现场改善与案例分析
现场IE改善案例分析--生产线平衡分析改善案例
生产线平衡定义
对生产的全部工序进行均衡，调整作业 负荷和工作方式，消除工序不平衡和工 时浪费，实现“一个流”。
出料
入料
平衡生产线的意义
通过平衡生产线可以综合应用到程序分析、动作分析 、layout分析，搬动分析、时间分析等全部IE手法，提 高全员综合素质
在平衡的生产线基础上实现单元生产，提高生产应变 能力，对应市场变化实现柔性生产系统
(4) 4种增值的工作
站在客户的立场上，有四种增值的工作
1、使物料变形 2、组装 3、改变性能 4、部分包装
物料从进厂到出厂，只有不到 10% 的时间是增值的！
工序
符 号
内容
作业内容
分类
加工 作业
○
加工 作业
■产生附加价值的工序及作 业
卖得掉
检查
□
数量检查 ■虽然有必要，但需要进行 品质检查 改善的工序及作业
现场IE改善案例分析--生 产线平衡分析改善案例
2020年7月14日星期二
内容安排
一、线平衡定义 二、生产线平衡分析方法 三、B值、F值的定义与计算 四、线平衡案例分析
一、线平衡定义
生产线平衡定义
什么是生产线平衡
生产线平衡是指构成生产线各道工序所需的 时间处于平衡状态，作业人员的作业时间尽 可能的保持一致，从而消除各道工序间的时 间浪费，进而取得生产线平衡。
减少人手(1)
將工序3里的工作时 间分配至工序2﹑4 及5之內﹐从而工序 3里的人手可调配其 它生产线去
可行性﹕須工序 2﹐4及5內均有足夠 时间接受额外工作。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
生产线平衡-例3﹕减少人手(2人)
降低线体速度，减少生产产量
工作時間
《现场改善案例》课件
案例2：餐厅服务流程改善
1
问题描述
餐厅服务速度慢，客户体验不过观察和顾客调研，发现服务流程
不合理、员工沟通不畅和技能不足。
3
制定改善计划
重新设计服务流程，提供员工培训和
实施过程
4
沟通训练，以缩短等待时间并提升服 务质量。
培训员工，建立沟通机制，同时改进
流程，并定期收集顾客反馈意见。
5
改善效果评估
通过匿名调查和顾客反馈，确认顾客 满意度提高，流失率下降。
案例3 ：办公室空间布局改善
1 问题描述
2 分析原因
办公室空间布局不合理， 导致员工之间交流困难 和工作效率低下。
通过观察和员工反馈， 发现布局不符合工作流 程和团队协作要求。
《现场改善案例》PPT课 件
本课程将为您介绍现场改善的重要性以及案例分析。通过深入研究不同行业 的成功案例，我们将带您领略改善的魅力与价值。
简介
现场改善指的是通过分析实际场景问题，找出并实施改进措施的过程。本节 课程将讲解现场改善的定义、意义及其在实际工作中的价值。
案例1：工厂生产线改善
问题描述
工厂生产线存在低效率和 质量问题，导致损失和客 户投诉增加。
分析原因
通过数据分析和员工访谈， 发现主要问题是设备老化、 工艺不合理和员工培训不 足。
制定改善计划
购置新设备、优化工艺流 程并提供培训计划，以提 高生产效率和产品质量。
实施过程
逐步实施改善计划，与员工合作解决问题， 并跟踪改善进展。
改善效果评估
3 制定改善计划
重新规划办公室布局， 提供更好的工作空间和 交流设施，以促进团队 合作和效率。
现场改善的思路
实施效果：改 善后餐厅客流 量增加员工工 作效率提高顾 客满意度提升。
总结与启示：该 案例展示了现场 改善在餐饮业中 的实际应用为其 他企业提供了借
鉴和启示。
PRT FIVE
数字化技术能够提高生产效率 减少浪费
数字化技术可以实现实时监控 和数据分析为决策提供支持
数字化技术可以优化生产流程 提高产品质量
分析问题：对收 集的数据进行分 析找出存在的问 题和瓶颈确定改 善的重点。
制定改善方案： 根据分析结果制 定具体的改善方 案包括改善的具 体措施、时间安 排和预期效果等。
分析现状：收集数据了解现 状问题分析原因
确定改善目标：明确改善的 目的和期望结果
制定改善计划：提出解决方 案制定实施计划
实施改善：按照计划执行改 善措施确保实施效果
定期评估：对现场改善的效果进行定期评估确保改进措施的有效性。 数据分析：收集相关数据对改善前后的效果进行对比分析了解改进的幅度和潜在问题。 反馈机制：建立有效的反馈机制收集员工意见和建议持续优化改善方案。 持续改进：根据评估结果和反馈意见持续调整和改进现场管理提高生产效率和产品质量。
