薪酬预算、控制与沟通培训课件(PPT 40页)
合集下载
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
♫ 合理控制员工流动率，同时降低企业的劳动 力成本
♫ 有效影响员工的行为（流动率和绩效表现）
薪酬预算过程中的一些关键决策
♫ 什么时候对薪酬水平进行调整？ ♫ 对谁的薪酬水平进行调整？ ♫ 企业的员工人数是增加了还是减少了？这
种变动是在什么时候出现的？ ♫ 员工的流动状况怎样？ ♫ 企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
薪酬控制是什么？
♫ 薪酬控制，指为确保既定方案顺利落实而 采取的种种相关措施。
♫ 在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括 下面几步：
¢ 1、确定相关标准以及若干衡量指标； ¢ 2、将实际结果和既定标准进行比较； ¢ 3、如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：
企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人 的社会控制、员工的自我控制。
人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在
不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。
结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些
工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观 察往往是很困难甚至是不大可能的 。
制定沟通策略
“市场策略”。与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也 充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬 方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可 以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪 酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点， 而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括： 组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关 政策，诸如此类。
♫ 2、销售净额基准法
¢根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、 平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的 目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销 售净额。
¢目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×
（1+计划平均薪酬增长率）
¢目标销售额=目标人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司人工费用率为18%，上年平均薪酬 为6600元，本年度计划平均人数为108人， 平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少 ？
薪酬预算环境—成活成本的变动
企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去 考虑是一种很自然的做法，毕竟薪酬最基本功用就在于满 足员工生活开支方面的需求。
但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事 情 ，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作 为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水 平的变动情况。
♫ 附加价值
=销售额－外购部分
=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
微观接近法的步骤
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
第二节 薪酬控制
♫ 人工成本的构成 ¢ 从业人员劳动报酬总额 ¢ 社会保险费用 ¢ 住房费用：如住房补贴、住房公积金 ¢ 福利费用：如冬季取暖补贴费 ¢ 教育经费 ¢ 劳动保护费用 ¢ 其它人工成本
薪酬预算的目标
薪酬是企业和员工之间的隐含契约，体 现了雇佣双方就彼此的付出和给予达成的一 致性意见。薪酬预算辅助尽可能地达成目标 。（与薪酬战略的区别？）
本比率）
♫ 企业支付薪酬成本的各种比率：
¢ 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率） =薪酬成本总额/盈亏平衡点
¢ 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率） =薪酬成本总额/边际盈利点
¢ 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率） =薪酬成本总额/安全盈利点
根据劳动分配率推算合适ຫໍສະໝຸດ Baidu薪酬费用比率
♫ 劳动分配率，指在企业所获得的附加价值中有多少 被用来作为薪酬开支的费用。 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理
者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。
在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者
希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支 付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。
¢ 已知月工资、薪给月数
• 销售人员人工成本=月工资*薪给月数
¢ 已知销售人员人工成本、人工费用率
• 销售额（毛利金额）=人工成本÷人工费用率
¢ 已知年度目标销售额，可求月目标销售额
根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
♫ 3、损益分歧点基准法
¢ 损益分歧点，也称损益平衡点或收支平衡点，可简要 地概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
¢已知人工费用、人工费用率
• 销售目标=目标人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司毛利金额为3400万元，销售人工成本600万元 ，公司中某销售人员月工资为860元，每年薪给13个 月，该推销员年度目标销售毛利多少？月目标销售毛 利多少？
¢ 已知毛利金额（销售额）、销售人工成本
• 人工费用率=销售人工成本÷毛利金额
但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了 不同意见。
薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度。 相对于企业本年度的薪酬预算而言，上 年度的加薪幅度可以充当一种参照。 企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数， 当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上 的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时， 企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可 变薪酬的做法来确保企业渡过难关。 企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类， 即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策
