业务流程重组BPR培训讲义.pptx
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业务流程再造BPR高级经理人培训讲义课件
在21世纪，持续的竞争优势将更多地出自新流程 技术，而不是新产品技术。
－麻省理工学院斯隆管理学院 莱思特•瑟罗教授
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
11
BPR概念的提出
BPR 的关键要素
驱动力
企业战略 流程远景 顾客需求
技 术 改造对象
流程
IT
目标
绩效产生 戏剧性改善
组 织 管
理 主要任务
根本反省 系统设计 实施改进
38
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段
活动
s1
总体规划
s2
项目启动
s1A1
得到管理层支持 与委托
s2A1
项目启动大会
•渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程；
•全新设计法（Clean sheet approach）：从根 本上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白 纸上重新设计流程。
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
24
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
▪ 流程设计与ERP的关系－BPR决定要做 什么，ERP关注如何实现；但在进行流 程设计时要考虑ERP的可实现性及其实 现方式
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
30
BPR与其他管理理论的关系
…我们眼中所见的每个部分， 都只能是拼图游戏中的一块拼板。
我们看见了包装盒上的完整 图画（也就是将来拼成的样子）， 我们在考虑如何才能把这些拼板 一一凑起来。…
业务流程再造BPR高级经理人培训讲义
12
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes
《业务流程重组课程》课件
跨部门协作障碍
总结词
业务流程重组过程中，跨部门协作的障碍可能导致业 务流程不畅或效率低下。
详细描述
为了克服跨部门协作障碍，组织需要建立有效的沟通机 制和协作流程，促进部门间的信息共享和协同工作。这 可能涉及到跨部门团队的建立、定期会议和报告制度的 设立，以及解决冲突和协调问题的机制。同时，培养员 工的团队协作意识和跨部门领导能力也是解决这一问题 的关键。
流程优化工具
流程优化工具
通过使用专业的流程优化工具，对业务流程进 行全面分析和优化，提高业务效率和绩效。
流程优化工具
BPMN模型、流程优化软件等。
流程优化工具步骤
确定优化目标、分析现有流程、设计新流程、 实施新流程。
CHAPTER
04
业务流程重组的实施过程
项目启动与团队组建
项目启动
明确项目目标、范围和预期成果，建立项目 组，分配角色和责任。
详细描述
最初，业务流程重组强调对业务流程的根本性再思考和彻底性再设计，注重跨部门、跨 职能的协同工作。随着信息技术和管理理论的发展，业务流程重组逐渐与精益生产、六 西格玛等管理方法相结合，形成了更为系统化的企业管理体系。同时，随着云计算、大
数据等技术的发展，业务流程重组也在不断拓展其应用领域和优化方式。
要点二
详细描述
员工可能因为对变化的恐惧、对未知的担忧、失去工作安 全感等原因而抵制业务流程重组。为了克服这一挑战，组 织需要积极与员工沟通，提供培训和转岗机会，建立清晰 的变革目标和愿景，以及激励和奖励机制。
数据安全与隐私保护
总结词
随着业务流程重组过程中数据的流动和共享，数据安全 和隐私保护成为重要的问题。
《业务流程重组课程》 ppt课件
业务流程重组课程ppt课件
24
BPR与BPI 两种方法：各有特点 •渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解 现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新 流程； •全新设计法（Clean sheet approach）：从根本 上重新考虑产品或服务的提供方式，在一张白纸 上重新设计流程。
25
BPR/ERP的结合:三种实施方案的对比
业务流程改进
传统的 顾问方法
管理变革目标
流 程
以管理 为导向的方法
传统的 IT 方法
自动化 信息技术
26
BPR/ERP的结合
BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键。脱离了BRP的ERP容易变成手工作业的模拟 ，脱离了ERP的BPR难以真正运行。
BPR顾问需了解ERP设计思想和流程； 业务流程要兼顾管理模式的改进和IT支撑的有效； ERP中实现的是目标流程，而不是现状流程；
推出可操作性的实施方法与步骤
