【项目管理】项目经理-系统集成项目经理案例分析1
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析WTD standardization office【WTD 5AB- WTDK 08- WTD 2C】系统集成项目经理案例分析某电子政务项目涉及到保密信息，项目建设的资源尤其是人力资源，必须从甲方内部获得，如果把项目的部分任务交给分包商，一方面要征得甲方同意，一方面，要求分包商具有相应的保密资质，而保密资质的审核需要很长的时间，这将严重危及到项目的交付日期，当项目团队内的工程师完成90%的编程和测试任务时，项目承建单位的一位副总裁承揽了一个新的项目，他把程序员，测试工程师，从该项目上调走去从事新的项目。
请回答下列问题:问题一、请简要说明发生上述情况的可能原因。
问题二、简要叙述如果项目经理希望继续推进该项目，应如何进行？问题三、请简要叙述如何处理多个项目之间的资源冲突。
问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、可能是单位没有对项目进行统一管理，谁的权大谁的项目就获得优先支持。
2、副总裁承揽了新的更重要的项目。
3、项目经理忽略了单位内部可能的竞争性项目的出现所带来的风险。
4、可能是本项目的绩效不好，已失去了单位有关方面的支持。
5、可能是重要干系人如客户、公司高层管理者内定项目暂停或者下马。
问题二、项目经理希望继续推进该项目，应当：1、如果经评估后，认为项目尚可，就应写出反应该项目现状与前景预测的报告，向主管领导汇报，说服和沟通，陈述该项目的重要性和预期利润，如果项目下马会造成的损失等，已得到及时和满足要求的资源支持。
2、因本项目要保密，所以要用本单位可靠和能干的人员，如果单位人手不够，尽量让本单位其他非涉密项目去社会招聘或者外包。
3、如果只剩下不到10%的工作，应说服原来的团队成员加班赶工完成项目。
问题三、处理多个项目之间的资源冲突：1、建议单位统一管理所有的项目和资源，制定资源在项目之间的分配，2、顶旗舰车项目的执行情况，根据项目进展情况和企业整体绩效重新安排项目的优先顺序，从资源上支持中药的和进展良好的项目。
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析一、项目背景近年来，随着信息技术的快速发展和广泛应用，系统集成项目在各个行业中扮演着重要角色。
系统集成项目经理作为项目的核心管理者，负责项目的规划、组织、实施和控制等工作。
本文将以某公司的系统集成项目经理为例，对其工作进行详细分析。
二、项目概况该项目是某公司为某大型银行开展的一项系统集成项目，旨在提升银行的业务效率和客户体验。
项目涉及银行的核心业务系统升级、新系统的开辟与集成、数据迁移等内容。
项目总预算为5000万元，估计工期为12个月。
三、项目经理职责1. 项目规划：项目经理负责制定项目的整体规划，包括项目目标、范围、时间计划、资源需求等，并与相关部门进行沟通和协调，确保项目顺利开展。
2. 团队管理：项目经理负责组建项目团队，明确团队成员的职责和任务，进行团队的培训和管理，保证团队的高效运作。
3. 项目执行：项目经理负责项目的实施和控制，监督项目发展，及时解决项目中的问题和风险，并与客户进行有效的沟通和商议。
4. 质量控制：项目经理负责项目的质量控制，制定相应的质量标准和评估方法，并监督项目团队按照标准进行工作。
5. 成本控制：项目经理负责项目的成本控制，制定预算和成本控制计划，并进行成本的跟踪和分析，确保项目的经济效益。
6. 风险管理：项目经理负责项目的风险管理，制定风险管理计划，识别和评估项目的风险，并采取相应的措施进行风险控制和应对。
四、项目经理的能力要求1. 技术能力：项目经理需要具备系统集成领域的专业知识和技能，熟悉相关的技术和工具，能够理解和分析项目需求，并进行合理的技术选型和方案设计。
2. 管理能力：项目经理需要具备良好的团队管理能力和沟通协调能力，能够有效地组织和管理项目团队，调动团队成员的积极性和创造力，解决项目中的问题和冲突。
3. 风险意识：项目经理需要具备较强的风险意识和风险管理能力，能够及时识别和评估项目中的风险，并采取相应的措施进行风险控制和应对，保证项目的顺利进行。
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析该案例分析选自《系统集成项目管理工程师考试试题分类精解与题型练习》张友生等编，仅供参考，参考答案回复可见。
【试题说明】小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。
在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。
可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。