薪酬预算的方法
♫ 宏观接近法
¢对公司的总体业绩指标做出预测 ¢确定企业所能够接受的新的薪酬总额 ¢按照一定的比例分配给各个部门的管理者 ¢由管理者负责进一步分配到具体的员工身上
♫ 微观接近法
¢管理者预测单个员工在下一年度里的薪酬水平 ¢汇总数据，得到整个企业的薪酬预算。
宏观接近法
♫ 1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 = 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人 数）
• 劳动分配率=人工费用/纯收入
♫ 1、劳动分配率基准法。
¢ 以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推 算出所必须达到的目标销售额；或根据一定目标销售 额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长 幅度。
¢ 合理的人工费率 ＝人工费用÷销货额 ＝（净产值÷销货额）×（人工费用÷净产值）＝目标 附加价值率×目标劳动分配率。
薪酬预算环境—内部环境
企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬 决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。 企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的 变化，例如员工数量的增减以及员工的流动——流动效应。 另一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技 术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚 于其他因素的影响作用。
♫ 2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
♫ 3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额
1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
¢销售收入（营业收入）与人工费用比率：显示 每获得一单位的销售收入需投入的人工成本
• 人工费用比率=人工费用/销售收入
¢劳动分配率：企业获得的纯收入中用于员工薪 酬分配的份额
薪酬沟通的步骤
确定沟 搜集相 通目标 关信息
制定沟 通策略
选择沟 通媒介
举行沟 通会议
评价沟 通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。
上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。 此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具 体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体 的沟通目标。
成本 收入
S点的销售收入 =固定成本+变动成本 =制造成本+销售及管理费用
销售收入线
总成本线 S
变动费用
损益 危险 安全 分歧点 分歧点 盈利点
固定费用 生产与销售量
盈亏平衡点、边际盈利点、安全盈利点
♫ 计算公式：
¢ 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） ¢ 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） ¢ 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/（1－变动成
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇用量 × 平均现金薪酬 + 平均福利成本
核心员工 临时员工
基本工资 可变工资
薪资成本控制：自上而下法
今年的薪资增长 支付能力 流动效应 竞争性市场 生活成本
员工的生活成本 消费者物价指数
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
• 最高薪资水平与最低薪资水平 • 薪资比较比率＝
薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力
成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本） 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇
佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调 整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三， 利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬预算的环境
♫ 外部市场环境 ♫ 企业内部环境 ♫ 生活成本的变动 ♫ 企业的薪酬现状
薪酬预算环境—外部环境
企业与其所处的市场间都会有着不可分 割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外 部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。 通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基 准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们 与组织中的现有状况进行比较，会有助于企 业判定自己在劳动力市场上的准确定位，从 而为企业的预算制定提供准确的依据。
薪酬预算是什么？
♫ 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪 酬管理过程中进行的一系列成本开支方面 的权衡和取舍。
¢预算总额度（工资总额） ¢分配要素（考量哪些要素） ¢分配项目（对薪酬结构哪部分加薪） ¢预算控制（保障预算的计划性和目标性）
分配要素：人工成本的概念及其构成
♫ 人工成本的概念 ¢ 亦称人工费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付 给员工的全部费用（不仅包括成本费用中的，还包括税后员工分 配）。
¢已知平均薪酬、薪酬增长率、人数
• 人工成本=平均薪酬*（1+薪酬增长率）*人数
¢已知人工成本、人工费用率
• 销售额=人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司推销人员的人工费用率为1.24%，月 薪平均为720元（含奖金），去年度薪给共 为13个月，该公司推销员年度销售目标多 少？
¢已知月薪、薪给月数
• 人工费用=月薪*薪给月数
9 薪酬预算、控制与沟通
第一节 薪酬预算
预算是什么？
♫ 预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及 准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。 对于任何一种经济活动而言，通过预算进行成本 控制都是不可或缺的一个环节。
♫ 基（Key，1940）认为，预算的基本问题是：“怎 样决定分配预算资金X给A项目而不是B项目？” ——KEY, V.O., Jr.The Lack of A Budgetary Theory[J]. American Political Science Review, 1940, 34: 1137-1339.