38
BPR项目实施方法
总体规划
项目启动
流程描述及诊断分析
流程设计
配套管理设计 新旧体系转换
持续 改进
项目总结
39
BPR项目实施方法
BPR项目实施阶段划分 阶段 活动
s1
总体规划
s1A1
得到管理层支持 与委托
s1A2
了解企业战略目 标、内部需求、 IT建设
s1A3
确定项目目标、 范围
s1A4
确定项目组成员
s1A4
项目预算和计划
s2
项目启动
s2A1
项目启动大会
s2A2
内部BPR理念培训
s3
流程描述与诊 断分析
s3A1
了解现状 描述现有流程
什么是业务流程重组课件
业务流程重组的实施步骤
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
BPR的实施通常包括对现有业务流程的调研和分析、设计 新流程、实施新流程以及持续改进等步骤。
企业未来的发展方向
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，企 业需要关注数字化转型的趋势， 通过应用新技术和创新业务模式 ，实现业务流程的自动化和智能
化。
可持续发展
企业需要关注可持续发展，通过 业务流程的绿色化和环保化，实 现经济、社会和环境的协调发展
Chapter
业务流程重组的必要性
• 业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）是一种全面、彻底 地重新设计和构造企业业务流程的管理思 想和方法。它以业务流程为改造对象，以 关心客户的需求和满意度为目标，对企业 的业务流程进行根本性的思考和彻底的重 新设计，并利用先进的制造技术、信息技 术以及现代的管理手段，最大限度地提高 企业的整体运营水平。
03
业务流程重组的实施过程
Chapter
诊断现有业务流程
识别现有业务流程中的问题和瓶颈
01
通过深入了解和分析现有业务流程，发现存在的问题和瓶颈，
为业务流程重组提供依据。
收集业务数据和信息
02
收集相关的业务数据和信息，包括流程时间、成本、质量、效
率等方面的数据，以便对现有业务流程进行全面的评估。
确定重组范围和目标
03
根据诊断结果，确定业务流程重组的范围和目标，明确需要改
进和优化的环节。
设计新的业务流程
制定业务流程重组方案
根据诊断结果和目标，制定详细的业 务流程重组方案，包括流程设计、组 织结构调整、职责分配等方面的内容 。
优化流程环节和操作
引入信息技术支持
利用信息技术手段，如自动化、智能 化技术，提高流程的自动化程度和智 能化水平，降低人为干预和错误率。
最全BPR理念培训的课件
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’ 为特征的现代企业经营环境。”
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
Michael Hammer & James Champy “Reengineer the Corporation” 《企业再造》
*
业务流程重组有三大特征
业务流程重组是对企业进行战略性重构的系统工程，其核心是建立面向顾客的业务流程
BPR 摒弃了职能导向， 以最大限度满足顾客需求为核心， 员工成为主动的服务创造者
BPR 压缩了管理层级，缩短了管理者和员工、顾客的距离
BPR 运用先进的管理技术，消除了传统模式的成本风险，最大限度地保证质量
培训内容
讲师
张曦轲 张曦轲 王青 孙云 王青 王青 孙云 王青 孙云、王青
*
BPR在中国电信应用概述
缜密筹划实施进程
要点9：
业务流程重组的实施会随时间的推进在不同部门渐次展开。应安排合理的实施进程以实现实施效果的最优化，并确保员工在本部门实施业务流程重组时已具备了必要的知识和技能
集中精力，力求早期显现成果
要点10：
业务流程重组早期显现成果有利于增强组织内部对项目的信心，消除阻力，同时获得进一步实施所需的支持。抓住重点，解决突出问题为切入口，不要面面俱到，分散精力
*
明确目标及投入，保证生产与经营人员的参与
设立精确目标及里程碑
作为一个系统的根本性的改革，一把手的亲自参与必不可少
主要领导亲自抓
投入最优秀人员
要点1：
要点2：
要点3：
精确、具体的目标及里程碑可以被用作实施过程中的参照点，保证项目的大方向及进程
第四章 企业流程重组(BPR)课件
27
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客 填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一 系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19 位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过 程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少 是创造附加价值(Value-added)的呢?
