工。通过选拔和培养，使他们成为企业未来发展的中坚力量 。
02
人才梯队培养体系建设
明确培养目标
确定企业需要的人才 类型和数量
制定符合企业战略和 业务发展的人才培养 目标
分析现有人才队伍的 优劣势
制定培养计划
背景
随着市场竞争的加剧和企业业务的快速发展，人才成为企业 最重要的资源之一。为了确保企业能够在激烈的市场竞争中 立于不败之地，必须建立起一套完善的人才梯队培养体系。
重要性及意义
重要性
人才梯队培养体系是企业实现可持续发展的关键，它能够帮助企业培养和储备 一批高素质、有能力的人才，确保企业在未来发展中拥有源源不断的人才支持 。
网络学习法
2024版人才梯队建设与培养方案ppt范本
对高潜力人才的培养情况进行跟踪和评估， 确保其能力和业绩得到有效提升。
多元化人才储备策略
制定多元化招聘策略
通过校园招聘、社会招聘、内部推荐等多 种渠道，吸引不同背景、不同领域的人才
加入企业。
建立人才库
建立企业人才库，对各类人才进行分类和 管理，为企业的长期发展提供有力的人才
保障。
实施多元化培养计划
02
CATALOGUE
人才盘点与需求分析
现有人才盘点
01
02
03
员工基本信息统计
包括年龄、性别、学历、 工作年限等
员工能力评估
根据岗位要求，评估员工 的专业能力、沟通能力、 团队协作能力等
员工绩效表现
分析员工的历史绩效数据， 了解员工的工作表现和发 展潜力
未来人才需求预测
企业发展战略分析
根据企业的长期和短期发展战略，预 测未来所需的人才类型和数量
定期评估与反馈
对参与领导力发展计划的人员进 行定期评估，给予反馈和指导，
确保其领导力得到有效提升。
关键岗位继任计划
确定关键岗位 根据企业战略和业务发展需要，确定 关键岗位和所需人才类型。
制定继任计划
针对每个关键岗位，制定详细的继任 计划，包括候选人选拔、培养和评估 等环节。
选拔与培养候选人
通过内部选拔和外部招聘等方式，选 拔具有潜力的候选人，并为其提供系 统的培训和实践机会。
辅导内容
制定个性化的辅导计划，包括业务知识、工 作技能、职业规划等方面。
评估与反馈
对辅导效果进行评估和反馈，不断改进和完 善导师制与辅导计划。
职业发展通道设计
晋升通道
设立清晰的晋升通道，鼓励员工通过自身努 力获得更高的职位和薪酬。
企业人才梯队建设与人才培养(PPT60页)
一线经理 管理他人
领导技能： 制定计划 ——项目计划、预算计划和人员计划 工作设计——工作项、分工、基本流程等 人员选拔 授权 绩效监督、绩效评估、激励 沟通与营造组织氛围 为部门发展建立上下左右良好关系
人才梯队建设与人才培养
交流主题
第一部分
人才梯队建设理念
第二部分 人才梯队建设路径
第三部分 梯队人才培养内容与方法
1
交流主题
第一部分 摘要
人才梯队建设理念
✓ 人才梯队建设总览 ✓ 企业文化与人才理念 ✓ 胜任力要素构成
2
人才梯队建设总览
人才理念
关键技术
基于公司文化与 人力资源发展战 略……
任职资格体系 胜任力模型 任职能力评价 人才成长路径 培训发展体系 梯队人才管理
梯队建设
人才规划/盘点 人才标准 人才评估甄选 人才培养 培养效果评估 人才发展
3
企业文化与人才理念——基本理念决定人才需求
企业文化是企业组织在其发展的过程中所形成的组织成员所共同信仰的管理哲 学、行为规范和价值体系的总和。
表象
表达的价值 基本 信念
行为 \ 组织结构和流程 \ 形 象 战略\目标\机制\制度\哲学（表述性解释）
视为理所当然的信念、思维、 感觉 和认知世界的方式（心智模式）
4
企业文化与人才理念——文化倾向影响人才理念
外部关注
10. 组织学习 11. 顾客至上 12. 创造变革
适应性 11
12 灵活性
1
10
9
信仰与 假设
1
7. 愿景 使命感 8. 目标
8
2
9. 战略方向与意图
3
4 75
稳定性
6
人才梯队建设实施方案PPT课件
门经理提名
总经理初审
• 人力资源中心组织评审
07年可由各中心或子公司提名、结合顾问人力资源盘点情况、经公司评审在三月底之前确定； 以后每年可在11月重新提名,结合对上年度后备人才库的评估综合确定.