PRT FOUR
,
汇报人：
CONTENTS
现场改善的概 述
现场改善的思 路
现场改善的实 施步骤
现场改善的案 例分析
现场改善的未 来发展
PRT ONE
现场改善是指在生产现场中通过一系列的方法和手段对生产过程进行优化和改进以提高生产 效率、降低成本、改善质量的过程。
现场改善的目标是实现生产过程的持续改进和优化提高企业的竞争力和盈利能力。
收集数据：对现场 的运作情况进行全 面的数据收集
分析问题：对收集 到的数据进行分析 找出存在的问题和 瓶颈
现场改善
SIPOC分析
--- 供应商 (Suppliers) --- 输 --- 流 --- 输 --- 客 入 程 出 户 (Inputs) (Process) (Outputs) (Customers)
26
3、问题分析与解决
Step1: 主题选定 Step8:残余与潜 在问题 Step7:标准化 与认知 Step2:现状分析
团队 合作
Step3:目标设定
Step6:效果确认 与防止再发
Step5:对策拟定 与实施
Step4:真因分析 与验证
27
3、问题分析与解决
1.目标设定依据
过去资料 -------过去
2.目标的特性
S：Specific-----------特定的
现况数据 -------现在
组织要求 -------未来 客户需求 -------客户 标杆资料 -------其它
三、现场改善的流程和逻辑
1、问题解决的方法
2、问题解决的逻辑 3、问题解决的流程
15
1、问题解决的方法
问题解决的方法
逻辑
工具
Ford 8D
6 Sigma DMAIC
改善 8步法
基本
进阶
高阶
问题 解决型
课题 达成型
2、问题解决的方法-- 逻辑
解决问题的四个基本分析逻辑
PDCA SDCA循环
A C
3、七大浪费
库存 等待 动作
過度加工
4、主要的改善观念
• • • • • 过程导向（8个step） 遵循PDCA循环/SDCA循环 品质保证 改 改善的SDCA与PDCA历程 善 用数据说话 A P 下一流程就是客户 C D
A P C D A S C D
现场改善工具与案例
5、库存掩盖了问题
通过库存维持生产
降低库存暴露问题
缺勤 率高
计划 性差
质量 低劣
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
换模 时间长
沟通 不佳
缺勤
质量
率高
低劣
计划
性差
机器 故障
销售 问题
生产不均衡
库存之海
换模 时间长
沟通 不佳
12
6、操作动作不合理
场地布置欠佳 料箱设计不合理 工艺设计不合理 人员安排不当 工具取用不方便
现场改善工具及案例
一 、现场改善基础
1
做好现场改善的四个要素
Comprehension
理解
Competence
能力
承诺
Commitment
持续
Continuance
2
什么是现场
当问题发生时，先去现场 检查现物 找到真正的原因并排除 标准化以防止再发生
现场就是产生 附加值或提供 服务的地方。
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2S整顿
整顿：定物、定位、定量
• 更快地拿到和返还物品 • 物品放得很整齐，易清点 • 物品的库存更低，但不会短缺 • 空间布局是合理的 • 工作环境是安全的 • 不良品和良品是严格区分的
25
3S清扫
清扫：清扫就是点检
• 工作环境是明亮的 • 设备上无积灰和油污 • 地面、墙上没有灰尘、积水、油污 • 空气中没有浮尘、异味 • 工作台、办公桌、货架是干净的 • 物品是干净和很好保护的
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克服消极因素的方法
易学、易懂、 易操作
进行团队活动
领导以 身作则
采取预防措 施，解决根 本问题
重视现场检 查，有错必 纠
现场改善工具与案例
强化品质管理，提高客户满意度
详细描述
某机械制造企业重视品质管理，通过建立完善的品质管理体系和检测流程，确保产品品质符合客户需 求。同时，加强与客户的沟通与反馈，及时解决客户问题和改进产品性能，提高客户满意度。通过持 续的品质提升，该企业在市场上获得了良好的口碑和竞争优势。