① 领导者
② 流程负责人
③ 再造小组
④ 指导委员会
⑤ 再造总监
35
（2）流程重组实施
成立组织
制定计划 调查研究 流程设计
流程评审 实施流程重组
业绩评估
转入下一阶段
领导者 流程负责人 再造小组 指导委员会 再造总监
36
业务流程重组的注意事项
业务流程重组并非是神丹妙药，有高收益 的机会，但伴随着巨大的风险。据统计有70% 的企业在重组中失败。
37
时机选择
1. 企业到了生死存亡的时刻； 2. 营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏
损现象。
38
流程选择
不能全面出击，要有选择的重组流程，要考虑以下因 素： 1. 该流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？ 2. 该流程重组后能否解决企业面临的危机？ 3. 该流程重组成功的概率有多大？ 4. 该流程重组失败的后果有多严重？
29
MBL
A aaa
B bbb
C ccc
30
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60% 的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有 流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立 一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保 单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权 力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持， 专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的 问题时，他们才请求专家帮助。
流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx
n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一 套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值 性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方 法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)： 分析理解现有流程，在现有流程基 础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过 程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量 、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能， 必须要打破系统的约束。在企业流 程运行过程中，流程的效率取决于 其中最慢的一环，而不是最快的一 环。要提高流程质量，必须首先改 善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响 企业绩效的主要因素。行业不同， 产品不同，企业的关键成功因素也 不相同。CSF法可以有效地帮助经 营者识别企业自身的竞争力资源， 帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论 约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的 关系：经营流程决定业务流程的方 向，管理流程是经营流程和业务流 程的支撑。
业务流程重组概念和方法BPR)
需要有相当多的雇员从事应付帐款管理工
作。在进行业务流程重组之前，北美福特
汽车公司的应付帐款部门雇用员工500多人，
最初，管理人员计划通过业务处理程序合
理化和应用计算机系统，将员工裁减到最
多不超过400人，实现裁员20%的目标。日
本马自达公司是福特公司占有22%股份的
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业务流程重组概念和方法BPR)
业务流程重组概念和方法BPR)
目标流程设计框架
•战 略
•管
•理
•/设备规划/综合计划/关键绩效管理
•层 •面
•“维修策略-设备采购-维 护”联动
•纵
•向
•流
•流
•流 •“生命周期”一条链
•流 •流
•联 •采购
•程
•程
•程
•动
•1
•2
•3
•…
•程 •程 •m •n
•报废
•流程的持续改进
•映射：业务到财务 •共享信息平台的支撑
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业务流程重组概念和方法BPR)
流程改进所引发的一系列变革
• 流程改进的表现形式： • 活动内容，活动之间的关系，活动的执行
人，活动的触发条件
• 岗位职责的调整
• 由岗位相关性进行组织职能调整
• IT支撑与制度保障
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业务流程重组概念和方法BPR)
•EAM系统实施过程中的BPR目标
❖建立设备管理模式 ❖提供资产管理设计方案 ❖实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变 ❖业务处理流程优化，岗位职责规范，考核指标量化 ❖通过EAM系统的成功运行，实现准能资金流、物流与信 息流集成一体化管理 ❖提高设备可靠性，降低库存成本 ❖最终达到企业竞争力的显著提升
业务流程重组培训课程(PPT59张)全篇
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段（19世纪80年代到20世纪初）：思
想萌芽期。 重组的概念早在19世纪末期的管理理论中
就出现了，“使流程最优”。
业务流程重组概述
业务流程重组的三个发展阶段： 第一阶段 19世纪80年代，美国“科学管理之父”泰罗
鼓励管理者们运用流程重组方法来寻找最 好的工作流程，以提高劳动生产率。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组 整合：对于经过清除或简化的流程，应用
系统化的方法进行有机的调整和组合，使 得整个流程顺畅、连贯，更好的满足顾客 需求，实现流程的目的。
业务流程重组的程序与技术
业务流程重组的具体方法 核心流程的系统化重组——整合 被整合的环节：活动、活动的承担者、流
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：配罗斯的研究报告将248家
企业在实施业务流程重组项目的不同阶段 所分别开展的工作和相关活动进行概括。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 六阶段实施法：计划和启动阶段、调查研
究及发现阶段、设计阶段、审批阶段、实 施阶段、后续工作阶段。
理行为之中，流程重组的最主要的目的是 清除非增价值流程和环节，简化复杂环节， 提高效率。
业务流程重组的程序与技术
国外业务流程重组的程序 三阶段实施法：永道咨询，间断业务流程
重组法，特点是按工作推进过程中所表现 的出的组件、任务与典型活动的不同而把 业务流程重组过程划分为三个阶段。 表9-1 p.407
业务流程重组概述
根据迈克尔·哈默的定义，流程是一组能 够一起为企业创造价值的相互关联的活动 进程。
流程最终是为企业创造价值而存在； 流程是一组相互关联的活动的集合； 这组活动应该联动发挥协同作用。
《业务流程重组基础》PPT课件
Inbound Logistics Operations Marketing
Sales Outbound Logistics Customer
Service
Support Activities
Primary Activities
Company Infrastructure Human resources Technology Development Procurement
3
Functional Hierarchy
Management focus has traditionally been on the functional hierarchy.