请回答下列问题：问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系问题解答：问题一、问题产生的原因：1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理3、缺乏变更/拒绝的准则4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确5、甲乙双方对项目的只认可和承诺6、缺乏项目全生命周期的范围控制7、缺乏客户/用户参与问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该：合同谈判阶段1、缺的明确的工作说明书或更细化的合同条款2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的计划阶段1、编制项目范围说明书2、创建工作的分解结构3、制定项目的范围管理计划执行阶段1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道3、建立整体变更控制的规程并执行4、加强对项目阶段性成果的平审核确认项目全生命全生命周期变更管理1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双反项目经理审核后，作出相应的处理问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。
信息系统集成项目经理案例分析
案例分析可行性研究 (2)项目立项 (4)项目管理计划 (5)项目实施 (6)项目监督与控制 (7)2005年上半年信息系统项目管理师下午试题Ⅰ (8)项目启动 (8)信息（文档）与配置管理 (10)项目收尾 (11)2005下半年信息系统项目管理师下午试卷Ⅰ (12)项目管理计划 (12)项目监督与控制 (14)项目实施 (16)2006年系统项目管理工程师职称考试试题与分析 (17)项目整体管理和配置管理 (17)合同管理 (19)项目时间 (21)系统集成项目管理工程师考试备考指南与习题详解案例分析可行性研究【习题】【说明】去年底某大型企业集团的财务处经过分析发现，员工手机通话量的80%是在企业内部员工之间进行的，而90%的企业内部通话者之间的距离不到1000米。
如果能引入一项新技术降低或者免掉内部员工通话费，这对集团来说将能节省很大一笔费用，对集团的发展意义相当大。
财务处将这个分析报告给了集团的总经理，总经理又把这个报告转给了集团信息中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。
李某找到集团局域网的原集成商A公司，反映了集团的需求。
A公司管理层开会研究后命令项目经理章某积极跟进，与李某密切联系。
章某经过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。
这种手机能自动识别“无线通”、移动和联通，其中“无线通”为优先接入，经过初步试验，发现通话效果很好，因为是构建在集团现有的局域网之上，除去购买专业无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。
而附近其他单位听说后，也纷纷要求接入“无线通”，于是章某准备放号并准备收取这些单位适当的话费。
但等到“无线通”在集团内部推广时，发现信号覆盖有空白、噪声太大、高峰时段很难打进打出，更麻烦的是当地政府的主管部门要他们暂停并要对他们罚款。
此时章某骑虎难下，欲罢不能。
项目经理-系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析老张是某个系统集成公司的项目经理，他身边的员工始终在抱怨公司的工作氛围不好，沟通不足，老张非常希望能够通过自己的努力来改善这一状况。
因此他要求项目成员无论如每周必须按时参加理会并发言。
但对例会具体应如何进行，老张却不知道如何规定，很快项目组成员开始抱怨例会目的不明确，时间太长，效率太低，缺乏效果等等，而且由于在例会上意见相左，很多组员开始相互争吵，甚至影响了人际关系的融洽。
为此，老张非常苦恼。
1.针对上述情况，请分析问题产生的可能原因。
2.针对上述情况，你认为应该怎么样提高项目例会的效率。
3.针对上述情况，你认为除了项目例会之外，老张还可以采取哪些措施来促进有效的沟通。
答案：1.（1）缺乏对项目成员的沟通需求和沟通风格的分析。
（2）缺乏完整的会议规程，会议目的，议程，职责不清，缺乏控制，导致会议效率低下，缺乏效果。
（3）会议没有产生记录。
（4）会议没有引发相应的行动。
（5）沟通方式单一。
（6）没有进行冲突管理。
2.（1）事先制定一个例会制度。
（2）放弃可开可不开的会议。
（3）明确会议的目的和期望结果。
（4）发布会议通知。
（5）在会议之前将会议资料发到参会人员。
（6）可以借助视频设备。
（7）明确会议规则。
3.（1）首先对项目成员进行沟通需求和沟通风格的分析。
（2）对于具有不同沟通需求和沟通风格的人员组合设置不同的沟通方式。
（3）除了项目例会之外，可以通过电话，电子邮件，项目管理软件，OA软件等工具进行沟通。
（4）正式沟通的结果应形成记录，对于其中的决定应有人负责落实。
（5）可以引入一些标准的沟通摸板。
（6）在项目组内培养团结的氛围并注意冲突管理。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
(完整版)项目管理【案例分析】
(完整版)项目管理【案例分析】【案例背景】D公司是一家系统集成商,张某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要三个项目经理分别负责.张某很快找到了负责综合布线网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。