04
现场改善的未来发展
通过持续的现场改善，推动企 业不断创新和改进，提升企业
的竞争力和市场地位。
现场改善的步骤和原则
现场调查和分析
确定改善目标和方案
对生产现场进行全面调查，了解生产流程 、设备、工艺、材料、环境等方面的情况 ，发现问题和浪费现象。
根据调查和分析结果，确定改善的目标和 方案，包括优化流程、改进设备、调整工 艺参数等。
某电子制造企业的生产线优化
总结词
引入自动化和智能化设备，提高品质和效率
详细描述
某电子制造企业针对生产线存在的问题，引入了自动化和智能化设备。通过设备升级和工艺改进，减少了人工操 作和错误率，提高了产品品质和生产效率。同时，优化了生产线布局和管理模式，进一步提高了整体的生产效益。
某机械制造企业的品质提升案例
现场改善工具与案例
目录
• 现场改善概述 • 现场改善工具 • 现场改善案例 • 现场改善的未来发展 • 结论
01
现场改善概述
现场改善的定义
01
现场改善是指通过一系列的方法 和工具，对生产现场进行优化和 改进，以提高生产效率、降低成 本、提升产品质量的过程。
02
它涉及到对生产流程、设备、工 艺、材料、环境等方面的优化， 以及员工技能和意识的提升。
03
目视化管理能够及时发现异常情况，迅速采取措施解决问题。
如何指导生产现场做提案改善
现 状
标 准
目 标
3、什么是提案改善？
在日本又称“提案”或“改善提案”。是指为 了提高产品品质、降低成本、发挥员工的智慧潜 力，发扬主任翁精神，通过征集所有员工的想法 ，对公司的经营作出改善。
改善≠修理
没有最好，只有更好！
4、改善提案活动的目的
作为个人： 为解决问题悉心钻研、提出方案、实施改善、实现目标、得到 奖励、自我成长。 作为公司 1、开发员工个人能力 开拓个人发现问题的意识，改善并提高提案者的能力。 2、创造良好劳动的工作场所 不断发现问题点、通过改善、使劳动场所趋于完美。 3、提高工作场所的活力 提案活动加强上下沟通(上司与下属，提案者之间) 4、使问题表面化 使工作现场的问题能够及时暴露在表面，是问题解决的起点。 5、创造出成果 引导员工从细微处着眼消除各种浪费、损耗、降低成本，提高效率。
不需要的工序或操作； 改变工作顺序； 改变设备或利用新设备； 改变工厂布置或重新编排设备； 改变操作或贮存的位置； 改变订购材料的规格； 作业操作； 过程搬运； 产品检验； 等待分析；
5、改善的基本原则
尽可能取消不必要的工序； 合并工序，减少搬运； 安排最佳的顺序； 使各工序尽可以能经济化； 找出最经济的移动方法； 尽可能地减少在制品的贮存。
—— 【 戴明博士】
公司全员经常要有问题意识，有想打破现状，改 善意识最为重要，只要认为没有问题的职场，进 步就会停止，而开始退步，每天不进步就是退步， 没有问题就是最大问题。
——【石川馨博士】
1、改善就是发现现存问题并采取措施解决问题，通过 “改进→维持→继续改进”，把事情作得越来越好！
2、丰田生产给改善的定义： 一种企业经营理念，用于持续不断的改进工作方法以 及人员的效率等。
现场改善及案例分析
改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更 简单、更轻松、更方便。
五、主要的改善工具
精益工厂
TQM
均 衡 生 产
质 量 改 善 方 法
IE 持 续 改 善
TPM
拉 动 看 板
全 员 生 产 维
快 速 切 换
护
单 元 生 产
全员5S活动、全员改善提案活动
1 改善的目的
一、为什么要改善？
现场改善及案例分析
预计用时：100分钟
精益生产的理论框架
生产准时化
在需要的时间 按需要的数量 提供需要的产品
目 标:
低成本、高品质、短交 期地进行生产，最大限度的满 足客户需求。
准 时 化
●一个流 ●快速切换 ●后拉生产 ●快速切换
员工和团队
持续改善
减少浪费
问5个为什么
改 善:
自
働
品质自働化
化
工序内控制品质 异常时自动停止
有安全事故吗/新员工按标准操作吗/环 境要改善吗
●异常停止 设备有防错功能
●自动防错
●就地解决
以消除七大浪费为着眼点，在生产、管理以及工 作方式上要不断地进行改善与创新。
提纲
1 改善的目的 2 改善的着眼点 3 改善的原则.步骤 4 管理者的行动
相关的概念
一、什么是现场？
• 广义：企业赚取利润活动的主要场所。 （研发、生产、销售）
