巨人集团失败案例分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析
多元化经营的陷阱――巨人集团失败的财务分析【摘要】本文主要讨论了多元化经营的陷阱，以巨人集团为案例进行详细分析。
文章首先介绍了多元化经营的定义与特点，然后详细回顾了巨人集团的多元化经营历程。
接着进行了巨人集团的财务状况分析，分析了其失败的原因，包括战略决策不当、管理层能力不足等因素。
对其他案例进行了简要分析，强调了多元化经营的风险并给出建议。
通过本文的研究，可以帮助读者更好地了解多元化经营的挑战与机遇，避免陷入类似巨人集团的困境。
【关键词】多元化经营、巨人集团、财务分析、失败原因、案例分析、风险、建议1. 引言1.1 背景介绍背景介绍：巨人集团是一家知名的跨国公司，总部设在中国。
自成立以来，巨人集团一直致力于多元化经营，涉及领域包括电子产品、房地产、金融等多个行业。
多元化经营的策略曾为巨人集团带来了巨大的成功，使其成为市场上的领军企业。
随着时间的推移，巨人集团逐渐面临了一系列财务困境，最终导致了公司的失败。
本文将深入分析巨人集团的多元化经营历程以及其财务状况，探讨多元化经营的风险与建议，希望能够给读者带来启示和警示。
2. 正文2.1 多元化经营的定义与特点多元化经营是指一个公司或组织在不同的业务领域中展开经营活动，以降低风险、实现战略目标、创造更多的价值。
多元化经营的特点包括：1.多元化经营是企业为了降低风险和扩大市场份额而采用的一种策略；2.多元化经营可以帮助企业在不同的市场和行业中分散风险；3.多元化经营可以提高企业的灵活性和竞争力；4.多元化经营可以实现资源优化配置和协同效应；5.多元化经营需要企业具备跨行业管理和运营能力。
在实践中，很多公司都尝试过多元化经营策略，有些公司取得了成功，有些公司却陷入了困境。
对于巨人集团来说，他们也曾经尝试过多元化经营，但最终却失败了。
接下来，我们将详细分析巨人集团的多元化经营历程、财务状况、失败原因以及其他案例分析，从中总结出多元化经营的风险并提出建议。
2.2 巨人集团的多元化经营历程巨人集团是一家以鞋类产品为主要产业的企业，成立于1999年。
巨人集团案例分析
直接原因： 巨人大厦没有按期交房，国内买楼的债主 上门逼债。资金周转不灵的情况被新闻 界广泛报道，债主盈门，应收帐款没法 回收，导致陷入危机。
外部原因： 1、巨人大厦的地基处于珠海三条断裂带之上， 地基必须打入岩层30米，导致大厦多投入 3000万。 2、巨人大厦建造过程中，珠海发大水，地基 两次被淹，建设工期耽误了10个月。 3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史 玉柱求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策， 银根收紧。1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 巨人集团出现了一些中层管理者和员工的贪污、挪 用公款和转卖公司的技术等现象 经营生物工程的康元公司内部帐目混乱，导致累计 债务达1亿元 史玉柱的思路：通过扩张来调动员工士气，以人气旺 来弥补管理机制的缺陷，同时以新兴产业取代发家 产业的衰落。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 化妆品、服装、传销、房地产、生物工程等行业 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
巨人集团财务危机案例分析
巨人集团财务危机案例分析1. 引言巨人集团是一家领先的跨国公司，涵盖了多个行业和领域，包括零售、制造和金融等。
然而，在最近几年中，巨人集团陷入了一系列的财务危机，导致公司声誉受损，业务受到了严重影响。
本文将对巨人集团的财务危机进行深入分析，并讨论导致这一危机的主要原因。
2. 财务危机的背景巨人集团的财务危机开始于20XX年，当时该公司的利润率和净利润均呈下降趋势。
公司管理层试图通过削减成本和推出新产品来扭转局面，但效果并不明显。
在20XX年，巨人集团发布了一份公告，表示公司资产负债表出现了严重的问题，并预计将面临破产的危险。
3. 导致财务危机的原因3.1 不适当的财务管理巨人集团在过去几年中存在着不适当的财务管理行为。
公司管理层追求短期利润最大化，忽视了长期的可持续发展。
他们通过虚报销售收入、操纵财务数据等手段来掩盖公司的真实财务状况。
这种不诚信的行为最终导致了财务危机的爆发。
3.2 错误的商业决策另一个导致巨人集团财务危机的原因是公司管理层在业务决策方面的错误判断。
他们在市场调研不充分的情况下，盲目扩大了公司的生产规模和业务范围。
这导致了过度投资和资源浪费，并没有实现预期的商业增长。
3.3 企业文化和内部管理问题巨人集团的财务危机还与企业的文化和内部管理问题有关。
公司存在着权力集中和信息不对称的现象，造成了决策的不连贯和内部控制的缺失。
