佳宝-组织诊断报告

佳宝-组织诊断报告

济南佳宝乳业有限公司组织诊断报告2003 年10 月

目录1.组织设计的原则 .11.1目标统一原则11.2精干高效原则11.3专业化分工原则11.4统一指挥的原则21.5责权利相统一的原则21.6集权与分权统一原则21.7组织弹性原则21.8执行和监督分离原则32.核心业务价值链分析 .41.1价值链分析法的基本原理41.2佳宝公司的核心价值链分析53.佳宝公司当前的主要组织问题诊断与分析 .73.1部门职能诊断和分析83.2管理层次与幅度诊断和分析93.3组织职权诊断和分析93.4内部沟通及横向联系诊断和分析 .103.5组织控制诊断和分析 .113.6业务流程诊断和分析 .124.组织问题诊断总结与建议 .151 济南佳宝乳业有限公司组织结构诊断1.组织设计的原则组织设计的目的是为了保证企业核心价值活动的顺利开展，保证由核心价值活动连接形成的价值链能够有效运转，从而使企业价值增值。

要想使企业能有效地履行组织职能，进行组织工作，就必须遵守现代组织的基本原则。

1.1目标统一原则企业组织的每一部分都要实现有关任务的分目标，为完成组织统一的总目标而努力。

如果组织缺乏统一的目标，那么这个组织就毫无意义。组织工作也要以企业的战略目标为出发点，并为目标的实现提供保障。假如企业面临发展机遇，要开拓新的市场，组织就可以增设

新的部门以应付业务的增加；而一旦市场不景气，企业决定采取收缩战略，组织就必须压缩编制，精简机构。

1.2精干高效原则组织部门设置及人员配备应该合理.精干，相互分工明确，协调有序，沟通便捷，从而实现组织的高效运转。组织精干是保证组织高效的必要前提。机构庞大臃肿，反应迟钝，增加管理成本，降低组织效率。

此外，加强组织内的沟通，建立良好的信息传递渠道以及各种协调方式，也有利于实现组织精干和高效运转。

1.3专业化分工原则在企业组织中，必须明确组织内每个部门以及成员之间的分工。在组织分工过程中，要尽可能地给每个成员以不同的的工作，同时把工作相同或相似的人编在一起组成一个部门。这样能使工作更为有效；同时，分工应明确具体，把工作落实到个人，必要的工作不能遗漏。分工不仅是发挥专长.提高熟练性的需要，也是为了明确责任，使人能够主动积极地开展工作。分工不清，相互推诿是企业中常见的问题。但同时，企业组织中的部门和2 岗位又不宜分得过细，以免造成协调的困难。过分强调分工，容易使人只注意局部工作，忘记整体目标；还会造成繁文缛节，增加管理成本，降低组织的效率。

1.4统一指挥的原则企业从最高层到一般员工必须有一个统一的指挥系统。组织中各层次的每个员工均有直接上级，应向直接上级汇报

工作，不应越级汇报

；否则，会引起被越级人员的不满，给组织造成混乱。同样,每一个上级只对自己直接下级发布命令，不应有越级指挥;否则下级容易受到多头指挥,进而无所适从，最终影响命令的执行。

1.5责权利相统一的原则企业组织各部门及个成员都应有明确规定的责任.权力.利益，三者要协调统一。明确的责任和权力系统，是解决部门之间和成员之间相互关系的基本准则，是保证

整个企业组织有条不紊地进行正常运转的先觉条件。每个岗位的责任与权力必须相对称，并与其利益相协调。权力是履行责任的基础，有了权力才有可能负担起责任，责任越大则要权力越大。责任是对权力的约束，权力拥有者在运用权力时必须考虑可能产

生的后果，权利大者责任也大，才不至于滥用权力；利益的大小决定了组织成员是否愿意接受权力并承担责任，人们往往不愿去做利益小而责任大的工作，即使作了其积极性也会受影响。组织

中的某一层，特别是高层，如果责权利没有得到统一，则会造成整个组织的不稳定。

1.6集权与分权统一原则这是处理企业内部上下级分工关系的中心问题，集权和分权是辨证的统一，两者不可偏废。集权与分权的分寸把握标准就是确保组织的协作顺畅。集权与分权的程

度要与企业的规模和发展阶段相适应。企业规模小.结构简单，

处在初期积累的阶段，充分集权可使企业管理者高效地领导企业快速灵活地创造价值和利润；企业规模增大.组织结构更加复

杂，企业处于巩固拓展阶段，则需进行适当分权，提高中层决策

力和灵活适应能力，减轻上层的领导决策压力，避免集权决策可能带来的整体风险。

1.7组织弹性原则现代企业不是一成不变的，而应具有一定的弹性。一方面，企业组织结构及其运行机制应具备必要的稳定性，能在不同内外环境下保持一定的功能水平；另一方面，企业组织还要能根据需要适时进行调整和变革。只有使公司组织随其内部条件和外部环境的变化而变化，才能使公司组织顺应客观的变化而不断巩固和发展。

31.8执行和监督分离原则企业管理中的执行性机构和监督性机构应当分开设置，才能保证监督机构起到应有的监督作用。

以上的原则是一般的准则，企业在组织结构设计的过程中应遵照以上的准则结合公司的实际情况具体分析，确定适应企业本身的组织结构体系。

42.核心业务价值链分析组织是为了达到共同目标，通过分工和协调结合起来的人员集合形式。组织工作是以组织目标为依据，将实现组织目标必须进行的各项业务活动加以分类组合，划分不同的管理层次和部门，并将各类活动所必须的职责.职权授予各层次.各部门的组织成员以及规定这些层次和各部门之间的相互配合关系。组织工作的基础是各项业务活动的分类组合。

下面用价值链分析法对佳宝公司的各项价值增值活动进行分析。

1.1价值链分析法的基本原理价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动及其相互关系，从而找寻使企业价值增值的业务活动。价值链分析的核心是将企业的所有资源.价值活动与企业的战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成一套简明而清晰的结构框架。

生产型企业的价值活动一般分为基本活动和辅助活动，如下图：图1 企业价值链分析示意图价值链模型反映出了企业生产经营活动的历史.重点.战略以及战略实施的方法。

企业所创造的产值如果超过了其成本，便有利润；如果超过了竞争对手，便拥有更多的竞争优势。

企业的价值活动可以分为基本活动和辅助活动两大类。基本活动指的是生产经营的实质性活动，对于佳宝公司，可以分为市场调研及定位.采购及内部物流.生产经营.对外物流.市场营销等五大类活动。辅助活动是指用以支持基本活动而且与基本活动又相互支持的活动，包括管理控制.技术开发.人力资源管理等。

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