• 狭义：制造产品或提供服务的地方。
二、现场改善是谁的事情？
以降低库存的原材料 采购部
质管部
总库存
在制品 生产部
技术部、质管部
技 术成品 生销产售、部品质 采生购产、部仓、库、、
制程改善与案例分析ppt课件
-有无电力，水的浪费？
-蒸汽，压缩空气有无泄露处？
-是否不必要地使用电力、水、蒸汽，燃料，压缩空气？
-设备，机器有无不必要的空转？
-电力是否过负荷？
-能否有效地利用不必要的热量？
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⑤各部门业务改善的检查清单
对 象 检查项目
-检查资料是否反馈到制造部门应用？
-能否废除或简略工序检查？
-能否废除或简略出厂检查？
步 骤
---避免现行方法影响 (3).现状分析
---IE技巧观察,数据分析
9
IE与现场改善
方
(4).比较分析结果 用5W2H将现状与理想方法比较,使差异
法 明确化.
研
(5).改良方法设计 ---生产数量/使用空间/质量.机能/过多的
究 人员
步 骤
---管理复杂化/费用/实施过程/劳务关系 (6).标准化及实施
IE的基础是“工作研究”
6
IE与现场改善
工作研究的对象 工 ---生产过程最理想?
---工作方法最好? 作 ---机器及工具是否最恰当? 研 ---物料是否最正确?
目的 究 ---生产过程可否简化或省略
---工作方法更完善 ---作业标准化/决定标准时间
7
IE与现场改善
方 探討項目
內容
分析手法
法 制造整個工程系統
-机器
-方法（Method） -交货（Delivery）
-手和脚 - 身体 - 疲劳 - 安全 - 操作
-布置 - 环境 - 照明 - 整理 - 搬运
-产品的设计质量 -原资财的设计品质 -原资财的品质，价格 –原材料使用法 -人-机械装备-库存-制造-检查-搬运 -修理费用-办公费-电力，动力
某汽车公司精益生产改善案例
某汽车公司精益生产改善案例某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案一、某汽车零部件公司生产现状某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。
近几年随着国际能源价格的走高。
原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。
共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。
利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。
．通过该公司的调查发现其主要面临以下问题:1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。
现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;3、现场管理松散，生产效率低。
该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。
“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。
二、该公司精益生产改善方案借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。
这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。
．首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。
收集数据，绘制现阶段的价值流程图。
通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。
绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。
通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善:1、目视化管理为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。