实际支付的平均工资 工资区间中值
•成本分析
第三节 薪酬沟通
薪酬沟通的重要性
管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些
设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性 时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否 符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者 以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对 现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状 况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些 信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方 式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查 法、个体访谈法等。
♫ 有效影响员工的行为（流动率和绩效表现）
薪酬预算过程中的一些关键决策
♫ 什么时候对薪酬水平进行调整？ ♫ 对谁的薪酬水平进行调整？ ♫ 企业的员工人数是增加了还是减少了？这
种变动是在什么时候出现的？ ♫ 员工的流动状况怎样？ ♫ 企业里的工作职位状况会发生哪些变化？
薪酬控制是什么？
♫ 薪酬控制，指为确保既定方案顺利落实而 采取的种种相关措施。
♫ 在企业的实际经营中，正式的控制过程往往包括 下面几步：
¢ 1、确定相关标准以及若干衡量指标； ¢ 2、将实际结果和既定标准进行比较； ¢ 3、如果二者之间存在差距，明确并落实补救性措施
薪酬控制的影响因素
控制力量的多样性。企业里的控制力主要有以下三种：
企业里现有的正式控制体系、来源于小团体或特定个人 的社会控制、员工的自我控制。
人的因素的影响。企业的控制体系在不同的时候、处在
不同的环境下、面对不同的对象会发挥出不同的作用。
结果衡量的困难性。在企业的日常运营过程中，对一些
工作行为（例如管理人员经营决策的正确与否）进行观 察往往是很困难甚至是不大可能的 。
制定沟通策略
“市场策略”。与向客户推销商品很相似，目标员工和管理者也 充当了客户的角色；而组织的沟通目标在于有效控制客户对于薪酬 方案的预期和态度，提高客户满意度。因此，这方面的相应措施可 以包括：就客户对薪酬体系的反映进行调查；准确告知客户现有薪 酬制度的优势和不足；以及对组织最新的薪酬举措进行宣传。 “技术策略”。这种策略不太重视薪酬政策本身的质量或优缺点， 而是着眼于向客户提供尽可能多的技术细节。这些细节可能会包括： 组织里的具体薪资等级、特定薪资等级的上限颌下限、加薪的相关 政策，诸如此类。
♫ 2、销售净额基准法
¢根据前几年实际人工费用率、上年平均人数、 平均薪酬和本年目标薪酬增长率，求出本年的 目标销售额，并以此作为本年应实现的最低销 售净额。
¢目标人工成本=本年计划平均人数×上年平均薪酬×
（1+计划平均薪酬增长率）
¢目标销售额=目标人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司人工费用率为18%，上年平均薪酬 为6600元，本年度计划平均人数为108人， 平均薪酬增长25%，本年销售额应为多少 ？
薪酬预算环境—成活成本的变动
企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去 考虑是一种很自然的做法，毕竟薪酬最基本功用就在于满 足员工生活开支方面的需求。
但对员工的生活成本进行衡量又实在不是一件很容易的事 情 ，企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作 为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水 平的变动情况。
♫ 附加价值
=销售额－外购部分
=利润＋薪酬费用＋其他形成附加价值的各项费用 =利润＋薪酬费用＋财务费用＋租金＋折旧＋税收
微观接近法的步骤
对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。 为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务。 审核并批准薪酬预算。 监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。
第二节 薪酬控制
♫ 人工成本的构成 ¢ 从业人员劳动报酬总额 ¢ 社会保险费用 ¢ 住房费用：如住房补贴、住房公积金 ¢ 福利费用：如冬季取暖补贴费 ¢ 教育经费 ¢ 劳动保护费用 ¢ 其它人工成本
