万科集团发展历程课件(PPT21张)
万科成功之道PPT课件
自1984-2004年，万科营业收入从 5800万元到76.67亿元,增长了132倍;净 利润从500万元到8.78亿元,增长了176
倍.
80
70
76.67 63.8
60
44.5 45.7
50 38.7
40
29.1
30
22.6 19.5
15.03
20
10.84 12.27
11.77
8.78
6.61
10 4.22
0.26
0.79 1.53
1.73
1.47
1.5
1.87
2.02
3.12 2.29
3.74 3.82
5.42
0 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
营业收入 净利润
7
1. 重点选择 2. 品牌建设
房地产
* 写字楼 * 别墅
* 居民住宅
产品集中
主（80%）
* 城市新区 * 大规模住宅
辅（20%）
* 城市旧区改造 * 中心区域
* 中高档精品住宅
目标市场：商品住宅的主流购买群体，即白领人士。 消费特征：注重生活品质；购买能力稳定；购买需求受房地产景气 周期的影响较小；面对的市场风险低于高档住宅的开发商。
其他 2%
深圳 19%
武汉 5%
南昌 4%
南京 4%
北京 14%
天津 9%
成都 5%
上海 16%
资料来源: 万科A 2004年度报告
( 2005年3月22日发布)
13
住
遮风挡雨
宅 产 品
万科集团的发展历程
2006年年志11月18日，万科以389,001,360元受让北京市朝阳区国资委持有的北京市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。
25月30日，万科2005年度股东大会圆满结束。
《万科企业股份有限公司首期（06~08年）限制性股票激励计划》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。
37月，万科广州四季花城（一、二、三期），深圳公司东海岸（一、二期），上海公司四季花城（一期），天津假日风景，成都金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。
47月13日，“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满结束。
58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让浙江南都、上海南都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对杭州市场的投资力度并进入长沙市场。
68月15日，万科与东莞松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。
79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合发布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯一进入百强的房地产企业。
811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。
911月25日，万科“城市中低收入人群住宅”试点项目在广州奠基。
1012月26日，万科 2006年度非公开发行A股股票正式结束，本次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。
次日，本次发行股票在深圳证券交易所上市。
2005年年志13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上海南都70%权益、苏州南都49%权益和浙江南都20%权益。
集团迈出了具有战略意义的一步。
物业培训：走进万科(ppt)
万科物业发展历程 BI手册推行 BI手册推行
万科物业发展历程
★主题社区文化 主题社区文化
家庭节） （HAPPY 家庭节）
发展状况——管理规模
9,000,000 8,000,000 7,000,000 6,000,000 5,000,000 4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 4,035,252 5,170,440 8,540,000 7,039,000
对待工作： 对待工作：
关注细节，精益求精。 关注细节，精益求精。 一言一行皆品质。 一言一行皆品质。 建立以工作为中心的简单人际关系。 建立以工作为中心的简单人际关系。
对待内部管理： 对待内部管理：
阳光照亮的体制。 阳光照亮的体制。 专业化＋规范化＋透明度＝万科化。 专业化＋规范化＋透明度＝万科化。 传统文化传递：5S＋洗手间文化。 传统文化传递：5S＋洗手间文化。