此外，公司对风险管理和内部审计的重视程度不够，导致了财务危机的暴露和加剧。
4. 危机的后果和应对措施4.1 危机后果巨人集团的财务危机给公司带来了严重的后果。
首先，公司的声誉受到了严重损害，失去了投资者和股东的信任。
其次，公司的业务遭受了重大损失，导致了市场份额的下降和销售额的减少。
最后，巨人集团不得不面临无法偿还的债务和破产的威胁。
4.2 应对措施巨人集团的管理层采取了一系列应对措施来应对财务危机。
首先，他们重新审视和调整了公司的财务管理体系，加强了财务信息的真实性和准确性。
巨人集团财务失败案例
巨人集团的兴衰史
1996年，让史玉柱焦急的是预计投资12亿元的巨人大厦。他 决定将生物工程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不是停 工。进入7 月份，全国保健品市场普遍下滑，巨人保健品的 销量也急剧下滑，维持生物工程正常运作的基本费 用和广 告费用不足，生物产业的发展受到了极大的影响。按原合同， 大厦施工三年盖到20层，1996年底兑现，但由于施工不顺利 而没有完工。大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼 花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订 的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后 履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。而当 1996 年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的 4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火线。巨人集 团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
巨人集团失败的财务分析
关键原因：资金 1、投资：不进行资本预算，不进行项目的 可行性分析 2、筹资：过于自大，与银行缺乏沟通，没 有把资金的保证落在实处 3、营运资金管理：长短期资金的配合错位
“一个企业所做的每一个决定都有其财务 上的含义，而任何一个对企业的财务状 况产生影响的决定就是这个企业的财务 决策。因此，从广义上来说，一个企业 所做的任何事都属于公司理财的范畴”
巨人集团的失败
巨人集团的兴衰史
1989年8月，在深圳大学软件科学管理系硕士毕业 的史玉柱和三个伙伴，用借来的4000元钱承包了 天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，并用手 头仅有的4000元钱在《计算机世界》利用先打广 告后付款的 方式做了8400元的广告，将其开发的 M-6401桌面排版印刷系统推向市场。广告打出后 13天，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共 15820元。巨人事业由此起步。 1993年1月、巨人集团在北京、深圳、上海、成都、 西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司， 同年，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元， 成为中国极具实力的计算机企业。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
巨人集团的兴衰案例分析
巨人集团的兴衰案例分析巨人集团的兴衰一、史玉柱当年成功的主要因素是什么,答:在当时那个年代，国内竞争压力很小，软件电脑产业处于新兴产业，外来企业无法进入导致了环境的宽松，这个了史玉柱很大的机遇，也同时降低了他创业的难度，这说明首先是那个时代造就了他。
机遇是给有准备的人而准备的，史玉柱首先在大学就经历了电脑及数学的专业培训，在此领域他很熟悉也擅长此道。
这说明自身的实力也造就了他，是他成功的主要因素。
很好的战略眼光，在销售方面具备很强很远的眼光，排版系统及广告的铺天盖地，是他成功发现市场的目光成就了他，更重要的是他敢拼敢冲敢闯的不服输的劲造就了他，也是他前期创业成功的主要因素。
二、巨人集团的核心资源是什么,巨人集团的第二次创业属于何种战略,它是否与其核心资源相匹配,答:(1)巨人集团最核心的资源就是领先的科学技术，是先进的技术使他们有了第一笔创业资金，奠定了创业的基石;其次，是具有战略眼光的领导班子，他们抓住了市场的需求，并在成长期将供应链迅速扩大，抓住客户，使企业资金快速增长。
(2)第二次创业巨人集团将其形象地成为“三大战役”，走向产业多元化的扩张之路，采取了多元化战略。
(3) 采取多元化战略与其资源不相匹配:a、公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