制订后备人才库工作发展计划一
标 名计实评回 准 单划施估顾
目的 设计特征
• 确保后备人才能力快速提升 • 制度化地明确和跟踪不同人在后备人才培训发展中的责任 • 将工作与发展有机地、制度化地联系在一起 • 建立后备员工发展档案,为长期人员决策提供依据
库后备人才的直接上级初步拟定工作发展计划书含对个人各项能 力评价,4月中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认,4 月下旬前其直接上级完成与本人的沟通,并将各方签字的工作发 展计划书返回人力资源中心备案. • 4月中旬前确定C库人员名单；4月下旬前由三梯队及C 库后备人 才的直接上级初步拟定工作发展计划书含对个人各项能力评价, ,5月 中旬前人力资源中心完成对工作发展计划书的确认,5月下旬前其 直接上级完成与本人的沟通,6月上旬将各方签字的工作发展计划 书返回人力资源中心备案.
相关术语定义
1
一梯队、A库：集团各中心总监及以上职位、集团三总师总工程师、总会计师、总经济师 、地产子公司总经理、项目总经理、非地产子公司总经理等岗位的在职人员均为一梯队人才
；凡是有潜力在1-3年内发展为一梯队的人才称为A库人才.
2
二梯队、B库：集团各中心副总监、中层干部；各项目总工、子公司高层副职、中层干部； 集团内各专业的高级在职人员均为二梯队另一种描述为：行政职务为部门副经理、部门经理以及
• 6月下旬人力资源中心回顾本项工作开展情况并书面小结.
某员工的工作及发展计划的主要内容
标 名计实评回 准 单划施估顾
企业团队建设职场人才梯队建设培训PPT
系统具体分类分级系统） ➢ 培训体系建设（课程体系、内部讲师、培训
评估、实施管理、资源管理等） ➢ 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责
任单位等
衔 接：
人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
LOGO 相关奖励机制
目 的： 1.形成正激励机制和通道；2.树立专项的典型、表彰先进；
LOGO
企业团队建设培训PPT
人才梯队建设与培养
Construction and cultivation of talent echelon
主讲人：XXX
01 人才梯队建设概述 Summary of talent echelon construction
02 人才梯队建设理念 Concept of talent echelon construction
LOGO 人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位
01
后备人员稀缺、选拔面窄
基层员工
03
企业认同度较高，稳定性较 好；人员素质较低，难以选拔 后备人才
中层管理人员
02
经验、综合素质和管理能力不 平衡；后备人才缺乏；培养下
属和团队能力不强；部门合作
意识薄弱
基层主管人员
04
数量偏少、结构不合理、缺少 筛选余地；素质偏低、缺少提
逐级晋升－不能够跨级晋升， 只能够向相邻的级别晋升
适速提升—每个级别要有一段 稳定的贡献期
① 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 ② 认可员工的贡献及潜力 ③ 保留优秀员工
LOGO 降降级管理
目的
通过减少员工的职责、权限 等，帮助员工摆脱不能够胜 任目前岗位的压力
确定方向 战略思维
评估、实施管理、资源管理等） ➢ 梯队人才培养方法与培养周期、相关培养责
任单位等
衔 接：
人才晋升通道 人才保留计划 人才激励计划 人才考核与淘汰机制等
LOGO 相关奖励机制
目 的： 1.形成正激励机制和通道；2.树立专项的典型、表彰先进；
LOGO
企业团队建设培训PPT
人才梯队建设与培养
Construction and cultivation of talent echelon
主讲人：XXX
01 人才梯队建设概述 Summary of talent echelon construction
02 人才梯队建设理念 Concept of talent echelon construction
LOGO 人员盘点——当前人才状况分析（示例）
高层管理岗位
01
后备人员稀缺、选拔面窄
基层员工
03
企业认同度较高，稳定性较 好；人员素质较低，难以选拔 后备人才
中层管理人员
02
经验、综合素质和管理能力不 平衡；后备人才缺乏；培养下
属和团队能力不强；部门合作
意识薄弱
基层主管人员
04
数量偏少、结构不合理、缺少 筛选余地；素质偏低、缺少提
逐级晋升－不能够跨级晋升， 只能够向相邻的级别晋升
适速提升—每个级别要有一段 稳定的贡献期
① 通过给优秀员工提供更加有挑战性的工作机会，促进其能力的提升和应用 ② 认可员工的贡献及潜力 ③ 保留优秀员工
LOGO 降降级管理
目的
通过减少员工的职责、权限 等，帮助员工摆脱不能够胜 任目前岗位的压力
确定方向 战略思维
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• 清朝发明了“秘密建储制”，皇帝生前不册封太子，放手让皇子皇孙参政议政，甚至 代管政务，确保了皇族的业务能力，这实际是“立贤”。有清一代，无宦官之乱，无外 戚之祸，无荒淫昏戾君，在组织上算是“安定团结”。
IBM
• “长板凳计划” 。 • 在IBM中国公司，每个员工人均每年
的培训费用在3000美元左右。
IBM接班人计划”
• 一个标准 ‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合 格的经理人’。
• 接班人计划”的重要标准 IBM优秀管理素质包括4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。
两个序列
• 专业型人才和有管理潜质的人才 • 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都