R&D
2024/2/28
Production
Sales
4
Functional Hierarchy
There are many different departments and people are recruited into one functional department;
Operational processes are those by which the organi- zation carries out its regular day-to-day functions, such as sales, order entrain, scheduling, production… ;
Often it is for no better reason than because they always have;
Getting rid of all these unnecessary steps means quicker customer service at considerably lower cost.
《业务流程再造BPR》课件
了解业务流程再造的定义
的起源和发展背景，了解
和核心概念，明确其在组
探讨业务流程再造的目的
其重要性。
织改进中的作用二、BPR方法论
BPR的七个原则
介绍BPR的七个原则，包括重新 设计、跨职能团队和技术支持 等方面。
BPR的步骤和流程
详细阐述BPR的步骤和流程，从 问题定义到实施阶段的关键要 点。
《业务流程再造BPR》 PPT课件
通过本PPT课件，您将深入了解业务流程再造（BPR），包括背景介绍、BPR 方法论、驱动因素、实施挑战、案例分析以及总结，帮助您全面掌握这一重 要管理工具。
一、背景介绍
1 业务流程再造的起源 2 业务流程再造的定义 3 业务流程再造的目的
和优势
探索业务流程再造（BPR）
四、BPR实施中的挑战
组织文化的障碍
探讨组织文化对BPR实施的 影响和挑战，提出应对策略。
技术难题的克服
分析BPR实施中可能遇到的 技术难题，并提供解决方案。
过程控制的困难
详述BPR过程中的控制难题， 如监测、评估和调整。
五、BPR案例分析
国内外知名企业的BPR实践
介绍国内外知名企业成功实施 BPR的案例，分享经验和教训。
BPR的关键成功因素
探讨BPR项目成功的关键因素， 如领导力、变革管理和人员参 与等。
三、BPR驱动因素
1
内部流程的问题
2
剖析内部流程存在的问题，如低效率、
高成本等，驱使组织进行再造。
3
外部环境的变化
分析外部环境对业务流程再造的影响， 如市场竞争、技术发展等。
业务战略的调整
阐述业务战略对业务流程再造的推动作 用，强调对组织长远发展的意义。
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通过BPR将引起的一系列变化
★ 按专业分工的职能部门转变为面向任务面向
过程的工作团队(Team) 工作团队不是与该项任务有关的各部门的代 表的集合,而是按任务需要把有关各专业的 工作人员集中在一个组织之内 ★ 团队组织有利于情况的的沟通、交流、协调和及 时反馈 ★ 团队成员共同承担一项任务,利害休戚相关,有 利于树立互助合作的团队精神
几项统计资料
★ 波音公司关于产品生命周期费用(Life Cycle Cost L.C.C.) 的研究报告指出: L.C.C.的 85%决定于产品 设计开发的早期阶段,而该阶段本身所花的费用只占 L.C.C.的 7%
★ 通用汽车公司的研究报告指出: 产品设计费用 只占 LCC的5%,但LCC的70%是由产品设计决定的
〔企业重构〕提出的 时代背景
★ 市场需求的多样性,并且具有不稳定性和难以预测 ★ 响应市场需求的速度和快速的应变能力已成为企业能
否生存与发展的决定性因素
★ “ 创新”是知识经济时代企业能够保持活力,持续发展 的
最重要的生产力
★ 为发挥员工的积极性、创造性,在管理上要求授于员工 更多的参与权和决策权,要求使工作内容丰富化
实施BPR将引起的一系列变化
★ 业务流程由串行变为并行或串并结合 的流程 并行可以缩短周期,避免到过程后期才 发现问题进行大的返工
并行工程 (Concurrent Engineering)
★ 并行工程的概念是1986年美国国防部防御 研究所的R-338报告中首先提出的
★ 并行工程是对产品及其相关的各种过程(包 括制造过程、服务过程、维修过程等支持 过程)进行并行地、集成地设计的一种系统 方法