薪酬预算的目标
薪酬是企业和员工之间的隐含契约，体 现了雇佣双方就彼此的付出和给予达成的一 致性意见。薪酬预算辅助尽可能地达成目标 。（与薪酬战略的区别？）
本比率）
♫ 企业支付薪酬成本的各种比率：
¢ 薪酬支付最高比率（最高薪酬成本比率） =薪酬成本总额/盈亏平衡点
¢ 薪酬支付可能限度（可能薪酬成本比率） =薪酬成本总额/边际盈利点
¢ 薪酬支付安全限度（安全薪酬成本比率） =薪酬成本总额/安全盈利点
根据劳动分配率推算合适ຫໍສະໝຸດ Baidu薪酬费用比率
♫ 劳动分配率，指在企业所获得的附加价值中有多少 被用来作为薪酬开支的费用。 劳动分配率=薪酬费用总额/附加价值。
针对薪酬政策及其目的进行沟通、吸收员工参与制度设计、促进管理
者和员工之间的相互信任，会使带有缺陷的薪酬系统变得更为有效。
在人力资源管理部门和部门经理人员之间也有可能会产生冲突：前者
希望改进薪酬制度，而后者则希望按照个人认为适当的水平和方式来支 付薪酬（薪酬的外部竞争性和内部一致性之间存在冲突）。
¢ 已知月工资、薪给月数
• 销售人员人工成本=月工资*薪给月数
¢ 已知销售人员人工成本、人工费用率
• 销售额（毛利金额）=人工成本÷人工费用率
¢ 已知年度目标销售额，可求月目标销售额
根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
♫ 3、损益分歧点基准法
¢ 损益分歧点，也称损益平衡点或收支平衡点，可简要 地概括为公司利润为零时的销货额或销售量。
¢已知人工费用、人工费用率
• 销售目标=目标人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司毛利金额为3400万元，销售人工成本600万元 ，公司中某销售人员月工资为860元，每年薪给13个 月，该推销员年度目标销售毛利多少？月目标销售毛 利多少？
¢ 已知毛利金额（销售额）、销售人工成本
• 人工费用率=销售人工成本÷毛利金额
但也有不少人对价格指数（CPI）作为参照物做法提出了 不同意见。
薪酬预算环境—企业现有的薪酬状况
上年度的加薪幅度。 相对于企业本年度的薪酬预算而言，上 年度的加薪幅度可以充当一种参照。 企业的支付能力。企业的支付能力是其自身财务状况的函数， 当企业的财务处境良好时，往往具备保持其在劳动力市场上 的优势竞争地位的实力，而当企业在财务方面出现问题时， 企业则通常会采取裁员、降低基本薪酬上涨幅度或是缩减可 变薪酬的做法来确保企业渡过难关。 企业现有的薪酬政策。企业的薪酬政策主要可以分为两大类， 即现有的薪酬水平政策和薪酬结构政策
薪酬预算的方法
♫ 宏观接近法
¢对公司的总体业绩指标做出预测 ¢确定企业所能够接受的新的薪酬总额 ¢按照一定的比例分配给各个部门的管理者 ¢由管理者负责进一步分配到具体的员工身上
♫ 微观接近法
¢管理者预测单个员工在下一年度里的薪酬水平 ¢汇总数据，得到整个企业的薪酬预算。
宏观接近法
♫ 1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额 = 薪酬费用总额/销售额 =（薪酬费用总额/员工人数）/（销售总额/员工人 数）
• 劳动分配率=人工费用/纯收入
♫ 1、劳动分配率基准法。
¢ 以劳动分配率为基准，根据一定的目标人工成本，推 算出所必须达到的目标销售额；或根据一定目标销售 额，推算出可能支出的人工成本及人工成本总额增长 幅度。
¢ 合理的人工费率 ＝人工费用÷销货额 ＝（净产值÷销货额）×（人工费用÷净产值）＝目标 附加价值率×目标劳动分配率。
薪酬预算环境—内部环境
企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬 决策和它在招募、挽留员工方面所花费的费用。 企业内部环境的变动情况主要是源于员工队伍本身发生的 变化，例如员工数量的增减以及员工的流动——流动效应。 另一个会对薪酬预算的内部环境发生较大影响的因素是技 术的进步，企业总体技能水平的提高或降低足以发挥出不亚 于其他因素的影响作用。
♫ 2、根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率
♫ 3、根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额
1、根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额
¢销售收入（营业收入）与人工费用比率：显示 每获得一单位的销售收入需投入的人工成本
• 人工费用比率=人工费用/销售收入
¢劳动分配率：企业获得的纯收入中用于员工薪 酬分配的份额
薪酬沟通的步骤
确定沟 搜集相 通目标 关信息
制定沟 通策略
选择沟 通媒介
举行沟 通会议
评价沟 通效果