原来由于D 公司近年业务快速发展，承揽的项目逐渐增多，现有的项目经理人手不够。
张某建议从公司工作2年以上的业务骨干中选拔项目经理。
结果李某被张某选中负责该项目的软件开发子项目。
在项目初期，依照公司管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。
随着项目的进一步展开，项目成员逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难.他领导的团队经常因返工而效率低下、团队成员对发生的错误相互推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。
大家向李某汇报项目的实际进度、成本时往往言过其实，直到李某对自己负责的模块进行接口调试时才发现这些问题。
【思考问题】［问题1]（10分）请分析项目中出现这些情况的可能原因（200字以内）.答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和经验(2）公司对项目经理的培养不重视,对项目经理的选拔任命不规范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督;（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效管理机制。
［问题2](10分）你认为高级项目经理章某应该如何指导和帮助李某(300字以内）。
答：（1）章某应明确李某的工作职责，帮助其实现向项目经理角色的转变;（2）参加小李组织的周例会，以及时发现问题,予以指导；（3）对李某提供相关工作的指导或培训，尤其是在项目管理方面；（4)从整体项目层面对各子项目进行协调和计划，对子项目提出具体工作要求；（5）加强对子项目的日常监督,要项目经理以身作则；（6）针对子项目中出现的问题，及时提出纠正和预防措施。
信息系统集成项目管理师 案例分析
某市电力公司准备在其市区及各县实施远程无线抄表系统，代替人工抄表。
经过考察，电力公司指定了国外的S公司作为远程无线抄表系统的无线模块提供商，并选定本市F智能电气公司作为项目总包单位，负责购买相应的无线模块，开发与目前电力运营系统的接口，进行全面的项目管理和系统集成工作。
F公司的杨经理是该项目的项目经理。
在初步了解用户的需求后，F公司立即着手系统的开发与集成工作。
5个月后，整套系统安装完成，通过初步调试后就交付用户使用。
但从系统运行之日起，不断有问题暴露，电力公司要求F公司负责解决。
可其中很多问题，比如数据实时采集时间过长、无线传输时数据丢失，甚至有关技术指标不符合国家电表标准等等，均涉及到无线模块。
于是杨经理同S公司联系并要求解决相关技术问题，而此时S公司因内部原因退出中国大陆市场。
因此，系统不得不面临改造。
【问题1】请用300字以内文字指出F公司在项目执行过程中有何不妥。
1.没有建立完善的项目管理体系或制定合理的项目管理计划并遵照执行。
2.需求开发与需求管理不规范，没有严格进行需求定义与验证，也没有形成书面的《系统需求规格说明书》。
3.缺乏全面的质量管理，缺少完整的测试计划和测试活动，没有系统的验收标准或验收流程不规范。
4.整个开发过程缺乏用户参与，比如进行阶段式的验收，阶段性成果的签字确认。
5.缺乏对分包商（S公司）的监督管理，尤其是对S公司无线模块产品的质量管理6.没有了解或咨询国家或行业的相关标准、技术规范。
7.没有对项目进行可行性分析。
【问题2】风险识别是风险管理的重要活动。
请简要说明风险识别的主要内容并指出选用S公司无线模块产品存在哪些风险？风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响，并将这些风险的特征形成文件。
风险识别的内容：1、识别并确定项目有哪些潜在风险；2、识别引起这些风险的主要因素；3、识别项目风险可能的后果；存在的风险：质量风险；（无线模块的性能、技术指标是否满足系统需求，符合行业规范标准）采购风险（供应商的资信、供货能力等）合同风险（合同条款是否明确了双方的权利责任与义务等）人员风险（项目中的各岗位人员是否胜任）方案与技术风险（方案是否合理，采用的技术是否先进、成熟）政策、法律法规风险（国外Ｓ公司无线模块的性能技术指标是否与国家行业标准相符）【问题3】请用400字以内文字说明项目经理应采取哪些办法解决上述案例中的问题。
系统集成项目经理案例分析精选
系统集成项目经理案例分析钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是 Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。
最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。
请回答下列问题：问题一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。
问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。