未来十年战略
• 未来十年的战略定位：精细化 未来十年的战略定位： • 未来十年的战略目标：有质量增长 未来十年的战略目标： 客户细分策略 城市经济圈聚焦策略 产品创新与工厂化策略
万科物业管理起源与发展
万科物业管理的起源 万科物业管理的起源
• SONY 公司售后服务的启示 • 90年，集团开始从事物业管理业务 90年 • 92年，集团第一家物业公司--深圳市万 92年 集团第一家物业公司--深圳市万 -科物业管理有限公司正式注册成立
万科名称的由来
深 圳 现 代 科 深 深 圳 现 代 科 仪 中 心 现 代 企 业 有 限 公 司 公 司 88.1 88.11 93.12 限 司 有 公 份 限 股 业 有 企 股 份 科 圳 万 业 圳 科 企 深 万
万科发展历史
万科的发展历史可以分为以下几个阶段：
1984-1993年：多业务并行的初创期。
万科成立于1984年，在1988年完成股份化改造并于深交所上市，进军房地产。
1990年，形成商贸、工业、房地产和文化传播“四大支柱”的经营架构，涉足进出口、零售、投资、影视、广告、饮料、印刷、机械加工、电器工程等10多个行业。
1994-2012年：聚焦房地产行业的快速成长期。
公司于1993年确立以城市大众住宅开发为公司主营业务，1996年转让深圳怡宝食品饮料有限公司股权；1997年，转让扬声器业务；2000年，华润成为公司第一大股东；2001年，公司专业化战略调整全部完成。
2013-2017年：以城市配套服务商再定位的多元化探索期。
2014年，万科制定了第四个十年发展规划。
2018年至今：进一步升级为“城乡建设与生活服务商”。
2018年，公司将自身定位进一步迭代升级为“城乡建设与生活服务商”，在巩固住宅业务的同时，积极投入城市建设与更新、物业服务、长租公寓与物流仓储等新兴行业。
万科简介PPT课件
建筑充满生命
• 住宅建筑本身可以因扎根于历史、尊重自然、 或因其独特创意而让自身充溢着生命。我们看 到，很久以前我们前辈留下的住宅到今天还在 为我们提供着关于采光、通风、人居交流的设 计灵感；在城市化进程中，人们也越来越重视 保留更多“都市的记忆”，以便能够更好地领 悟历史的沉积，让新的住宅建筑更多地获得与 特定土地紧密关联的人文记忆的滋养。 因此 万科人越来越以培育生命的心态满怀敬畏地精 心建造每一栋住宅。
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企业理念
建筑为了生命 建筑延拓生命 建筑充满生命
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建筑为了生命
住宅建筑为了生命而存在，又为了生命而 发展。只有在适宜于个人的生活空间中， 人们才能更多地感受生命的价值。而人类 生命的升华又在呼唤着更安全、更方便、 更舒适、更优美、更自然的居住空间。我 们所有的努力都是为了满足各种人群多样 化的居住需要，为人类生命所必需的生活 空间提供无限新的可能。
持续的增长和领跑 • 良好的售后服务，不断钻研技术，提高居住水平
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万科VS保利
万科
经营理念
企业精神
人才是万科资本 尊重客户
学习生活方式 创新生命的源泉
追求完美 共同发展 创新精神 和谐激情
保利
经营理念
企业精神
立足之本 发展源泉 经营之道 追求之境
团队精神 敬业精神 创新精神
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保利地产swot分析 优势
1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。由于公司的控股股东保利集团源于总参 装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。 这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。 2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城 市形成全国性布局。其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占 总储备的71%。其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。 3、公司成长性好，增长迅猛。过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率 分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。 4、良好的执行力将保证公司高速发展。 劣势 1、公司在2009年购入约1000万平方米的土地储备，土地成本较高，这使其应对 市场调整时的销售价格弹性较小。 2、经营风格偏激进。 机会 1、保利地产基本完成了全国化布局，开始进入收获期，市场占有率将迅速提。 2、二、三线城市化进程提速。 威胁 保利集团将深圳等地的地产业务注入保利香港（119，HK），与保利地产产生竞争 关系，对其资源获得和市场均造成威胁。