★ 正确地进行BPR是成功实施ERP的必要条件。
业务流程重组和企业重构
★ 1990年管理学博士Michael Harmer 哈默发表文章 《Reengineering Work,Don`t Automate,Obliterate》
(重新设计工作,不是搞自动化)
★ 1993年哈默与钱辟(James Champy)合写了一本书 《Reengineering the Corporation━ A Manifesto for
并行工程的本质特征
★ 在任务开始进行的早期阶段(规划设计阶段) 就要考虑任务全生命周期内可能出现的各种 问题,例如在产品设计阶段就要解决好产品的 可加工性、可装配性、可检测性、可维修性 以及废弃物处理的方便性和环保问题等
★ 任务进行过程各阶段的活动要尽可能地平行 交叉进行
★ 并行工程强调面向任务,要求系统集成,整体优化
专业化分工引起的主要问题
1.分工越细,一个业务流程经过的部门和环 节越多,交接、审核、批准等不增值的环 节也越多,协调与管理的工作量就越大,管 理人员多,机构臃肿,管理成本高。
2.按职能分工,“铁路警察各管一段”大家 只关心本部门本专业范围的工作,缺乏全 局观念,容易产生部门主义。
3.专业化分工使员工的技能单一,限制了员 工能力的发挥,限制了大家的创造性。
业务流程重组(BPR)
实施ERP和进行BPR的关系
★ ERP是蕴含一定的管理模式和管理方法的管理信 息系统。如果企业现行的管理体制、组织形式和经 营机制与之有冲突,不协调,那末实施ERP时必然会遇 到种种阻力,不可能顺利进行。
★ 通过BPR改革传统的管理模式,建立适应现代市 场经济要求的现代企业制度,包括现代企业的管理体 制、组织形式和经营方式。
业务流程重组的主要做法
• 工作集成 将一项任务(一个过程)的各道工序集
成在一起,组织由多种专业组成的综合性单位,由 其统一负责并完成该项任务的全过程,打破由于 专业(职能)分工将过程割裂 • 改变业务过程的运行顺序 由串行顺序改变为并行 • 过程实现的方式由一种标准模式改变为多种模式 • 减少过程中的中间检查与控制等不增值的环节 • 建立面向任务,面向过程的团队,向基层授权,提 高基层执行者的责任心,发挥其主动性和创造性
业务流程重组的基本概念
Байду номын сангаас• 为了要在质量、服务、成本、速度、生产效率
等重要指标上取得显著进展,而进行的根本性的 重新思考和对生产经营过程所作的彻底的重新 设计 • 要点是: 根本性的重新思考 彻底的重新设计 要求取得显著进展,显著的效益 • 核心问题是要打破把业务流程割裂的“按专业 职能分工”, 而是按过程进行重组
案例的分析与讨论
按专业分工的利弊分析
• 传统观念: 劳动分工能提高劳动生产率。 十八世纪著名经济学家亚当、斯密在其著 作《国富论》中最早提出(18世纪英国制 针业的例子)
• 美国汽车大王福特创造装配流水线的成功 与失败
• 分工与合作是对立统一的。分工越细,对 工作上的沟通与协调要求越高,管理工作 的工作量越大,难度也越大。
★ 1998年Dixon和Duffey的研究报告指出: 所有的产品质 量问题有40%均归结于不良的设计。修改设计的成本 随着修改的时间越靠后,发现问题越晚，成本就越高
BPR前企业中常见的问题
★ 部门之间信息交流过多,而且很多重复 ★ 控制点太多,割裂了过程 控制点太多会形成束缚,不能发 挥员工的自治机能
★ 信息反馈点往往设置在过程的后端 发现问题己迟,造成 大的返工
★ 不恰当的缓冲机制 为了应付各种不确定性,动用了过多 的资源作安全储备,重构应尽可能消除不确定性 ★ 不分正常情况和特殊情况用同一的标准业务过程去处理,, 使业务过程复杂化
★ 随着信息技术和计算机网络的发展,企业内部中层管理 的作用正在弱化
某公司信贷营业部 进行BPR的案例
★ 原来营业部分五个专业组:①客户组②信用 评审组③信贷利率组④合同组⑤财务组 客户从申请到取得贷款通常需要一个星期
★ 业务流程重组后建立了四个综合性小组,每 个小组都全面负责从接受客户申请到支付 贷款和收回贷款的全过程 B P R 后客户从申请到取得贷款只要一天
Business Revolution》(企业重构━企业革命宣言)
★ 他们的观点很快得到产业界和学界的重视和认同。 《企业重构》成为1993年美国的最畅销书之一。该
书很快被翻译成各种文字在全世界发行。
★ 现在通常把业务流程重组 (Business Process Reengineering )简称为 B P R