问题解答：问题一、钱某在人力资源管里方面的问题：1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调4、没有对员工进行培训5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一）问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设1、一般管理技能（如沟通、交流）2、培训3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练）4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度）5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发）6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施）如何应用自己的Y型风格有效地管理项目1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应2、加强对团队成员的培训，或教育3、加强激励与约束并重问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。
【项目管理】项目经理-系统集成项目经理案例分析1
系统集成项目经理案例分析某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。
关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作有系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的意见如下：1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复5、……….听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。
请回答下列问题：问题一、发生上述情况的原因有哪些？问题二、承建方应如何与监理协同？问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？问题解答：问题一、发生上述情况的原因：1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利2、集成商B没有或很少与客户直接沟通3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力4、总承包商和分包商责任不是十分清楚5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平7、可能本项目的监理工作没有到位问题二、承建方与监理协同应该：1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。
(项目管理)系统集成项目管理工程师案例分析整理
（项目管理）系统集成项目管理工程师案例分析整理部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司思经埋负责。
在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。
他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。
项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。
鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。
为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。
但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。
他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。
小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。
小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵?【问题1】(8分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。
【问题2】(8分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。
【问题3】(9分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。
【问题1】从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。
计算机软件系统集成项目经理案例分析
案例分析项目整体管理◇作为项目经理，对项目整体管理的理解：1. 作为项目经理，应统一考虑项目进度、资源配置、成本与质量之间的平衡，任何一个要素的变动都会引起其他因素变动；2. 项目工期与成本的平衡；3. 项目工期与质量的平衡；4. 项目成本与质量的平衡。