设立控制中心，将需要的信息集中展示。
按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。
【改善提案案例大全】生产车间改善提案案例
【改善提案案例大全】生产车间改善提案案例提案改善报告书(案例1)精益生产项目提案改善报告书项目名称提案人改善参与人员 ******** （照片、图表反应问题点）：**** 倒线工装提案类别品质效率申报部门成本设备工装****** 工具环境安全提案编号 5S 其他完成日期******申报日期******（照片、图表反应改善后状况）：改进前问题点图片改进后图片改进前的问题点现状改善实施方法、过程（文字重点描述改善前的做法及存在的问题）: 生产中出现质量不合格产品时需从线盘上倒下，由于没有倒盘工装、设备，只能人工一点点的取下，每线盘废线用 20-30 分钟，费时、费力，效率很低，工作强度较大。
（1 重点描述自我的想法；2 改善所用工具、物料，具体改善哪些内容、怎么做的。
) 为提升倒线效率，降低工作强度，故提出制作方便、适用的、能提升倒线效率、降低工作强度的简易工装用于倒线。
方法措施：采用圆钢制作支撑底脚、一轴承座、一根线盘轴，在支撑底脚上安装轴承座、轴承，线盘轴装在轴承上，工装形成。
倒线时将线盘套在轴上，转动线盘，线因为自重自动落地。
{经济效益、能感受到、看到、摸到的（效益/年）}：（对品质、效率、安全、士气的影响）：员工倒转线盘，铜线因为自重落地盘好。
用 2 分钟，提升效率 10 倍。
每倒一盘线节约工时 18 分钟。
有型效果取得成效无形效果计算根据（计算式）：提升效率=改进前 20 分钟/改进后 2 分钟=10 倍。
每盘线节约工时=20 分钟 -2 分钟=18 分钟。
改善提案--范本提案改善报告提案改善报告提出日期：20xx 年 4 月 13 日班別工号姓名分机 0447 谢夫文 820 提案名稱增加导轨铣斜面治具 1．改善前哪里有缺点？哪一点不好？为什么不好？现在做法：铣床加工蒂森导轨侧边斜面8°时每次铣 1 根，加工需要工时较长，平均每根 25 分钟（如图）编号（NO）：本提案类型：□维持及提高品质■增加生产量□确保安全保存單位保存年限□降低成本□6S 类□其他2．改善计划说明制作治具，使上下两根导轨错位 0.68mm 可每次铣 2 根角度均为8°（治具如图）之前治具每次铣1根专用治具增加台阶面，可铣 2 根专用治具每次铣2根3．改善后改善了什么？有什么好处？（可附表说明）节约工时：现在每次加工 1 根为 25 分钟，改善后每次加工 2 根同样 25 分钟由原来 4 根/H 改为 8 根/H，工时可节约一半，每天产能提高一倍4．直接主管会签意见判定提案的可行性及会签部门（由直属主管协助评估）：5．使用单位主管会签意见使用效果确认：□ 不适用□ 尚可□ 佳□ 其他使用单位主管签字： 6．执行主管会签意见日期：责任分类：负责 1．主要責任单位：由 2．需其他部门协助处理：□技术部□计划部■质量部□销售部 3．处理期限需求：请于□一周內□两周內□一个月內□两个月內■ 总（副）经理签字：日期：□行政部222提案改善关于smt工段的提案改善意见1. 改善背景2. 现状分析3. 改善建议4. 改善汇总改善背景我司smt工段作业中存在的废时耗力情况，其中清尾补料和换单作业用时较长。
现场改善案例集范文
现场改善案例集范文以下是一个现场改善案例集，包括供应链管理、生产流程改进和质量控制三个方面的案例。
1.供应链管理方面的案例：公司生产冰淇淋，供应链管理混乱，导致产品经常缺货。
为了解决这个问题，该公司采取了以下几个改进措施：首先，与供应商建立了稳定的合作关系，并制定了明确的供应计划。
通过与供应商的密切合作，确保原材料的及时供应，从而避免产品缺货的情况发生。
其次，利用信息技术建立了供应链管理系统。
该系统能够实时监控供应链的各个环节和关键节点，并根据需求情况进行调整。
通过及时的信息共享和协调，提高供应链的透明度和反应速度。
最后，优化了仓储和物流管理。
通过改进仓储设施和运输方式，减少了货物的滞留和延误，提高了物流效率。
另外，还加强了对供应商的质量管理，确保所有原材料的质量符合标准。
2.生产流程改进方面的案例：家汽车制造公司的生产线存在很多瓶颈和浪费，导致产能低下。