《万科集团》PPT课件
精选ppt
8
社会环境分析
❖ 国民经济的发展阶段与发展要求决定了我国房地产仍将成为持久的消费 热点。2005 年我国人均GDP 达到1703 美元，已经由温饱迈入小康社会， 房地产消费将成为当前及今后相当长一段时间内的主要消费热点，房地 产产业相应将进入高速增长阶段。
❖ 总体来说，对于房地产企业而言，开发类供应商的议价能力十分有限， 谈判与定标的主动权仍牢牢掌握在房产企业手中。
精选ppt
15
客户议价能力分析
❖ 近些年来，消费者对于住房多方面要求均有所提高， 如房屋质量、小区规划、建筑科技水平、生活配套、 物管水平，甚至交楼期限与办理房产证等，成为除 价格之外影响消费决策的因素。
08年 40,991,800,000 34,855,700,000 6,364,790,000 4,639,870,000 113,456,000,000 85,898,700,000 119,237,000,000 64,553,700,000 80,418,000,000 19,978,300,000
❖ 在房产开发过程中，开发类供应商制约着房产企业的经营，但对于中海、 万科等知名房企而言，自身品牌及设计能力，将帮助房地产公司获取更 大的反议价空间。
❖ 在建材供应方面，大公司的战略采购方针将帮助房地产企业获得更大的 议价空间，当然，随着全球原材料成本的上升，对于部分材料，如钢材 等的议价空间受到一定限制。
精选ppt
07年 35,526,600,000 28,059,500,000 7,652,900,000 5,317,500,000 95,432,500,000 66,472,900,000 100,094,000,000 48,774,000,000 66,174,900,000 17,046,500,000
万科发展历程
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2010
➢ 公司稳步推进工业化体系建设，全年实现106万平方米的工业化开工面积，超额 完成预定目标。 ➢ 期内，部分城市出台了相关的工业化优惠政策，为公司工业化科研工作的推进 创造了良好条件。考虑到保障性住房建设规模大，进度要求快，套型结构设计易于 标准化，对节能环保要求较高，适合工业化建设，公司也开始积极尝试保障房业务 与工业化技术的结合。目前，公司在深圳、南京的两个保障房项目中已经引入工业 化技术。
➢ 自2012年起，为了进一步提高工程质量管理水平，学习推广建筑产业化，万科 集团启动了“千亿计划”，耗资亿元选派千名管理干部和技术骨干赴日研修。
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2013
➢《万科2013-2015年万科工业化体系推进办法》 ➢ 以“两提一减”为纲：提高质量、提高效率，减少人工 ➢ 一个计划 ✓ 预制达到40%（万科标准） ✓ 装配式内墙100% ✓ 内外墙免抹灰100% ➢ 三个没有 ✓ 没有空鼓 ✓ 没有开裂 ✓ 没有渗透
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2013
➢ 2013 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹 灰等三项工业化应用的比例分别达到 8.3%、38.8%和 29.1%。
2014
➢ 2014 年公司新开工的主流产品中，预制混凝土外墙、装配式内墙、内外墙免抹 灰等三项工业化应用的比例分别达到 27%、100%和 87%，较计划数分别超额完 成 7 个百分点、40 个百分点和 37个百分点。
两大企业产业化分析
万科产业化之路
2008
➢ 期内，公司根据既定发展战略，进一步深入住宅工业化的研发和应用。全年新 开工的住宅工业化项目有上海城花新园、金色城市、四季花城，深圳第五园，北京 假日风景等，覆盖上海、深圳、北京三个城市，新开面积超过60万平方米。
万科公司介绍ppt-万科公司介绍ppt
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市场前景
第二部分
项目介绍
市场前景
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类别 4
类别 3
类别 2
类别 1
0
1
2
3
4
5
55% 20%
市场前景