◇针对一定的背景，项目中容易出现的问题：1. 项目经理未进行角色转换，不明确自己在项目中的职责，可能没有合格的项目管理能力；2. 变更管理方面未按变更流程处置项目变更；3. 配置管理方面未制定SCM（供应链）计划，未进行版本和变更管理，未进行审核和配置状态报告。
4. 沟通管理工作未做好。
5. 工作产品与需求不一致。
◇大型项目中，常见子项目失控问题：1. 软件的负载平衡问题，李某身兼数职，精力和时间不够用，顾此失彼；2. 李某项目管理经验不足，思维管理方式需要转变，应先培养后使用；3. 对项目经理缺少监督、引导；4. 缺少项目经理岗位入职标准。
◇典型系统集成项目团队组成：1. 管理类岗位，如项目经理，QA人员；2. 行业专家；3. 架构师、软件设计师、程序员、测试工程师、美工、网络工程师、主机人员和实施人员；4. 辅助类文档管理员，助理、秘书等。
◇在组建项目团队，建设项目团队，建设和管理项目团队方面所需活动：1. 组建时须明确责任；2.1 提高项目团队成员的个人绩效；2.2 提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力；3.1 跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈；3.2 协调变更；3.3 管理冲突，解决问题；3.4 评估团队成员的绩效。
项目范围管理◇范围变化会导致成本、进度、质量、合同等方面的变更。
◇管理项目范围必须制定项目范围管理计划、范围定义、范围确认和范围控制等活动，其中范围控制和变更有关。
◇需求设计、项目管理计划需经评审才可实施。
项目质量管理◇常见质量问题1. 没有制定合理、可操作的质量管理计划；2. 没有质量保证人员参与该项目的质量管理过程，或缺少质量控制人员对结果的控制或确认；3. 关键技术指标（包括需求、设计方案）未经正式评审；4. 未与客户协商确定质量验收标准；5. 未做好合格供应商的选择工作；6. 只注重成本而轻视质量；7. 只重视设计指标而轻视硬件的进货和调试。
中级系统集成项目管理工程师之项目执行管理的实际案例分析
中级系统集成项目管理工程师之项目执行管理的实际案例分析在中级系统集成项目管理工程师的岗位上，项目执行管理是一项关键任务。
本文将通过实际案例分析，探讨中级系统集成项目管理工程师在项目执行管理过程中的实践经验和挑战。
案例背景：某公司决定实施一项系统集成项目，用于提升企业生产生活的智能化水平。
作为项目经理，我参与了项目的策划和准备工作，并负责项目执行管理的全过程。
项目执行管理的准备阶段：在项目执行管理的准备阶段，我首先确定了项目的目标和范围。
根据项目目标，我制定了详细的工作计划，并与项目团队成员进行了充分的沟通和协调。
在与团队成员的合作中，我明确了每个成员的工作职责，并建立了一个高效的沟通渠道。
项目执行管理的实施阶段：在项目执行管理的实施阶段，我遇到了一些挑战，但通过灵活的管理方法和有效的沟通技巧，成功地解决了这些问题。
首先，项目过程中的变更管理问题。
在项目执行过程中，一些原有需求发生了变化，这对项目团队的工作产生了一定的影响。
我及时与客户进行沟通，了解他们的需求变更，并与团队成员一起制定了解决方案。
我通过与客户协商，平衡了项目的进度和质量。
在变更管理的过程中，我始终保持沟通的畅通，确保各方的利益都能得到满足。
其次，项目资源管理问题。
在项目执行过程中，资源的合理分配对项目的顺利进行至关重要。
我通过建立项目团队的工作计划和分工表，合理安排各成员的工作任务，并根据项目进度进行资源的动态调整。
我积极与相关部门进行沟通，确保项目所需的资源及时到位。
通过强化项目资源管理，我保证了项目的高效执行。
最后，项目风险管理问题。
项目执行过程中，我与团队成员一起进行了风险识别和分析，并制定了相应的应对措施。
通过及时跟进和监控，我降低了项目风险对项目进度和质量的影响。
我还与客户进行了风险沟通，增强了项目的透明度和可控性。
项目执行管理的总结与展望：通过对项目执行管理的实际案例分析，我深刻认识到项目执行管理的重要性。
在项目执行管理过程中，我通过灵活的管理方法和有效的沟通技巧，解决了一系列挑战，并保证了项目的顺利进行。
中级系统集成项目管理工程师之项目信息管理的实际案例分析
中级系统集成项目管理工程师之项目信息管理的实际案例分析随着信息技术的迅速发展和广泛应用，系统集成项目管理在当今企业中变得越来越重要。
作为一名中级系统集成项目管理工程师，项目信息管理是确保项目顺利进行的关键要素之一。
本文将通过一个实际案例分析，探讨项目信息管理在系统集成项目中的应用。
案例背景：ABC公司计划于X年X月开始一项系统集成项目，该项目将涉及多个业务部门的协同合作，以实现对业务流程的优化和升级。
作为项目经理之一，我负责质量管理和项目信息管理的工作。
在项目信息管理中，首先需要制定一个详细的项目信息管理计划。
该计划需要明确项目信息的收集、处理和传递方式、频率以及相关人员的职责和权限。
在本案例中，我们使用电子邮件、会议和项目管理软件作为主要的信息传递方式，决策和问题解决则通过定期召开项目会议来达成。
同时，我作为项目信息管理的负责人，负责确保项目团队成员之间的信息流畅和准确。
其次，在项目启动阶段，我们组建了一个跨部门的项目团队，并明确了每个团队成员的角色和职责。
通过有效的沟通，团队成员对项目信息管理的重要性有了深刻的认识，并共同制定了项目信息管理的标准操作规程。