为了提高生产效率，该公司采取了以下措施：首先，优化了生产线的布局和流程。
通过重新设计生产线的布局，缩短生产物料的传递距离和时间，减少了生产周期。
同时，对生产线的各个环节进行了分析和改进，消除了瓶颈环节，提高了生产效率。
其次，引入了自动化设备和机器人技术。
通过引入自动化设备和机器人技术，减少了人工操作的时间和错误率，提高了生产线的生产能力和质量稳定性。
另外，还利用数据分析和预测技术，实现了产能的动态管理和优化。
最后，加强了员工培训和团队合作。
通过加强员工的培训和技能提升，提高了员工的生产能力和质量意识。
同时，注重团队合作和沟通，促进了生产线各个环节的协同和高效运转。
3.质量控制方面的案例：家电子产品公司的产品经常出现质量问题，影响了公司的声誉和销售。
为了改善产品质量，该公司采取了以下几种措施：首先，加强了原材料的质量管理。
与供应商建立了长期合作关系，并对原材料进行严格的质量检验和筛选。
通过提高原材料的质量，有效降低了产品的良品率。
其次，建立了完善的质量管理体系。
现场管理和现场改善
方法：使用颜色、图形、文字等视觉元素进行管理
标准化管理
持续改进
持续改进的定义：持续改进是一种持续、渐进的改进过程，旨在提高产品质量、降低成本、提高效率和满足客户需求。持续改进的方法： a. 问题识别：通过收集和分析数据，识别存在的问题和改进点。 b. 原因分析：对问题进行深入分析，找出根本原因。 c. 制定改进方案：根据原因分析结果，制定具体的改进方案。 d. 实施改进：按照改进方案进行实施，并对实施效果进行评估。 e. 持续改进：对改进效果进行评估，并根据评估结果进行持续改进。持续改进的实施步骤： a. 确定改进目标：根据企业战略和目标，确定改进的目标和方向。 b. 制定改进计划：根据改进目标，制定具体的改进计划和实施方案。 c. 实施改进：按照改进计划进行实施，并对实施效果进行评估。 d. 持续改进：对改进效果进行评估，并根据评估结果进行持续改进。持续改进的注意事项： a. 持续改进是一个持续的过程，需要不断地进行改进和优化。 b. 持续改进需要全员参与，需要全体员工的共同努力和配合。 c. 持续改进需要不断地学习和改进，需要不断地学习和掌握新的知识和技能。
章节副标题
现场改善的未来趋势
数字化与智能化在现场改善中的应用
远程监控与数据分析：通过远程监控和数据分析，及时发现和解决现场问题
数字化技术：利用大数据、人工智能等技术，提高现场管理效率
智能化设备：引入智能机器人、智能监控等设备，提高现场管理水平
自动化与无人化：实现现场管理的自动化和无人化，提高生产效率和安全性
绿色制造与可持续发展在现场改善中的重要性
绿色制造：减少浪费，降低能耗，提高生产效率
可持续发展：保护环境，减少污染，实现可持续发展
现场改善：提高生产效率，降低成本，提高产品质量
现场改善案例(八大浪费)概要
4.IE的改善意識(2)
7) 兩人的知識大于一人的智慧﹐全員參與才 可以共同進步﹔ 8) 改善不應大量投資﹔ 9) 積極尋找解決問題的方法而不是不可行的 理由﹔ 10)不要為現狀辯解﹐實事求是﹔
二. 现场IE改善<1>何谓标准工 时
标准时间是指，“一个熟练工用规定的 作业方法以标准速度进行作业时所需的 作业时间”。
5、改善瓶颈岗位
(1)改善的4大原則
１）减少动作次数 ２）同时使用双手 ３）缩短移动距离 ４）使动作变得轻松
(2) IE动作改善的4原则
ECRS原则 1、Eliminate 2、Combine 3、Rearrange 4、Simplify
——取消 ——合并 ——重排 ——简化
(3)ECRS法运用图示简介
作業員須每隔14秒彎 身一次包裝成品
增加一物料架消 除彎腰浪費動作
IE手法二﹕聯合操作法(一人雙機)
一人一機稼動率低僅有70%
實行精益生産---一人雙机 稼動率可達90%
IE手法三﹕防呆法
啟動開關獨立地防止地面易 備碰﹑觸發生工業安全﹐且 人須彎腰按動開關易疲勞
將啟動開關定置在控制面板上 保障安全且人不須彎腰按動開 關動作經濟化
信息所組成的集成系統,進行設計、改善和設 置的一門學科.它綜合運用數學、物理學和社 會科學方面的專門知識和技術,以及工程分析 和設計的原理與方法,對該系統所取得的成果 進行確定、預測和評價.” -----美國工業工程師學會1995年
IE定義示意圖
反饋(價格,性能,質量,規格,色彩…….)