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互联网
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教育
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房地产
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产业结构
制造
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科技
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金融
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团队介绍
第一部分
公司简介
代用名 就任职位
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项目介绍
项目来源
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万科集团PPT[1]
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企业特殊环境分析（波特五力模型）
行业内竞争者分析 潜在竞争者分析 替代品分析 供应商议价能力分析 客户议价能力分析
行业内竞争者分析
行业内竞争的主要特点表现为行业集中度低、 区域性强、产品差异性大、成本差异大。 (1)房地产市场存在着多个巨头 (1)房地产市场存在着多个巨头 (2)行业增长程度 (2)行业增长程度 (3)高额固定成本 (3)高额固定成本 (4)高的退出成本 (4)高的退出成本
技术环境分析
我国房地产产业化的总体框架己经建立，技术体系正在集成，房地产市 场的热点不断翻新。房地产业数字化创新工程将进一步推进，信息技术 将改造传统的房地产产业，推动产业的现代化进程，以环保、节能为主 题的绿色生态住宅正在兴起。 住宅产业化之后，将采用工业化生产的方式来建造住宅，以提高住宅生 产的劳动生产率，提高住宅的整体质量，降低成本，降低物耗、能耗。 通过实施信息化实现了对企业运营的优化调整，有效地提高了房产企业 的竞争力和企业的整体实力。 购房者自我意识的觉醒、对高生活品质的追求倾向，使住宅的品质成为 群众关注的热点。在当今环保日益成为主流价值观的市场氛围下，倡导 “节能省地型”住宅的建设，提高住宅的品质和性能，不仅能增强住宅 开发、设计、施工企业的市场竞争力，同时也更加契合住宅消费者的实 际利益，促进社会和谐发展。
潜在竞争者分析
进入门槛高、新进入者威胁小。即使有新进 入者，大多数也选择在二、三线城市做起， “练摊”积累经验和资本。 (1)海外竞争加强 (1)海外竞争加强 (2)产品差异化 (2)产品差异化 (3)资本要求 (3)资本要求 (4)政府政策 (4)政府政策
替代品分析
商品房买卖市场在一定程度上将受到以下方 面的影响： (1)二手房市场的活跃 (1)二手房市场的活跃 (2)租房意识的兴起 (2)租房意识的兴起 (3)消费观念的转变 (3)消费观念的转变
万科发展史
指导者 指导法 热情
工作
是否适合 能力是否 于本人 相称
目 标
职业生涯规划的有效途径
远期
三年
中期
近期
年度
季度
月度
时间
职业生涯规划的有效途径
一
1、突破设限、开放心胸 2、生涯规划是投资， 可降低个人风险
、
建 立
3、放下身段，虚心学习
正
4、了解他人专长
确
的
心
态
职业生涯规划的有效途径
二
、
•有发展潜力的行业 •有高附加值的行业
喝一口，又去工作了 ！
我们严令禁止员工
X 严禁与顾客打架或发生言语上的冲突 X 严禁轻视顾客需求或对顾客言而无信 X 严禁业主与非业主区分对待 X 严禁利用职务之便谋取私利 X 严禁窃取或泄漏顾客隐私 （注：顾客包括外部顾客、内部顾客）
万科的职业发展
为什么要做职业生涯规划？
个人动机 • 对现实茫然 • 安全感与归属感 • 更高成就感
选 择
•从个人兴趣出发
学
•与工作相关之跨业领域
习
的
领
域
职业生涯规划的有效途径
1、同行
3、利用资讯
2、有经验的前辈
4、利用媒体
5、参加社团
三、善用学习渠道
职业生涯规划中 的角色职责
部门/岗位
公司
人力资源部
部门负责人 基层管理岗
位 关键岗位人
才个人
工作职责
营造重视人才职业生涯规划的文化氛围，提供职业生涯规 划信息和平台。
“管理服务报告”的由来 (“尊利大使”活动)
“一支独秀”到“满园春色”
★“邻里守望”管理模式 －四季花城 ★业主运动会 ★集约化、专业化探索 ★深圳区域化管理探索
万科发展史1984