确定沟通目标
第一，确保员工完全理解有关新的薪酬体系的方方面面； 第二，改变员工对于自身薪酬决定方式的既有看法； 第三，鼓励员工在新的薪酬体系之下做出最大的努力。
上述三个方面的目标可以适用于大多数薪酬沟通方案。 此外，在这样三个总的目标之下，企业还可以根据自己的具 体情况，结合自己意欲达到的目的，再分别设计出更为具体 的沟通目标。
成本 收入
S点的销售收入 =固定成本+变动成本 =制造成本+销售及管理费用
销售收入线
总成本线 S
变动费用
损益 危险 安全 分歧点 分歧点 盈利点
固定费用 生产与销售量
盈亏平衡点、边际盈利点、安全盈利点
♫ 计算公式：
¢ 盈亏平衡点=固定成本/（1－变动成本比率） ¢ 边际盈利点=（固定成本＋股息分配）/（1－变动成本比率） ¢ 安全盈利点=（固定成本＋股息分配＋企业盈利保留）/（1－变动成
劳动力成本管理：公式
劳动力成本 =
雇用量 × 平均现金薪酬 + 平均福利成本
核心员工 临时员工
基本工资 可变工资
薪资成本控制：自上而下法
今年的薪资增长 支付能力 流动效应 竞争性市场 生活成本
员工的生活成本 消费者物价指数
通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制
• 最高薪资水平与最低薪资水平 • 薪资比较比率＝
薪酬控制的对象
在企业的经营过程当中，薪酬控制在很大程度上指的是对于劳动力
成本的控制，大多数企业里也都存在着正式的薪酬控制体系。
劳动力成本＝雇佣量×（平均薪酬水平＋平均福利成本） 可以从以下几个方面来关注企业里的薪酬控制：第一，通过控制雇
佣量来控制薪酬；第二，通过对平均薪酬水平、薪酬体系的构成的调 整以及有目的地设计企业的福利计划以达到控制薪酬的目的；第三， 利用一些薪酬技术对薪酬进行潜在的控制。
薪酬预算的环境
♫ 外部市场环境 ♫ 企业内部环境 ♫ 生活成本的变动 ♫ 企业的薪酬现状
薪酬预算环境—外部环境
企业与其所处的市场间都会有着不可分 割的联系。从薪酬预算的角度来说，了解外 部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。 通过这种薪酬调查，企业可以搜集到有关基 准职位的市场薪酬水平方面的信息；把它们 与组织中的现有状况进行比较，会有助于企 业判定自己在劳动力市场上的准确定位，从 而为企业的预算制定提供准确的依据。
薪酬预算是什么？
♫ 所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪 酬管理过程中进行的一系列成本开支方面 的权衡和取舍。
¢预算总额度（工资总额） ¢分配要素（考量哪些要素） ¢分配项目（对薪酬结构哪部分加薪） ¢预算控制（保障预算的计划性和目标性）
分配要素：人工成本的概念及其构成
♫ 人工成本的概念 ¢ 亦称人工费或人事费用，是指企业在生产经营活动中用于和支付 给员工的全部费用（不仅包括成本费用中的，还包括税后员工分 配）。
¢已知平均薪酬、薪酬增长率、人数
• 人工成本=平均薪酬*（1+薪酬增长率）*人数
¢已知人工成本、人工费用率
• 销售额=人工成本÷人工费用率
例题
♫ 某公司推销人员的人工费用率为1.24%，月 薪平均为720元（含奖金），去年度薪给共 为13个月，该公司推销员年度销售目标多 少？
¢已知月薪、薪给月数
• 人工费用=月薪*薪给月数
9 薪酬预算、控制与沟通
第一节 薪酬预算
预算是什么？
♫ 预算就是特定的主体决定要实现怎样的目标以及 准备以何种成本或代价来实现这一目标的过程。 对于任何一种经济活动而言，通过预算进行成本 控制都是不可或缺的一个环节。
♫ 基（Key，1940）认为，预算的基本问题是：“怎 样决定分配预算资金X给A项目而不是B项目？” ——KEY, V.O., Jr.The Lack of A Budgetary Theory[J]. American Political Science Review, 1940, 34: 1137-1339.
实际支付的平均工资 工资区间中值
•成本分析
第三节 薪酬沟通
薪酬沟通的重要性
管理层与员工之间的不信任、管理者缺乏沟通的技巧，可能会使一些
设计良好的报酬制度的实际效果大打折扣。员工在不信任决策的公平性 时，他们可能怀疑甚至厌恶那些绩效奖金。薪酬水平本身以及薪酬是否 符合劳动力市场状况等也可能会受到员工的质疑。
搜集相关信息
在沟通目标确定下来之后，下一个步骤是要从决策层、管理者 以及普通员工中间搜集他们对于薪酬体系的有关看法：既包括对 现有体系的评价，也包括对未来变革的设想和期望。 首先，从所要搜集的信息的内容来看，尽管不同企业在经营状 况方面的差异很大，想要达到的目标也不尽相同，但还是有一些 信息是值得所有企业都加以重视的。 其次，从信息搜集的方式来看，企业可以采取若干种不同的方 式来进行信息的搜集工作，主要包括问卷调查法、目标群体调查 法、个体访谈法等。