b、确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
C、公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
三、运用SWOT理论，对多元化初期的巨人集团进行分析，从你的分析来看，他此时应采取什么样的对策,答:多元化的利弊:近年来，不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
财务危机案例分析——巨人兴衰与财务分析
巨人集团财务危机案例分析报告-----巨人兴衰与财务分析摘要巨人集团这曾经在中国商海中最为传奇的财富故事，在其短短的四年时间中经历了喜乐悲伤、赢得过至高的荣耀也尝试到悔恨的泪水，最终成为了一个破灭的神话。
其兴也勃焉其亡也忽焉。
造成这个悲剧的原因是什么？是宿命？还是另有玄机？本人认为内部控制的严重缺陷是巨人集团衰落的主要原因。
其中财务控制的失调更是重中之重。
公司旧的制度弊端、管理缺陷导致集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷，导致公司浪费严重，债台高筑，最后终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
这将成为“新巨人”永远的警示，也是中国所有企业应该引以为戒的教训。
关键词：巨人集团，兴衰，内部控制，财务控制一、巨人集团的兴衰史巨人集团是一家以网络科技、生物科技为核心，同时涉猎银行投、网游投资等等投资的多元化企业。
公司拥有雄厚的资本实力、强大的研发能力，熟稔的运营能力、完善精湛的技术支持能力、无比人性化的客户服务能力，以及无与伦比的销售能力。
可是在这辉煌的战绩背后，巨人集团的前身——巨人公司却经历了一场牵动中国市场的大起大落商海风云。
以至今，都还在被人们津津乐道。
巨人公司是1991年4月由史玉柱在珠海创立的巨人新技术公司。
这个由才毕业两年的年轻人组建的科技技术公司成立时，只有15个人。
可是就是靠着这么薄弱的资本，在领导人史玉柱的带领下，短短三年后，巨人公司就实现了3百亿元得销售额，4600万元的利税，成为当时中国极具实力的计算机企业。
注册资金由最初的200万元变成1.19亿元，并陆续在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。
如此迅速而辉煌的成功，给中国的商海战场上写下浓墨重彩的一笔。
可是好景不长，1993年，伴随西方16国组成的巴黎统筹委员会解散，西方国家向中国出口计算机禁令失效，康柏、AST、HP、IBM等国际著名电脑公司大举进入中国。
中国电脑业步入低谷，巨人集团也受到重创。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
“巨人集团兴衰”案例分析
第三步险棋
突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何 使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利 润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟 管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了 80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管 理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不 住不良的市场环境下的冲击。巨人的管理变革 几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要 么走向成功，要么走向失败。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管 理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线， 巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏 的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。 尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但 因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致 命的隐患。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮康柏惠普astibm等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司电脑业于1993年走入低谷超出自己能力十几倍的投资巨人大厦几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦由原来的18层增至38层后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦因此巨人大厦又由原来的38层改至54层64层最后决定盖个70层的大厦预算也因此从2亿元增至12亿元