受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政 主管，随时可以回到专业序列。
基于领导力素质模型的领导力发展中心
培训 课程体系
领导力 发展中心
教练式 管理
行动 学习
领导力发展——行动学习法
Learning for Action 学以致用
4、让员工始终充满活力：员工沟通体系
集团注重管理沟通制度和体系建设，在企业内部营造良好的和谐氛围。 沟通类型包含战略沟通、业务沟通、跨部门沟通、情感沟通等。 ，并通过制度对沟通主体、方式办法、规则做出明确规定。
• 员工沟通体系
• 1、集团管理沟通指导办法 • 2、领导信箱 • 董事长信箱旨在鼓动各级、各类员工对企业经营管理、
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
（3）企业接班人计划
失败的人才培养体系
• 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中， 管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得 发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。
• 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ • 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公
司 能
人力资源
力
信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
企业的可持 续性发展
企业人力资源 开发与管理系 统
企业经营价值链
—人力资源如何为企业创造价值
任务的重要程度
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
多数企业未来面临的最大挑战排序
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： • 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企 业架构和产品设计 • 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产 品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务
பைடு நூலகம்
顾客 忠诚
市场和客户
顾客 满意
为顾客 创造价值
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
团队和人才
问题描述
• 在企业层面
/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等， 但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸 象，方案搁置、荒废
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
训练体系少了OJT会是什么样子
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，
下属变得更自信与感激（回顾自己）
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 • 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方
案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同 工作。 • 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之 束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划 的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 • 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一 把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 • 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
问题描述
• 在企业层面
/ 感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废
/ 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要
素
学习与开发
高组织承诺的工作环境
吸引/甄选/维系人才
管理继承人的储备
绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
获取竞争优势的两条人力资源线路
拥有更好的人力资源(招募战 略) 同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？ 可能吗？
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
• 解决复杂的问题
• 通过解决问题提升解决问题 的能力
• 在行动学习中推动团队建设
• 有助于学习型公司文化的形 成
Learning from Action 从经验中学习
领导力发展——教练式管理
简单 操作简单，过程简短，见效快 有效 指的是方法实用，能解决实际问题 做得到 指的是拿来就用，用了就灵，成果突出
企业人才培养和梯队建设
主要内容