万科发展史1984V 万科 1984,2008 万科发展史 VANKE VANKE 万科发展史昨天今天和明天公司概况公司名称、地址变迁公司业务发展的阶段 Live a Boundless Life Q:万科为什么, 万科A股是哪一年发行的? 万科周刊是哪一年创刊的? 万科前后有几位老总? 万科司庆是哪一天? 万科第一个地产项目是什么? 一、万科概况关于万科万科成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
至2007年底，总资产1000.94亿元，净资产292.8亿元，业务已经扩展到全国近30个城市。
2001年转让零售业务，全面完成业务调整 1984年成立于深圳，从事进出口业务 1991年通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展 1993年确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”，进行专业化调整向海外投资者发行B股发展沿革 2004年发布万科第三个十年发展规划，确定“3，X”区域发展布局 2005年作为第一家含B股上市公司完成股权分置改革 1988年公开发行A股，成为国内首批上市公司之一通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务2007年万科建筑技术东莞研究基地成为国家住宅产业化基地前十大股东持股情况截至2007年12月31日，公司总股本为68.72亿股公司第一大股东为华润集团，持股比例为14.63, 股本结构 0.67% 嘉实稳健开放式证券投资基金10 0.68% 中国人寿保险(集团)公司—传统普通保险产品 9 0.68% 内藤证券株式会社 8 0.78% 汇添富均衡增长股票型证券投资基金 7 0.86% 国信证券有限责任公司 6 0.97% TOYO SECURITIES ASIA LIMITED-A/CCLIENT. 5 1.09% 上海南都伟峰投资管理有限公司 4 1.15% 南方绩优成长股票型证券投资基金 3 1.20% 刘元生 2 14.63% 华润股份有限公司 1 持股比例股东名称序号单位:亿元净资产 07年末，集团总资产1000.94亿元，净资产292.8亿元，较06年分别增长100.51%、96.78%，资产规模再上新台阶100.51% 96.78% 总资产资产规模 07年，公司实现主营业务收入355.27亿元，与06年相比，同比增长98.27%;净利润48.44亿元，同比增长110.81%。
万科发展历程
一、万科企业发展史万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。
1.从贸易起步，由单一经营到多元化经营阶段(1984-1991)万科的起家并非是房产公司，更不是专业的房产公司，而是以电器设备起家的一家国营电器器材经营单位。
在这一阶段，也即我们提到的地产前期摸索期，万科并没有太多的涉足房地产业，但也的确为万科的地产发展之路奠定了坚实的基础。
1984年，当时的万科以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，经营办公设备、视频器材的进口销售业务，王石任公司经理。
当时公司员工共67人，平均年龄岁。
公司开发大陆专业视频器材专业市场，成为深圳市最大的进口销售商。
同年，公司成立了第一家内联企业“现代医学技术交流中心”(现名深圳万科协和有限公司)。
1985年，由于进口机电产品市场严重萎缩，公司多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%当年，公司员工增加至105人。
1986年，公司在专业销售顺利的情况下加强企业管理，引进办公自动化设备，聘请中华会计事务所为财务顾问，为树立企业形象赞助大型文艺演出和文化刊物。
同时，为摆脱僵化体制，筹措发展资金，公司决议在两年内完成以公开发行股票为目标的股份化改造。
同年年底，公司成立了第一家中外合资企业一一“深圳国际企业服务公司”。
这一年，公司员工人数共增加至123人。
1987年，万科缩减公司称谓，更名为：“深圳现代科仪中心”。
当年，万科改整机进口为散件引进，国内组装、销售，业务进展顺利，与日本SONW公司建立了密切联系。
同年，万科兴办了第一个工业投资项目“精时企业有限公司”。
这一年，公司员工增加至135人。
1988年，万科再次更名为“深圳现代企业有限公司”。
政府批准股份化改组方案，原公司的1300万元资产国家占60%职员占40%公开募集社会股金2800万元，其中1000万元为特别人民币股，由境外投资者购买。
万科品牌集团画册中文PPT课件
万科在发展过程中，注重社会责任，积极参与公益事业，为社会做出了积极贡献。
公司愿景与使命
01
万科的企业愿景是成为中国房地 产行业的领导者，为客户提供高 品质的居住环境和服务。
02