史玉柱其人
柳传志：1993、1994 年在泰山会议的时候， 我基本上不怎么太跟 史玉柱打招呼，原因 就是我感到他当时要 出大漏子，而且我觉 得他浮躁。
史玉柱其人
1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大 学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。 1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑 软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦 也计划窜至70层。“巨人”成为中国第二大民 营高科技企业。1994年推出“脑黄金”，一炮 打响。1996年巨人由于管理不善，资金告急， 巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
巨人集团 96 年经营失败的原因分析
案例：巨人集团 96 年经营失败的原因分析一、巨人集团创业初期发展较好的原因是什么？巨人早期的经营过程可以说是一帆风顺，这里面既有市场大环境的因素，也和史玉柱的经营才能是分不开的。
（1）起步背景的优越性。
“史玉柱的发家正赶上中国的第三次下海浪潮”，1990年代初，邓小平南巡后，改革开放的步伐加快，整个中国进入价格标准多元化的时代，民营企业的政治地位不断提高。
这为史玉柱的创业之路创造了良好的背景条件。
（2）知识和技术的支持。
史玉柱在浙江大学数学系读书，以及在深圳大学读软科学管理研究生，自己耗费了9个月的心血，研制出来的M-6401桌面排版印刷系统软件。
通过具有专利权的技术和软件，史玉柱才能在竞争的市场上立足，从而为之后巨人集团的建立储存原始资本。
（3）民营企业家的创业精神，不仅包括：1.艰苦的努力奋斗还包括2.善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
“史玉柱一头扎进深圳大学两间学生公寓…他在计算机前待了整整150个日日夜夜”，“于是他决定‘赌’一把，利用《计算机世界》先打广告后收钱的时间差，用全部4000元做一个8400元的广告”。
他靠的是扎扎实实的技术创新、管理创新、出奇制胜的经营战略以及自己的智慧和巨人集团职工的共同努力。
（4）巨人集团的“多元化”策略。
电脑方面：桌面排版系统、巨人财务软件、巨人中文手写电脑、巨人中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人防病毒卡、巨人加密卡；保健品、药品方面：脑黄金、巨不肥等十几种产品；房地产方面：70层的巨人大厦。
（5）开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
二、巨人集团 1996 年衰败的原因是什么？企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务。
巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
巨人集团案例分析
巨人集团案例分析巨人集团的兴衰1997年3月底，在珠海市富丽堂皇的巨人集团总部大厦四层300平方米的总裁办公室里，曾被誉为“中国改革十大风云人物”之一的巨人集团总裁史玉柱孤零零地在屋子里来回踱步。
从上海一回来他就把自己封闭在这个独立的世界里，秘书替他挡驾着外界的一切干扰。
屋子里整日帏幕低垂，不见一丝阳光。
在充满阴郁与空旷的气中，文弱削瘦的史玉柱显得愈加孤寂。
总裁办公室外是开放的大办公区。
由于巨人集团大幅度裁员，此时已空无一人，人气惨淡。
办公室内的史玉柱戴着眼镜的脸上似乎依然保持着平静，但仔细看去，却不难发现那充溢于内心的危机感和忧患。
的确，眼下史玉柱正面临着一声所未有的危机。
声名显赫的巨人集团正摇摇欲坠。
债主堵门，媒体轰炸，面对如此残局，他又怎能不忧虑？史玉柱与巨人的创业史1962年史玉柱生于安徽怀远县城一个普通家庭，1982年他以全县第一的成绩考上浙江大学数学系，1989年在深圳大学完成硕士论文答辩，从深圳大学软科学管理系毕业，同年7月他辞去安徽统计局的工作，回到深圳开始创业。
这是他身上仅有借来的4000元钱和自己开发出来的M —6401桌面排版印刷系统。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴用仅有的4000元承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告合付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天即8月15日，史玉柱收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到了9月下旬，收款数字已升到10万元。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人创业的基石。