这一操作规程详细规定了项目信息的格式，命名规范以及存储和访问的权限。
通过统一规范的项目信息管理，我们能够更好地协作、共享和复用项目信息，提高工作效率和减少误解产生的风险。
在项目执行阶段，我着重关注项目信息的收集和记录。
根据项目计划中的需求和阶段性目标，我定期与团队成员沟通，了解项目进展和问题。
在收集到的信息中，我将重要的项目问题和风险标记出来，并及时上报给相关部门和管理人员。
此外，项目信息还包括了项目资源的分配和利用情况，我根据实际情况进行动态调整和优化。
项目信息的处理也十分关键，我通过项目管理软件和电子表格将信息进行分类、归档和分析。
通过项目管理软件，我可以实时查看项目进展和问题解决情况，及时发现并解决潜在的风险。
同时，通过电子表格的使用，我可以对项目信息进行更加细致和全面的分析，为项目决策提供可靠的数据支持。
系统集成项目经理案例分析
系统集成项目经理案例分析在一个正在实施的系统集成项目中出现下述情况：一个系统的用户向系统他认识的一个开发人员抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够修改，于是，该开发人员就直接对系统软件进行了修改，解决了该想问题，针对这一问题请回答如下问题：问题一、说明上述情况中存在哪些问题？问题二、说明上述情况会导致什么样的结果？问题三、说明配置管理中完整的变更处理流程。
问题解答：问题一、上述情况中存在的问题：1、对用户的要求未进行记录，2、对变更请求未进行足够的分析，也没有获得批准，3、在修改过程中没有注意进行版本管理4、修改完成后未进行验证5、修改的内容未与项目干系人进行沟通问题二、上述情况会导致的结果：1、缺乏对变更请求的分析可能会导致对产品的变更工作出现欠缺，与其他工作不一直等问题，对项目的进度、成本、质量方面也会产生一定的影响，2、缺乏对变更请求的记录可能会导致对产品的变更里是无法追溯，并会导致对工作的产物的整体变化时去把握，3、在修改过程中不注意版本管理，一方面可能会导致当变更失败时无法进行复原，造成成本损耗和进度拖延，另一方面，对于组织财富和经验的积累也是不利的，4、修改完成后不进行验证则难以确认变更是否正确实施，为变更付出的工作量也无法得到承认5、未与项目干系人进行沟通可能导致项目干系人之间的工作出现不一致之处，进而影响项目的整体质量。
问题三、配置管理中完整的变更处理流程：1、变更申请，应记录变更的提出人、日期、申请变更的内容等事项，2、变更评估，对变更的影响范围、严重程度、经济和技术可行性方面进行评估。
3、变更决策，由具有相应权限的人员或机构决定是否实施变更4、变更实施，由管理者指定的人员在受控状态下实施变更，5、变更验证，由配置管理人员或者受到变更影响的人对变更结果进行评价，确定变更结果和预期相符，相关内容进行了更新，符合版本管理的要求，6、沟通存档，将变更后的内容通知可能会受到影响的人员，并将变更记录汇总归档，如提出的变更在决策时被否决，起初是记录也应予以保存。
系统集成项目管理工程师中级系统集成项目管理应用技术案例分析模(1)_真题-无答案32
系统集成项目管理工程师（中级）系统集成项目管理应用技术（案例分析）模拟题2020年(1)(总分0,考试时间150分钟)试题一老刘接手了一个信息系统集成项目，担任项目经理。
在这个项目进展过程中出现了下述情况：一个系统的用户向他所认识的一个项目开发人员小李抱怨系统软件中的一项功能问题，并且表示希望能够进行修改。
于是，小李直接对系统软件进行了修改，解决了该项功能问题。
老刘并不知道小李对系统进行了该项目功能的修改，而这项功能与其他不少功能具有关联关系，在项目的后期，出现了其他功能不断出故障的问题。
针对以上描述的情况，请分析如下问题：1. 1.请说明上述情况中可能存在哪些问题?2. 2.如果你是项目经理老刘，你将采取什么样的措施?3. 3.请说明配置管理中完整的变更处置流程。
老李所在公司承接了一个信息系统软件开发项目，公司安排老李担任项目经理。
老李带领项目团队紧锣密鼓地开始了工作。
老李组织人员进行了需求分析和设计后，将系统拆分为多个功能模块。
为加快项目进度，老李按功能模块的拆分，将项目团队分成若干个小组，一个小组负责一个模块地开发，各个组分头进行开发工作，期间客户提出的一些变更要求也由各部分人员分别解决。
各部分人员对各自负责部分分别自行组织进行了软件测试，因此老李决定直接在客户现场进行集成，但是发现问题很多，针对系统各部分所表现出来的问题，各个组又分别进行了修改，但是问题并未有明显减少，而且项目工作和软件版本越来越混乱，老李显得有点束手无策。
4. 4.请分析出现这种情况的可能原因。
5. 5.如果你是老李，针对目前的情况可采取哪些补救措施?6. 6.请简述配置库的类型并作简要说明。
试题二张经理最近作为软件公司的项目经理，正负责一家大型企业集团公司的一个管理信息系统项目。
项目的售前工作由软件公司的市场部负责，售前工程师李工作为销售代表签订了项目的合同，再将项目的实施工作移交给了张经理。
由于项目前期项目的需求不明确，李工在和客户签订合同时，在合同中仅简单地列出了几条项目承建方应完成的工作。
信息系统集成项目管理的项目案例分析
信息系统集成项目管理的项目案例分析随着信息技术的发展和应用，信息系统集成项目在企业中变得越来越重要。
而项目管理在信息系统集成项目中的作用也愈发凸显。
本文将通过一个实际的信息系统集成项目案例分析，探讨项目管理在项目成功实施中的关键作用。