万科的企业使命是不断创新、追 求卓越，为股东和员工创造更多 价值，同时积极履行社会责任， 推动行业的可持续发展。
万科品牌集团画册中文ppt课 件
目录
CONTENTS
• 万科品牌集团简介 • 万科品牌集团产品与服务 • 万科品牌集团市场地位与影响力 • 万科品牌集团企业文化与管理 • 万科品牌集团未来发展与展望 • 万科品牌集团社会责任与可持续发展
01 万科品牌集团简介
CHAPTER
公司背景与历史
万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最大的房地产开发商之一，总部位于 深圳。
文化传承
支持传统文化传承和创新，促进文化多样性 和交流。
社区建设
以社区为基础，提供优质的公共服务设施和 活动空间，增强社区凝聚力。
教育支持
关注教育事业发展，资助贫困地区学校，提 供教育资源。
绿色建筑与节能减排
绿色建筑
万科致力于推广绿色建筑，通过节能、减排、循环利用 等措施，降低建筑对环境的影响。
减排措施
CHAPTER
战略规划与目标
战略规划
万科品牌集团制定了长期的发展 战略，旨在成为全球领先的房地 产开发商和服务提供商。
目标
万科品牌集团致力于实现可持续 发展，提升企业核心竞争力，创 造更多价值。
技术创新与研发
技术创新
万科品牌集团不断探索新技术、新工艺，以提高开发效率和 产品质量。
万科股权之争PPT
股权结构设计的重要性
股权结构是公司治理的基础
01
合理的股权结构能够平衡股东之间的利益，确保公司决策的效
率和公正性。
防止一股独大或股权过于分散
02
一股独大可能导致大股东滥用权力，而股权过于分散则可能降
低股东的参与度和决策效率。
保护中小投资者利益
03
中小投资者在股权结构中应当得到足够的保护，防止大股东对
房地产开发商。
2000年代，万科通过并购、 合作开发等方式迅速扩大规模 ，成为国内领先的房地产企业
。
2010年代，万科进军海外市 场，涉足商业地产、物流地产
等领域。
万科股权结构的演变
01
1980年代，万科股权分 散，无控股股东。
02
1990年代，部分股东开 始增持股份，但仍无控 股股东。
03
2000年代，部分股东通 过资本运作成为万科主 要股东，但仍无绝对控 股股东。
对中国房地产行业的影响
行业整合加速
万科股权之争引发了行业内其他企业的关注，推动了行业的整合 和集中度的提高。
治理结构改善
股权之争引发了行业内对企业治理结构的思考和改进，促进了行业 治理结构的改善。
投资者关系管理重要性提升
股权之争凸显了投资者关系管理的重要性，促使企业更加重视投资 者关系管理。
对中国资本市场的影响
万科股权之争的未来展望
万科未来的发展方向
继续深耕房地产市场
万科作为中国房地产行业的领军企业，未来仍将继续专注 于房地产开发业务，并寻求在更多城市和地区拓展市场份 额。
多元化业务布局
除了传统的房地产开发，万科还将进一步拓展物业管理、 商业运营、长租公寓等多元化业务，以满足市场的多样化 需求。
万科集团的发展历程
2006年年志11月18日，万科以389,001,360元受让市区国资委持有的市朝万房地产开发中心的60％国有产权以及该等产权相对应的股东权益，在环渤海区域迈出具有战略意义的一步。
25月30日，万科2005年度股东大会圆满结束。
《万科企业股份首期（06~08年）限制性股票激励计划》和提取“企业公民专项建设费用”获得批准。
37月，万科四季花城（一、二、三期），公司东海岸（一、二期），公司四季花城（一期），天津假日风景，金色家园同获2006 年度“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”二十名额之五席。
47月13日，“万科集团50万元征集‘城市中低收入人群居住解决方案’” 活动圆满结束。
58月4日，经董事会批准，万科以176,566万元，再度受让南都、上都等公司股权以及与该等股权相对应的股东权益，加大对市场的投资力度并进入市场。
68月15日，万科与松山湖科技产业园区管委会签订“万科住宅产业化研究基地项目”土地协议，标志着万科住宅产业化研究基地项目进入规划设计阶段。
79月02日，国家税务总局和《中国税务》杂志社联合发布2005年度“中国纳税百强”排行榜，万科以13.24亿元纳税额位列第97位，是唯一进入百强的房地产企业。
811月02日，万科获得《商业周刊》中文版与Interbrand评选的“2006年度中国最佳品牌20强”。
911月25日，万科“城市中低收入人群住宅”试点项目在奠基。
1012月26日，万科 2006年度非公开发行A股股票正式结束，本次发行股票数量40,000万股，发行价格10.5元/股，扣除发行费用募集资金净额419,670万元。
次日，本次发行股票在证券交易所上市。
2005年年志13月4日，万科董事会批准了万科与南都集团的战略合作协议，万科以18.57亿元受让了上都70%权益、南都49%权益和南都20%权益。