1991年4月。
珠海巨人新技术公司注册成立，公司共15人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
8月，史玉柱投资80万，组织10多个专家开发出M—6401汉卡上市。
11月，公司员工增加到30人，M—6401汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
巨人集团案例分析 史玉柱
巨人集团财务危机案例分析报告——史玉柱，自负的冒险家巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了。
有人说，“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
巨人集团的陨落是有着深刻的多重原因的。
比如国家政策的变化，企业内部的结构，财务管理的失控，以及企业策略和文化的偏差。
在此，我只对巨人集团出现财务危机的一个主观原因进行研究和分析。
人们在说起巨人集团的时候就一定会说到史玉柱，在说到史玉柱的时候就一定会感叹曾经的巨人神话。
在史玉柱叱咤风云的时候，人们探讨的是他的成功秘术。
在史玉柱马失前蹄的时候，人们谈论的是他的受挫真由。
在史玉柱东山再起的时候，人们赞叹的是他的不屈精神。
性格决定命运。
史玉柱的个人因素在巨人集团的崛起和陨落上有着不可忽视的影响。
通过研究史玉柱个人，分析史玉柱在巨人集团的财务危机中所扮演的角色和他所带来的重要影响，来探究和剖析巨人集团出现财务危机的主观原因。
一、成功的冒险家1962年出生的史玉柱从小就敢想敢做，外号“史大胆”。
他聪明而执着，对于诸如《十万个为什么》的书籍很着迷，曾经照着书上所说的“一硝二硫三木炭”的方法，自己配置土炸药，并且趁着月黑风高的夜晚，检验了“自造炸药”的威力，完全不顾及可能带来的严重后果。
在上大学的时候，为了和同学打赌，史玉柱竟然把一瓶湖南产的辣椒酱全都灌进了自己的肚子里。
当他赢得胜利的时候。
已经被辣得连庆祝的话都说不出来。
这就是史玉柱，一个胆大而执着的人，一旦确定自己的目标就一定会勇往直前。
这样大胆的他，自然是很不喜欢朝九晚五的平淡生活。
1984年，史玉柱从浙江大学毕业，被分配到了安徽省的统计局。
由于工作突出，他被保送到深圳大学读研究生。
当他学成回到单位后，却立即向领导递交了自己的辞职报告。
在家人和朋友的反对和惊叹下，他带着4000元的创业资本，来到深圳开始寻找他的梦想。
案例1-巨人集团的兴衰成败
案例一：巨人集团和史玉柱的兴衰成败一、曾经辉煌：一路小败一路大胜一介书生成偶像1992年，一家知名媒体对北京、上海、广州等十大城市的万名青年进行了一次问卷调查，其中一个问题是，“写出你最崇拜的青年人物。
”结果是：第一名，比尔·盖茨。
第二名，史玉柱。
那时的史玉柱，可能是全中国30岁以下青年中最著名的一个，史玉柱当年的气派无人可比。
这一切都不过是作为一个青年知识分子靠真才实学得到的应有回报。
1989年8月，史玉柱和三个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部。
创业是艰难的，没资金，也没靠山，当时，史玉柱身上的全部家当就是4000元人民币，唯一让史玉柱充满信心的是他呕心沥血研究的“M—6401”桌面文字处理系统。
他觉得M—6401此时已能推向市场，在手头上仅有4000元的情况下，史玉柱“赌”了一把，利用《计算机世界》先打广告后付款的时间差，做了一个8400元的广告。
广告打出后13天，8月15日，史玉柱的银行账户第一次收到三笔汇款共15820元。
巨人事业由此起步。
到9月下旬，收款数字升到10万。
史玉柱全部取出再次投入广告。
四个月后，M—6401的销售额一举突破百万大关，奠定巨人创业基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司共l 5人，注册资金200万元，史玉柱任总经理。
11月，公司员工增加到30人，M—6403汉卡销量跃居全国同类产品之首，获纯利达1000万元。
1992年7月，巨人公司实行战略转移，将管理机构和开发基地由深圳迁至珠海。
9月，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册集金1．19亿元，下设8个分公司，公司员工发展到100人，史玉柱总裁。
到1993年7月份，“巨人集团”下属全资子公司已经发展到38个，是仅次于四通公司的全中国第二大民办高科技企业。
史玉柱在做出战略转移的重大决策时说：“特区是干事业的地方，珠海能干大事业。
”1992年，M—6403桌面印刷系统共卖出2．8万套。