同时，将介绍项目管理的阶段和要点，并提出改进建议。
1. 项目背景和目标本案例分析的项目为某大型跨国公司的信息系统集成项目，旨在实现公司内部多个业务系统的整合和优化。
项目的背景是该公司因为业务扩展和技术升级的需要，面临着数据分散、流程复杂等问题。
通过整合多个系统，实现信息和业务的一体化管理，将提高公司的运营效率和竞争力。
本项目的目标包括：整合并优化现有系统，简化流程，提高数据的准确性和实时性；提高员工的工作效率和满意度；满足业务发展和管理需求；确保项目按时、按质、按成本交付。
2. 项目管理阶段和要点在整个项目的实施过程中，可以划分为以下几个阶段，并针对每个阶段进行重点的项目管理：2.1 项目启动阶段项目启动阶段是决定项目成败的关键阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目启动会议等。
项目经理需要与项目相关方进行充分的沟通，明确项目的目标和范围，确保项目的可行性和合理性。
2.2 项目计划阶段项目计划阶段是项目管理的核心阶段，包括项目组织与资源分配、工作分解结构(WBS)的制定、项目进度计划、项目风险管理等。
项目经理需要协调各个利益相关方，明确项目的时间、成本、质量等目标，制定详细的工作计划，并识别和管理项目风险，确保项目的顺利实施。
2.3 项目执行阶段项目执行阶段是项目工作的实际实施阶段，包括资源的调配和管理、进度的跟踪与控制、质量的管理、变更的管理等。
项目经理需要与项目团队密切合作，监督项目进展，处理项目的问题和变更，确保项目按计划、按标准进行。
2.4 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的交付和总结阶段，包括系统的安装和上线、用户培训、项目总结与经验教训等。
项目经理需要与用户和项目团队进行验收和交接，总结项目的成功因素和不足之处，为类似项目的实施提供经验和改进建议。
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系统集成项目经理案例分析
某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。
关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。
系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，其工作有系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3
个项目经理，客户的意见如下：
1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误，
2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度
3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱
4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复
5、……….
听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也想报某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。
请回答下列问题：
问题一、发生上述情况的原因有哪些？
问题二、承建方应如何与监理协同？
问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？
问题解答：
问题一、发生上述情况的原因：
1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利
2、集成商B没有或很少与客户直接沟通
3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力
4、总承包商和分包商责任不是十分清楚
5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任
6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平
7、可能本项目的监理工作没有到位
问题二、承建方与监理协同应该：
1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好
2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。
3、中间成果的评审
4、周期性的沟通
5、突发事件的协调
问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定：
1、做好干系人分析，调研个集成商的沟通需求
2、发挥总承包商的牵头作用和建立方的协调作用
3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历
4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。
5、建立健全项目管理制度，并监管其执行
6、采用项目管理信息系统。