人
能源
預測
3600<H> 节拍<TT>= 目标产量
二. 现场IE改善<3>
课题改善案例1--钢材利用率提升
上半年总体收益情况（5月~7月）
其它收益：卷钢规格减少一种，（宽度1500mm规格取消，合并为1430mm),
减少库存利息支出4000元/月
10
四、案例-钢板分条改外购扁钢
钢板分条改外购扁钢
数控分条生产过程：
吊卷装车—外协开平—卸平板---吊板装车—数控车间卸板---分条—打磨--组焊台位
厂内装卸 钢板分条 扁钢 差异 9次 2次 7次 物流距离 250米 120米 130米 打磨 有 无 生产周期 2天 0 2天 材料损耗 3.6% 0 3.6%
钢材利用率影响因素分析
零件设计
钢材利用率
生产过程管控
材料规格
下料工艺
主要改善点 等离 子共 边切 割 专用 模小 件双 排冲 钢板 分条 改外 购扁 钢 原材 料规 格优 化
5
激光 二次 加工
三、设定目标
结合公司的现状分析和产量预测，我们为本课题设定目标如下：
指标名称 1 2 工时 钢材利用率
11
四、案例-钢板分条改外购扁钢
效益分析
标准鹅颈骨架车前上、下翼板尺寸参数
相关费用参数
项目
采购成本
(元/吨)
图号
零件名称 前上翼板
板厚 12
宽度 102
长度 3020
材质 Q345A
单车数量 单车重量 2 58.04
钢板分条
3900 80 95 2 3.6%
扁钢
4100 0 0 0 0
2801-G0027
上半年总体收益情况
上半年二次加工工时效益统计
图号 2801-30110 2801-40143 2801-G0044 2014年用量 （截止到7月份） 传统剪冲 （秒） 4600 3320 5120 整体激光 二次加工 （秒） （秒） 770 490 720 552 316 480 二次加工与传统剪冲工时对比 单件节约 累计节约 （秒） （小时） 4048 432.9 3004 4640 321.3 1023.4 二次加工与整体激光工时对比 单件节约 累计节约 （秒） （小时） 218 23.3 174 240 18.6 52.9
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二、改善的基本步骤：
1.问题的发生、发现
要改善什么
2.现状分析
现状是怎样的（数据）
3.发现问题的重点
为什么会发生（真因）
4.改善方案的制定
怎样对策
5.实施、评价改善方案 对策是否有效（与目标对比）
6.跟踪处理改善方案
标准化
1. 问题的发生、发现 (要改善什么)
调查项目
调查重点
P：生产率、生产量
产量下降了吗/产量还能提高吗/人员过多或过少/ 设备正常吗
问题
标
现
准
状
没有标准就没有管理。
图例： 没有标准就无法管理
标准的重要性：
◆ 是教训、经验的总和，最优化的制造、管理方法； ◆ 是员工培训、教育的依据； ◆ 是管理者监督、检查的依据； ◆ 使管理可视化，一眼能发现问题。
我们要创建哪些标准？
人：《出勤管理规定》、 《新员工培训管理规定》、《作业要领书》、
四、从客户的反馈/需求中发现问题
内部客户服务链：
财务部
采购部
客户
生产部
业务部
质管部 技术部
小故事：
合格率的检查标准
二战期间，美国空军降落伞的合格率为99.9%，这就意味着从概率上来 说，每一千个跳伞的士兵中会有一个因为降落伞不合格而丧命。军方要求厂 家必须让合格率达到100%才行。
厂家负责人说他们竭尽全力了，99.9%已是极限，除非出现奇迹。 于是军方改变检查标准，每次交货前从降落伞中随机挑出几个，让厂家 负责人亲自跳伞检测。 从此，奇迹出现了，降落伞的合格率达到了百分之百。
2 改善的着眼点
一、从现场的浪费中发现问题
过量生产的浪费
搬运的浪费
物
库存的浪费
不良品的浪费
现场的七大浪费
等待的浪费
人
动作的浪费
（即：现场中不产生附 加值的活动）
法 加工的浪费
图例：
搬运浪费
动作浪费
不良浪费
二、从现场的管理标准中发现问题 做事情的最佳方法。
现状与已确立的标准之间
必须解决的差距。
推动进步的一种工作方法。
改善就是发挥人的智慧，让现场改得更好、更 简单、更轻松、更方便。
五、主要的改善工具
精益工厂
TQM
均 衡 生 产
质 量 改 善 方 法