木桶效应名人例子：巨人集团的失败
木桶效应名人例子：巨人集团的失败经典案例巨人集团刚刚成立时是以高新技术企业的名义进入市场的,一开头它就发挥了高新技术企业的巨大优势,公司在史玉柱的领导下创造了高达500%的年发展速度,取得了这么大的成果后史玉柱特别快乐他打算带领手下的员工创造更好的业绩。
巨人集团在很短的时间内设立了38家全资的子公司,实现了300亿元的销售额,为国家上缴了4600万元的税款,成为一家具有相当实力的计算机公司。
此后巨人集团又进入了房地产市场,他们决心建筑一座巨人科技大厦。
当时房地产市场在国内才刚刚起步,因此建筑科技大厦的做法肯定是个创举这个消息很快就引起了市场的极大关注。
很快巨人大厦就开头动工修建了这时的史玉柱被一种狂热的心情所覆盖着,他想建中国的第一高楼。
于是他不顾巨人集团流淌资金短缺的实际状况硬是要把原本18层高的大厦改建成70层高的大厦,可是他手里的钱根本就没有方法支撑这样的计划,因此他就把企业全部的资金都抽调过来盖大厦,结果最终资金枯竭,大厦没盖成,公司也面临破产(虽然巨人集团一直没宣布破产,但实际上它的各项业务都停止了)。
名词解释看上去前途一片辉煌的巨人集团因为资金问题而在一夜之间就倒塌了,“财务状况不良”这块“短板”让巨人集团在事实上破产了。
巨人集团的故事印证了经济学上的木桶效应,不管木桶再高再大再牢固,只要有一块短板有问题,那它没有方法盛更多的水甚至是一点水都盛不了。
详细来说,木桶效应是指一只木桶详细盛多少水并不由桶壁上最高最长的那个木块打算,相反,它是由桶壁上最短的那块木板打算的。
这说明一个社会或是一个组织的各个部分通常都是参差不齐的,而处于劣势的那一部分往往打算了整个社会或是组织的真正水平。
另外,劣势的部分还打算着整体在竞争中最终的胜败,因此要想获得最大的收益并在竞争中立于不败之地,就必需重视自己的短板(劣势),努力进行改造,让短板也变成长板。
2019-成功失败案例(巨人集团)-文档资料
2、科技开发能力超前，其降价产品往往是本 行业行将淘汰、而同行对手以此为生的成熟类 型产品，在降价的同时有新生代的产品立即跟 进推出，使企业的市场利润依然能够得到保证。
3、是把握降价的发动时机，有较明确的攻击 目的性和配套性市场巩固
VCD与SVCD之争
胡志标俨然以广东派盟主自居，通过他 的强大的策划网络向国内媒体频繁发布 新闻，同时，以此借势，马不停蹄地在 国内各重点城市召开声势浩大的爱多新 品推介会，由于名称之争搅得国内传媒 一片混乱，最后，国家有关部位委不得 不出面调停，决定两个名称都放弃，另 想出了一个中西结合的名字，“超级 VCD”
案例：“巨人集团”的兴衰
巨人集团的创业者史玉柱，一个刚毕业 的硕士研究生，1989年（27岁）从 4000元起步，一年成为百万富翁，三年 成为亿万富翁。2019年，巨人集团发展 到在全国拥有228个子公司，涉足电脑、 生物工程、房地产等许多行业，从业人 员达到2000多人。在技术创新、产品开 发、市场开拓、营销策略等方面创造了 许多令人瞠目的辉煌业绩。
3、巨人大厦建造后期，资金周转不灵时，史玉柱 求助银行，恰逢国家实行宏观紧缩政策，银根收紧。
4、新闻界的过分渲染。 内因： 1、史玉柱管理不善，内部帐目混乱。 2、史玉柱个人决策，没有借助团队力量。 3、巨人大厦从38层—64层—70层，超出能力范
围。 4、多元化经营，摊子铺得太大。 5、平时没有在银行建立信用，关键时借不到款。
爱多，青春期的错觉
少年英雄出中山
广东中山的新兴企业：乐百氏、小霸王、金正、 帝禾、威力、爱多等，以及一大批不过三十的 少年英雄。
1994年底，小霸王段永平的打假，使得胡志 标改换了行业，从学习机变成VCD。
巨人集团财务危机案例分析报告
巨人集团财务危机案例分析报告——投资决策可行性分析一、绪论1989年8月，刚从深圳大学软科学管理系硕士研究生班毕业的史玉柱连同三个伙伴，用东拼西凑来的4000元钱包下天津大学深圳科工贸发展公司电脑部，并开发了M—6401桌面排版印刷系统，销售额一举突破百万大关，从而奠定了巨人集团创业的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，并在短短的3年里，巨人实现销售额3百亿元，利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
由于电脑业于1993年步入低谷，巨人集团也受到重创。
为寻找新的产业支柱，巨人集团开始迈向多元化经营之路——计算机、生物工程和房地产。
1994年8月，作为集团董事长的史玉柱决定：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
1995年初，巨人集团一次性推出电脑、保健品、药品三大系列的30个产品。
多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下暴露无遗。
由于资金缺乏和内部的腐败等原因致使生物工程，减肥产品相继失败停产。
而大厦施工三年但由于施工不顺利而没有完工。