• 引子 • 人才培养和梯队建设存在的问题 • 人力资源管理与企业竞争优势 • 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务
的紧 急程 度
紧急但 不重要
紧急且 重要
员工培训 人力资源管理
领导人培养
不紧急 重要但
不重要 不紧急
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人
才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效
的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。
管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
通过沟通来启发部属
文化建设等提出建议，反映问题，也使集团领导能及时 掌握员工的工作、思想动态。
• 3、主题沙龙、专题活动 • 由集团定期组织主题沙龙沟通活动，其目的在于促进经
理人和企业员工互相交流经验、互通信息，形成公司内 部学习、交流、分享经验的良好氛围。
2、人才梯队建设
着眼于员工在企业中的不同 发展阶段，我们设计了个性化的 培养体系，旨在打造优秀的赛车 手队伍。 1、70班（模拟公司运作） 2、80班（导师制） 3、英才计划（储备干部） 4、翼之星计划（职业辅导） 5、新员工入职培训（文化融合）
3、人才培养方法论：教练式管理/导师制
依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快 速成长，制定了《关于实施导师制的指导意见》。
一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等
二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等
IBM
• “长板凳计划” 。 • 在IBM中国公司，每个员工人均每年
的培训费用在3000美元左右。
IBM接班人计划”
• 一个标准 ‘找不到接班人的经理将得不到升迁，而他也“不是一位合 格的经理人’。
• 接班人计划”的重要标准 IBM优秀管理素质包括4个方面： 必胜的决心（行业洞察力、创新的思考和达成目标的坚持） 快速执行的能力（团队领导、直言不讳、团队精神和决断力） 持续的动能（培养组织能力、领导力和工作奉献度） 关键 在于发现公司内部的“明日之星”，并有意识地培养他。
两个序列
• 专业型人才和有管理潜质的人才 • 秉承一种观念：专业和行政管理两个序列都
受尊重，由自己觉得不喜欢或不适合做行政 主管，随时可以回到专业序列。
基于领导力素质模型的领导力发展中心
培训 课程体系
领导力 发展中心
教练式 管理
行动 学习
领导力发展——行动学习法
Learning for Action 学以致用
4、让员工始终充满活力：员工沟通体系
集团注重管理沟通制度和体系建设，在企业内部营造良好的和谐氛围。 沟通类型包含战略沟通、业务沟通、跨部门沟通、情感沟通等。 ，并通过制度对沟通主体、方式办法、规则做出明确规定。
• 员工沟通体系
• 1、集团管理沟通指导办法 • 2、领导信箱 • 董事长信箱旨在鼓动各级、各类员工对企业经营管理、
业绩 + 品格 + 个性
招聘公式
客观
业绩
+
品格 （诚实、正直、责任感)
+
个性/企业文化融合 （和蔼、态度、外表、自信）
主观
招聘的两大要点
• 选拔人才的标准：误区所在 • 选拔人才的技巧：行为面试法
（2）攀登计划
• “找人才不如留人才，留人才不如造人才”
“材---才---财”
• 企业要懂得把“材”转化为“才”，再把“才”转化为 “财”，其中，“材”指的是材料，“才”指的是人才， “财”就是财富。在“材、才、财”这三者之间实现转 化，才是真正有价值的工作。
（3）企业接班人计划
失败的人才培养体系
• 错误1 把发展聚焦在一个特定的工作上。老的“接替计划”方式中， 管理者们挑选出接替他们自己位置的人选，耗费很多管理时间，并使得 发展计划与整体的商业战略不能捆绑起来。
• 错误2 只培养几个人，而不是一批人才！ • 错误3 对人才的职业发展需求诊断不准。企业经常只专注于一位潜在领
在企业发展各要素的相对重要性方面，人力资源已成为许多企业 考虑的首要问题
公司业务发展各要素中首要问题位置变化
公
司 能
人力资源
力
信息技术
业务战略
资金
技术开发能力
50-60年代 70年代中 80年代中 90年代中 2000年以来
企业的可持 续性发展
企业人力资源 开发与管理系 统
企业经营价值链
—人力资源如何为企业创造价值
任务的重要程度
一、引子：企业的两大经营活动
用人，赚钱
多数企业未来面临的最大挑战排序
中国管理者面临的主要挑战
《世界经理人》创刊20周年最新出炉的问卷调查 (以重要性作先后排序) ： • 80年代：销售与营销、人力资源、企业战略、企 业架构和产品设计 • 90年代：企业战略、人力资源、销售与营销、产 品设计和企业架构 • 2000年代：人力资源、企业战略、成本控制、企 业架构和销售与营销 • 2010年代：人力资源、企业战略、成本控制、产 品设计和企业财务
பைடு நூலகம்
顾客 忠诚
市场和客户
顾客 满意
为顾客 创造价值
优异的产 品与服务
企业经营价值链
企业人力资 源产品服务 的提供
员工需求得 到满足与个 人价值实现
员工 满意
员工生产 率与素质
团队和人才
问题描述
• 在企业层面
/只是出了一些制度,如后备人才培养管理办法等， 但执行起来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸 象，方案搁置、荒废
经营业绩=企业战略×企业组织能力 组织能力=领导力+员工素质能力
您的企业中----人力资源管理对企业竞争力的贡献有多大？
四、人才的选拔、培养和梯队建设
引凤计划 攀登计划 接班人计划
如何寻觅、鉴别、吸引优秀人才？
（1）引凤计划
人才跳、跳、跳…..
