第七讲 计划

（4）对MBO有效性的讨论
在人员能力、对目标的接受程度等因素不变的情况下， 具体的、困难的目标通常导致更高的绩效。 反馈对绩效有积极的影响 参与决策和绩效之间没有明确的联系，参与的主要作 用可能在于诱导个人设立更加困难的目标。
对MBO管理实践的研究肯定了MBO能够有效提高 雇员绩效和组织生产率，但是还受到管理高层的奉 献和参与以及环境的变化程度的影响。
4、传统的目标设置方法 （1）目标的传统作用是作为组织最高管理层施加控制 的一种方式。 （2）传统的目标设定方法 自上而下：
– 目标由组织的最高管理层设定，然后分解成子目标落实到 组织的各个层次。 – 上层希望目标能够指挥、指导和约束下层
非操作性：
– 最高管理者往往采用泛泛的语言定义组织的目标。 – 目标在自上而下的分解过程中，容易丧失它的清晰性和一 致性。
2、真实的目标与宣称的目标 • 宣称的目标：一个组织对其目标的官方陈述，是要 使公众相信该组织打算做什么。
• 真实的目标：组织成员实际在做什么，行动体现了 一个组织优先考虑的事项。
对一些大型公司宣称目标的调查结果
3、设计良好的目标的特征 表述为结果而不是行为 可度量和定量化 具有清晰的时间框架 具有挑战性但是又是可以实现的 以书面形式表达 便于所有必要的组织成员理解
• 一次性计划（single-used plans） 为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。 • 持续性计划（standing plans） 对重复进行的活动提供指导的计划，包括政策、 规则和程序。
5、制定计划
（1）制定计划的权变因素
• 组织层次
– 当管理者在组织中的等级上升时，他的计划角
色就更具战略导向。
• 作业计划（Operational plans） 具体说明总体目标如何实现的详细的计划
（2）短期计划和长期计划
• Long-Term Plans – Time frames extending beyond three years. • Short-Term Plans – Time frames of one year or less.
预测微波炉对传统烤箱销售量 的影响
定性预测技术
专家组的意见 征求公司所有人事经理的意见， 预测下一年度大学毕业生的招 聘需求 预测下年度工业激光器的销售 额 调查主要的轿车经销商以决定 所希望的产品型号和数量
销售人员的估计 顾客评价
（3）预测的效果 如果环境稳定，预测技术在大多数情况下是精确的；如果 环境是动态的，预测结果就可能不精确。 对于非季节性转折点，预测结果通常也不令人满意。
第七讲 计划
一、计划概述
1、计划做什么？
– Defining the organization’s goals
– Establishing an overall strategy for achieving
those goals
– Developing plans for organizational work
定量预测技术 时间序列分析 回归模型 用数学方程拟合趋势曲线，并 依据方程预测未来 根据已知的或假设的变量预测 某个变量 采用一组回归方程模拟经济的 某些环节 根据前4年的数据预测下一个 季度的销售额 鉴别出那些能够预言某种销售 水平的因素（如价格、广告支 出等） 预测作为税法修改结果的轿车 销售量变化
3、评价成果 （1）下级自我评定本期的成果 ； （2）下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级； （3）上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行 个别协商指导； （4）每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、 “努力程度”三个要素进行评价； （5）保证这些成果评价的连续性。
三、

高质量的计划过程和适当的实施过程比起泛泛的计划更可 能带来高绩效。 正式计划并不必然导致高绩效，外部环境的影响也不可忽 视。 计划与绩效的关系还受到计划的时间结构的影响。