大厦动工时为了筹措资金巨人集团在香港卖楼花拿到了6000万港币，国内卖了4000万元，其中在国内签订的楼花买卖协议规定，三年大楼一期工程（盖20层）完工后履约，如未能如期完工，应退还定金并给予经济补偿。
而当1996年底大楼一期工程未能完成时，建大厦时卖给国内的4000万楼花就成了导致巨人集团财务危机的导火索。
巨人集团终因财务状况不良而陷入了破产的危机之中。
对此，人们不仅惊讶，更多的是惋惜。
也正是因此，人们对其失败的原因尤为关注，并展开了一系列讨论，本文将从投资可行性角度对巨人集团的失败原因作出分析。
通过对所给材料的阅读，我认为“巨人”的失败主要是由于对巨人大厦及生物工程投资决策的失误。
二、兴建巨人大厦的投资分析（一）巨人大厦的兴建过程1、盖38层的计划投资1992年，集团决定盖巨人大厦的时候，曾经打算盖18层，出来的方案是38层。
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巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
史玉柱其人1962年出生的史玉柱1984年毕业于浙江大学数学系，1989年从深圳大学取得软科学硕士。
1991年巨人公司成立，在其主要产品中文电脑软件M-6401经历五代更新后，38层的巨人大厦也计划窜至70层。
“巨人”成为中国第二大民营高科技企业。
1994年推出“脑黄金”，一炮打响。
1996年巨人由于管理不善，资金告急，巨人大厦终在1997年停工，“巨人”名存实亡。
成功的原因企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。
开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。
第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、IBM等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于1993年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的18层增至38层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的38层改至54层、64层，最后决定盖个70层的大厦，预算也因此从2亿元增至12亿元。
单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从1994年2月动工到1996年7月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。
房地产必须有金融资本作后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。
而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。
有人说，巨人应该早采取银行贷款，说不一定能成长发展起来。
我们想说，结果也会如过去一样，走向危险，毕竟企业能力的有限性决定了，一口吃不成胖子。
而且很是幸运的是，银行没有完全陷入进去，否则是相当危险和后果严重的。
走向悬崖的第二步险棋1995年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
史玉柱亲自挂帅，成立了“三大战役”总指挥部，下设八大方面军和30多家独立分公司，各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。
对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。
虽然1994-1996年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。
生物工程领域萎缩的一个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润后过来支持巨人大厦。
但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。
1996年巨人大厦资金告急。
史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。
保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。
错误的循环连——东墙与西墙的应用——将所筹来的1亿多元的资金投资于寄予厚望新兴产业，缺乏明显的市场化能力，缺乏对市场环境和过去成功的认识，毕竟一业务领域，要获得利润需要一定的生命周期——投入期、成长期、成熟期、衰退期或重新成长期。
任何一项业务，若要成功，都会或长或短经过生命周期，只是我们尽量压缩投入、衰退期，延长成长、成熟期，获得更多的现金流和利润。