集团迈出了具有战略意义的一步。
24月24日，董事长王石成功抵达北极点。
34月28日，集团圆满完成“平安信托－万科·城市花园项目集合资金信托”和“平安信托－万科·南湖项目集合资金信托”。
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多元化（1984-1993） 专业化（1994-2001） 精细化（2002-2012）
1984-19Βιβλιοθήκη 3年：万科发展战略前10年， 做“加法”(多元化)
• 1984——1991年：战略混沌期
• 1991——1993年：边缘期，战略初步形成
1984——1991年：战略混沌期
• 此时的万科，在高速多元化扩张的背后， 隐藏着不少问题，甚至是致命的
•
7.严防发生投毒事件。外部人员不得 随意进 入食品 加工出 售间， 注意炊 事人员 的思想 建设， 及时化 解矛盾 ，以免 发生过 激行为 。
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8.工作结束后，调料加盖，工具、 用具洗 刷干净 ，定位 存放； 灶上、 灶下地 面清洗 冲刷干 净，不 留残渣 、油污 ，不留 卫生死 角，及 时清除 垃圾
• 1：所有项目规模都很小，市场占有率极低。 • 2：面对激烈竞争不得不不惜血本，等到品
牌打响，成本也上去了，这时想追加投资 扩大规模，集团的资金和人才储备却无法 满足，各分公司被迫继续小打小闹。
• 3：业务不稳定，企业短期赢利掩盖了缺乏 长期持续发展动力的隐患。
1991——1993年：边缘期，战略初步形成
万科成功的关键在哪？
• 企业发展到一定的阶段，会遇到发展瓶颈
• 成功的企业管理者
发展瓶颈
• 资本的匮乏 • 思维的凝固 • 思想的止步不前
如何发展？
• 在不同的阶段，提出不同的发展理念 • 切合国家宏观政策环境 • 对于企业产品的深入了解
企业管理者
• 将消费者、员工的利益放在第一位
• 高度认同的领导力和价值观
• 从多元化经营向专营房地产集中； • 从多品种经营向住宅集中； • 投放资源由12个城市向北京、上海、深圳、
天津集中。
1994-2001年：万科发展战略后10年， 做“减法”(专业化)
• 1、诺基亚战略：从多元化转向专业化
• 2、从综合商社到专营房地产
诺基亚战略：从多元化转向专业化
• 一是整体业务方面的收缩。 • 二是投资区域的集中 。 • 三是提出以城市中档住宅为主，减少房地
产业产品的品种。 • 四是资金的集中 。
从综合商社到专营房地产
• 105家企业减至目前30多家 • 涉足的18个行业，减至1个 • 万科终于走上了专业化发展房地产的道路
2002年之后：万科发展战略下10年： 做“乘法”(精细化)
• 过去的“点——线”战略 (指在重要交通 干线沿线选择开发住宅的城市)
谢谢观看
• 豁达的接受，开放的提升，积极的融合， 不停的倡导
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1.抓住导线将加热丝从加热腔垂直拿 出，小 心不要 将腔内 壁的绝 缘片带 出或划 破。
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2.将备用加热丝原样垂直装回。注意 ：加热 腔内壁 贴有绝 缘片， 安装时 请保证 绝缘片 紧贴腔 体内壁 。
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3.确定加热丝已安放后，旋紧固定螺 丝，再 将导线 固定到 接线柱 上。
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4.上盖帽子原样安放好，先将三颗内 六角螺 丝分别 旋上， 在确定 三颗螺 丝都旋 上后， 均匀将 螺丝旋 紧。
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5、禁止使用河豚鱼、毒蘑菇、发芽马 铃薯等 含有毒 有害物 质的食 品及原 料，餐 饮业禁 止使用 亚硝酸 盐。
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6、豆浆、四季豆等生食有毒食物，应 按要求 煮熟焖 透，谨 慎提供 贝类、 海螺类 以及深 海鱼的 内脏， 有效预 防豆浆 、四季 豆、瘦 肉精、 雪卡毒 素等中 毒。
• 现在的“点——线——片”战略 (指在中 心城市向周围200公里半径拓展市场)
“全国性思维，本土化运作”
• 以珠三角、长三角、环渤海三大城市圈和 几个内陆核心城市为重点发展区域，先后 在16个城市进行项目开发，力求在一个特 定的区域内实现各种资源的集约化经营 。
三大区域是最有潜力的区域，最大的房 地产市场