4、计划的类型
（1）战略计划和作业计划
• 战略计划（Strategic plans） 应用于整个组织，为组织设立总体目标和确定组 织在环境中地位的计划。
（2）制定计划的方法
• Establishing a formal planning department
– Create a group of planning specialists that help managers write organizational plans.
– Planning is a function of management; it should never become the sole responsibility of planners.
MBO通过一种专门设计的过程使目标具有可操作 性，这一过程逐级将目标分解到组织的各个单位， 同时较低层单位的管理者也参与设定他们自己的 目标，最终产生一个目标的层级结构。
目标的层次结构
（2）MBO的四个共同要素 明确目标：MBO的目标应当简明扼要 参与决策：用参与的方式决定目标，上级和下级 共同参与目标的选择，对如何实现目标达成一致 意见。 规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确 的时间期限。 反馈绩效：MBO寻求将目标进展不断反馈给个人， 包括定期举行正式的评估会议。
测性。
2、预测 （1）预测的类型 • 收入预测（Revenue forecasting）：对企业未来收入 的预计。 • 技术预测（Technological forecasting）：预测技术的 变革以及新技术达到经济可行的可能时间表。
（2）预测技术 • 定量预测（Quantitative forecasting）：将一组数学 规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。 • 定性预测（Qualitative forecasting）：运用个人的知 识和经验进行判断
• 浏览大量信息以洞察正在出现的趋势并且形成一系 列预设方案。 • 环境扫描需要将信息的焦点限制在3-4个最重要的 问题上，并就每一个问题发展出一系列预设方案。
竞争者情报（Competitor intelligence）
– 收集竞争者的基本信息。
– 组织制定关键战略所需的95%的有关竞争者的
信息，都可以从公开出版物中得到。
（3）MBO的典型步骤 • 制定组织的整体目标和战略 • 在各单位和部门之间分配主要目标 • 各单位管理者和他们的上级一起设置本部门的具体目 标 • 部门的所有成员参与设定自己的具体目标 • 管理者与下级共同商定如何实现目标的具体计划 • 实施行动方案 • 定期检查目标实行的进展，并反馈给有关单位和个人 • 依据绩效进行奖励以促进目标的成功实现
（2）目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性 质可长（如研发目标为一年）可短（如设计目标为 三个月）。 （3）目标制定的程序，是事业部长——工厂厂长—— 部长——课长——主任——担当者，自上而下，逐 级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶 层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。
2、下放权限 在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权 限下放给员工，让其有自由处置的余地，
在MBO中雇员可能过于关注自己的目标，而不考虑
工作单位内其他人的目标；
MBO如果被简单地看成例行公事，就不会产生激励
作用。
案例：东芝公司的目标管理
东芝公司的目标管理分为“制定目标——下放权 限——评价成果”三个阶段。
1、制定目标 （1）期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下 级在本期内的业务目标。
组织层次与计划类型
• 环境的不确定性程度 – 环境的不确定性越大，计划应当更具有指导性， 期限也应更短。
• 未来承诺的持续时间 – 当前的计划越是影响到将来的承诺，计划的时 间期限就应当越长。
– 承诺概念（Commitment concept）：计划期限 应当延伸到足够远，以便在此期限内能够实施 当前的承诺。
传统的目标设置过程
手段——目的链
– The integrated network of goals that results from establishing a clearly-defined hierarchy of organizational goals. – Achievement of lower-level goals is the means by which to reach higher-level goals (ends).
（3）具体计划和指导性计划
• 具体计划（Specific plans）
具有明确规定的目标，不存在模棱两可，没有容
易引起误解的问题。
• 指导性计划（Directional plans）：
只规定一些一般性的方针，它指出重点但是不把
管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。
（4）一次性计划和持续性计划
• Involving organizational members in the process
– Plans are developed by members of organizational units at various levels and then coordinated with other units across the organization.
计量经济学模型
经济指标
替代效应模型
利用一个或多个经济指标预测 经济的未来状态
利用数学公式预测什么时候和 在什么情况下一种新产品或新 技术将怎么取代现有的产品和 技术 对专家们的意见进行综合和平 均化 综合各个领域销售人员对顾客 的预期购买量的估计 综合顾客对预期购买量的估计
利用GNP变化预测可支配收入
7、对计划的批评
• • • • 计划可能会造成僵化 动态的环境是难以计划的 正式计划不能代替直觉和创造性 计划工作有可能将管理者的注意力集中在今天的 竞争而不是明天的生存上 • 正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败