这样的险棋进一步加重了巨人的危险呀。
民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积极累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。
第三步险棋突变式的巨人管理变革。
管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。
管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用8：2原则来讲，人占了80%，，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。
巨人的管理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向失败。
多元化经营：核心竞争能力的矛盾问题近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。
然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。
像生产洗衣粉的活力28进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃K集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。
多元化生产经营的理论基础多元化经营实际上是证券投资组合理论在生产经营活动中的应用，因而，证券投资组合理论是多元化经营的理论基础。
证券投资组合理论认为，金融资产投资组合可以由一种以上的金融证券构成。
投资人可以通过持有多种不同证券的方式，将隐含在个别证券中的风险分散掉，但存在于证券与证券之间的共同风险则无法分散。
通过多角化投资来分散的个别证券风险，称为可分散风险（或非系统风险）。
至于那些无法用多角化投资分散的风险，称为不可分散风险（或系统风险）。
当这一原理应用到企业生产经营活动时，即为企业的多元化经营活动。
运用证券投资组合理论进行分散风险的要点之一在于，只有非完全相关的证券所构成的投资组合方可分散部分投资风险。
这项原理应用于生产经营活动时，就要求企业在一定程度上放弃部分原有业务（甚至可能是核心业务）的基础上从事与原有业务不相关的陌生业务。
可满足这一要求的结果有时不仅不能降低风险，反而会把原来的竞争优势丧失殆尽。
这与多元化经营的目的相矛盾。
企业核心竞争能力企业核心能力是企业的一项竞争优势资源和企业发展的长期支撑力，企业面对市场变化作出反应的能力。
它可能表现为先进的技术，或一种服务理念，其实质就是一组先进技术和能力的集合体。
尽管企业之间的竞争通常表现为核心能力所衍生出来的核心产品、最终产品的市场之争，但其实质归结为核心能力之间的竞争。
企业只有具有核心竞争能力，才能具有持久的竞争优势。
否则，只能“昙花一现”。
企业一时的成功并不表明企业已经拥有了核心能力。
企业核心能力要靠企业的长期培植。
由此可见，企业应该根据其所拥有的核心能力和竞争优势作出是否采取多元化经营的策略。
从这个角度说，企业必须首先有一个具有竞争力的核心产品，围绕核心产品、核心能力和竞争优势再考虑是否应该多元化经营。
没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果可能把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入一个自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。
尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。
随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。
集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。
没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。
巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。
在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。
传媒披露巨人集团1位副总裁及7位分公司经理携巨款潜逃。
经验与教训三公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。
而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
4年后的今天，史玉柱又以“脑白金”再次进入世人眼界，他和他的故事总有说不完的风云乍起，道不尽的余波未了。
这在史玉柱是一个进步还是一种新的危机，至今很难骤下定论，他到底曾经给我们带来过什么，又留下了什么？……。