书到用时方恨少，人到找时才知难
如何甄选人才
训练体系少了OJT会是什么样子
丰田 “前辈”制度
•
选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。 这位前辈担负着对所有事情的指导工作，专职前辈的任 职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专 职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给 以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度 化。
◆下属的绩效直接影响领导者的绩效 ◆领导者获得更多时间学习新技能，
下属变得更自信与感激（回顾自己）
人才培养三大体系
Off—JT
SELF DEVELOPEMENT
OJT
OJT：单位主管对部属的培育活动 Off—JT：离开工作场所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部属对自己进行的培育活动
导人当前的能力。相反，他们应该确定企业在未来需要什么样的领导力。 • 错误4 人才发展方案有限，方法无力。企业应该建立有创造力的发展方
案，例如让候选人加入工作组，或指派给他们可以带来广泛经验的不同 工作。 • 错误5 人才发展计划从未付诸行动。企业制订了发展计划，然后便将之 束之高阁。为了避免这种情况，候选人的直接上司应该参与到发展计划 的过程中，这样日常工作职责与发展计划就会同步。 • 错误6 缺少高管层的持续支持。为了使高管层不脱离这一工作职责，一 把手需要确定高层的业绩目标，并参与指导和教学过程。 • 错误7 培训可以万能。错！培训仅仅是一个开始。
莫让老板累死 员工闲死
• 莫让个人英雄主义影响企业的发展； • 莫让小农意识成为企业管理的主角； • 莫让莫让老板累死员工闲死！
问题描述
• 在企业层面
/ 感觉培养人才很重要,也出了一些制度,但执行起 来感觉不知道如何集中发力。瞎子摸象，方案 搁置、荒废
/ 培养措施不科学，还影响团队和谐 / 培养人的呼声局限在高层，下面没反应 / 培养人是人力资源部门的事情
三、与企业核心竞争力密切相关的人的因素
要
素
学习与开发
高组织承诺的工作环境
吸引/甄选/维系人才
管理继承人的储备
绩效管理/薪酬设计
百分比
47% 34% 29% 21% 20%
重要程度
1 2 3 4 5
获取竞争优势的两条人力资源线路
拥有更好的人力资源(招募战 略) 同样的人力资源的更有效利用 （人员配置、培养等） 50个员工，1亿营业额。 5年后不增加人员，5亿营业额？ 可能吗？
Learning is Action 学习即行动
Learning by Action 边干边学
• 解决复杂的问题
• 通过解决问题提升解决问题 的能力
• 在行动学习中推动团队建设
• 有助于学习型公司文化的形 成
Learning from Action 从经验中学习
领导力发展——教练式管理
简单 操作简单，过程简短，见效快 有效 指的是方法实用，能解决实际问题 做得到 指的是拿来就用，用了就灵，成果突出
企业人才培养和梯队建设
主要内容
• 引子 • 人才培养和梯队建设存在的问题 • 人力资源管理与企业竞争优势 • 人才的选拔、培养和人才梯队建设 • 塑造有效的企业文化
企业怎么做才能成为“百年老店”？
任务
的紧 急程 度
紧急但 不重要
紧急且 重要
员工培训 人力资源管理
领导人培养
不紧急 重要但
不重要 不紧急
问题描述
• 在管理者层面 / 没有培养人的意识和紧迫感,认为不重要。 / 我很忙，没有时间/需要就从外面引进人
才 / 与其教育,还不如自己做,正确还快. / 培养很重要，但不知道怎么做,缺乏有效
的方法 / 害怕部属成长、出人头地
培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”
◆很少领导因出色地培养下属而被解 聘
在岗辅导:培养人才的重要途径
当今竞争激烈的商业社会,营造了一个 ”要用最少资源,做最多工作”的环境。
管理层减轻工作压力最佳的方法就是 培养公司最宝贵的资源“人才”, 让他们发挥最佳的表现来帮助公司、帮助自己。
与部下认真沟通OJT需求
部属需要知道什么
部属已经知道什么 我计划教什么
想要知道什么
通过沟通来启发部属
文化建设等提出建议，反映问题，也使集团领导能及时 掌握员工的工作、思想动态。
• 3、主题沙龙、专题活动 • 由集团定期组织主题沙龙沟通活动，其目的在于促进经
理人和企业员工互相交流经验、互通信息，形成公司内 部学习、交流、分享经验的良好氛围。
2、人才梯队建设
着眼于员工在企业中的不同 发展阶段，我们设计了个性化的 培养体系，旨在打造优秀的赛车 手队伍。 1、70班（模拟公司运作） 2、80班（导师制） 3、英才计划（储备干部） 4、翼之星计划（职业辅导） 5、新员工入职培训（文化融合）
3、人才培养方法论：教练式管理/导师制
依靠集团内部资深管理团队，通过传、帮、带措施，帮助各类人才快 速成长，制定了《关于实施导师制的指导意见》。
一、[你对目前工作有何看法？] 业绩、他人的评价、满意程度等
二、[你对自己的能力有何看法？] 适任性、可发挥度、优点、专长、缺点等