IE 持 续 改 善
TPM
拉 动 看 板
全 员 生 产 维
快 速 切 换
护
单 元 生 产
全员5S活动、全员改善提案活动
1 改善的目的
一、为什么要改善？
3 改善的原则.步骤
一、改善的原则
① 改善要有明确的目标或具体需求
如：不良下降多少？ 周期缩短多少？ 效率提高多少？ 成本降低多少？
量化指标
或：改善现场环境 改善现场安全 降低劳动强度
具体需求
② 改善要马上行动
不要找借口（设限）：如
我们一直都是这样的，没有办法改！ 这个是不可能的！ 做这个价值不大！（如果每人一天省1毛钱）
二、现场改善是谁的事情？
以降低库存的改善为例进行说明： 主责
原材料 采购部
次责 质管部
总库存
在制品 生产部
技术部、质管部
技 术成品 生销产售、部品质 采生购产、部仓、库、、
现场改善与各个部门息息相关。
三、现场改善为什么从生产开始？
• 生产是主线，通过生产过程中发生的问题，拉出 其他版块（采购、技术、人力等）存在的问题。
《异常处理流程》
机：《安全操作规程》、《设备点检标准》、《换型作业指导书》 料：《检验标准》、《库存管理标准》、 《出入库管理标准》、
《物料消耗管理标准》
环： 《3S管理标准》 其他：《从接单到生产的业务流程》、《模具的开发流程》……
三、从现场的管理目标中发现问题
为什么要求制定品质、工时管理目标？
人员配置合理吗/员工之间合作吗
Q：质量 C：成本 D：交期
质量指标超标吗/有批量不良发生吗/客户有投诉吗 /哪些不良项目上升了/工艺合理吗
原材料、辅料、燃料消耗上升了吗/库存超标了吗/ 采购成本上升了吗
产品交期延误了吗/生产周期可以缩短了吗/采购周 期可能缩短吗
S：安全、环境
有安全事故吗/新员工按标准操作吗/环境要改善吗
M：士气
品质自働化
工序内控制品质 异常时自动停止 设备有防错功能
以消除七大浪费为着眼点，在生产、管理以及工 作方式上要不断地进行改善与创新。
提纲
1 改善的目的 2 改善的着眼点 3 改善的原则.步骤 4 管理者的行动
相关的概念
一、什么是现场？
• 广义：企业赚取利润活动的主要场所。 （研发、生产、销售）
• 狭义：制造产品或提供服务的地方。
思维方式：现在执行的方法是最好的吗？
一是与其他企业比较，找到作业方式与加工方法上存在差距；
二是转变思维，现在的方法可以改得更好。
三、通过改善培养人才
发现问题 分析问题 解决问题 分享成果
通过改善，培养人的判断力、分析力、改善力、表现力。
四、通过改善活动提高团队凝聚为了把大家拧成一股绳
大批量
一个流
③ 改善要遵循“三现主义”的原则
现地： １、到问题发生的现场 现物： ２、看异常事物 现认： ３、对问题的产生原因进行
分析，制定对策。
④ 改善没有终点
正确的观点：
还有改善的空 间,现在的方 法一定不是最 好的！
⑤ 全员参与
改善活动的方式有：
改善例会制度 … 主体为各部门主管 改善提案奖励制度… 主体为全体员工 自主研究改善活动… 主管、员工
• 生产现场是一面镜子，直接反映管理水平的高低。
解决问题唯有
依靠生产现场。
大野耐一
因为：现场展现问题，有事实、有数据。
解决现场问题的两种方法：
一、创新
运用高科技，投入大成本。
二、改善
改善运用常识性工具，不需要花多少钱。
（ TQM、TPM、JIT、QC活动、员工提案建议制度）
四、什么是改善？
改善：就是发现问题、动手解决问题，
现场改善及案例分析
预计用时：100分钟
精益生产的理论框架
生产准时化
在需要的时间 按需要的数量 提供需要的产品
目 标:
低成本、高品质、短交
期地进行生产，最大限度的满
足客户需求。
准
员工和团队
时
化
●一个流
持续改善
●快速切换 ●后拉生产 ●快速切换
减少浪费
问5个为什么
改 善:
自 働 化
●异常停止 ●自动防错 ●就地解决
售价＝成本＋利润
利润＝售价－成本
利 润
售价 成
本
利 润
销售价格
成 本
利
润
利
润
成
销售价格
本
成
本
改善的目的:降低成本，获取利润
二、企业间业绩的差距：
投入
人 机 料
制造过程（程序）
生产方式 加工方法 思维模式
产出
质量 成本 交期
（没有区别）
改善：
生产方式：能否快速应对市场变化？
（出现差距）
加工方法：是否品质稳定、成本最低？