新可乐风波

1985年4月23日，罗伯托?高兹塔（RobertoC．Goizueta），可口可乐公司的主席作了一个重要声明。

而这一声明在取得商业决议之前就引起了广泛的讨论和反响。

“最好的来自更好的，”他宣告。

同时推出了以脱硫变异为特征的配方，这种变异叫作“新可乐”，一种不断改良的味道。

可没过三个月，公众压力便使公司承认他们犯了个错误，并以“古典可口可乐典范”的名称重新使用“老可乐”，时间是1985年7月11日。

尽管花费了400万美元和2年的探索，公司却作出了一个重大的错误统计。

1999年之后，可口可乐公司决定取消原来以脱硫变异为特征的配方。

一个精明的推销商如何还会犯这样的错误？正如可口可乐有了一个令人满意的结局一样，这个故事引起了广泛的兴趣，并提供了一系列理智的见识。

一、可口可乐的历史早期的可口可乐配方由南北战争期间升任联邦骑兵司令的一个药剂师配制。

战后，约输?斯迪斯?帕姆伯顿在亚特兰大建立，开始生产如三重肝片和环球花味咳嗽糖浆等药品。

1885年，他为法国古杯酒注册了商标：“一种理想的神经滋补酒。

”1886年，帕姆伯顿推出一种他称为可口可乐的柔和的法国古杯酒，并开始将它们装在由啤酒瓶组成的苏打容器中。

他将这种调制品看成为那些暴饮暴食的人准备的头痛药，而不是什么清爽饮料。

偶然的一个机会，一名药剂师发现这种糖浆与碳化水溶合的味道会更好。

当身体衰退，可口可乐同时衰败，没有足够的钱来应付财务支出时，帕姆伯顿以仅仅2300美元的价格将可口可乐专利权卖给了一个39岁的药剂师卡德勒。

贫困潦倒的帕姆伯顿死于1888年，葬在一个近70年没有标明的墓穴中。

卡德勒，生于1851年小城乔治亚的一个小孩子（正由于年纪太小没能成为南北内战的英雄），本来计划成为外科医生，但是在看到药剂师要比医生多挣好多钱时，他改变了自己的主意。

他一直奋斗，直到将近40岁，才买到可口可乐专利权，可他的命运自此发生了深刻的变化。

1892年，他组建可口可乐公司，几年之后，降低了饮料的药效，开始强调它的提神功能。

与此同时，他开发了现在仍使用的装瓶系统。

25年来，他几乎独领饮料风骚。

1916年，卡德勒离开可口可乐公司去竞选亚特兰大的市长，将公司留给了自己的家属。

这些家属在仅仅3年后即以2．5亿美元的价格将其卖给了亚特兰大商业集团。

卡德勒并没有参与协商，他被深深地刺激了。

当时公司净赚500万美元，在他1929年去世时，公司的年利润达到了2500万美元。

购买可口可乐的集团是亚特兰大的银行家埃梅斯特?伍德拉夫（EmestWoodruff）总经理。

今日的可乐仍然掌握在伍德拉夫家族手中。

在其儿子罗伯特（RobertWinshipwWoodruff）的指导下，可口可乐不仅成了美国家喻户晓的名字，而且是世界最著名的商标。

罗伯特在优越的环境下成长，但他坚信个人努力与成功的美德。

作为一个年轻人，他不顾父亲要他回到Emory大学去完成学业的命令，他想在现实社会中赢得自己的一席之地，而不是在学校浪费3年时光。

最后（1911年）他加入他父亲的公司——新成立的亚特兰大冰煤公司，做一个销售商。

但是他与父亲又产生严重的分歧，原因是罗伯特要从怀特汽车公司购买卡车来代替当时的马车，Emest解雇了他的儿子，让他再也不要回家。

因此，罗伯特临时加入了怀特汽车公司。

33岁时，他成为国内高级卡车销售代表，年薪8万5千美元，但他一直留意招他回家的电话。

1920年，可口可乐公司受到了银行破产的威胁，在价格暴跌之前，一次草率的购买食糖，导致了公司靠巨额借款来维持正常运行，各灌装分厂之间的关系由于公司极力抬高酒浆价格而日渐疏淡，这样就违背了原来的价格永久稳定的特权合同。

1923年4月，罗伯特被任命为总裁。

他加强了销售商之间的关系，强调了每个人都要与可口可乐合作而共同赚钱的信心，制定了质量控制程序，使得销售网点迅速扩展。

到1930年，又在28个国家拥有了64家罐装分厂。

二战期间，可乐伴随着美国士兵。

伍德注意到要保证士兵无论何时都可以花5美分买到一瓶可乐，也无论公司的成本是多少。

纵观20世纪50、60、70年代，可口可乐统治着美国整个软饮料市场，尽管遇到了百事可乐的强有力竞争。

使这种情况开始有了变化。

二、20世纪70年代到80年代，百事可乐的进攻到20世纪70年代中期，可口可乐公司已是动作迟缓的巨人，业绩反映了这一切。

1976年到1979年，可口可乐软饮料的增长率由每年13%降到了仅仅2%。

当这个巨人蹒跚难行之际，百事可乐正逐步走向胜利。

首先推出的是“百事新一代”。

这场广告大战迎合了那些到新兴地区安家的饱含理想和青春的人的想象力。

这种带有青春和活力的联想更增强了百事可乐的魅力，而且使它与外国软饮料销售市场紧密结合在一起。

接着面世的另一个有意的妙计是“百事挑战”。

这种由消费者验证有对比的味道，显示了人们对百事可乐明显的偏爱。

这场战役使百事可乐的市场销售额大幅度上涨，在美国饮料销售的总量中从6%增加到了14%。

作为反应，可口可乐进行了富有自己特色的实验。

这些实验得到了相同的结果——人们还是更喜欢百事可乐的味道，从市场份额中就可以显示这一点。

到1979年，百事缩短了同可口可乐的差距，占饮料市场的17．9%，可口可乐是23．9%。

到1984年，可口可乐仅领先2．9个百分点，可在食品杂货业市场上它只领先1．7个百分点。

可口可乐公司自己的市场调查部门对可口可乐因百事可乐的影响而导致的地位下降进行了更进一步的调查和研究。

这份资料表明，在1972年，有18%喝饮料的人只喝可口可乐，同时只有4%的人喝百事可乐。

10年后，情况发生了很大变化：只有12%的人独钟于可口可乐，而专饮百事可乐的人数几乎相当，已达到了11%。

对于可口可乐来说，更加令人担忧与沮丧的是，它比百事可乐有更多的开支。

它用于广告的费用开支超过百事可乐，达到1亿万美元。

它拥有两倍于百事可乐的自动售货机和储酒缸，拥有更多的商品陈列架，定价更有竞争力，那为什么还是失去了市场呢？三、防御的改变J?保罗?奥斯汀，可口可乐主席在1980年几乎被再度解职。

唐纳德?柯卡夫，可口可乐在美集团的总裁曾被寄予希望，但是一个陌生的名字，罗伯特?高兹塔（RobertGuizueta）突然出现了。

高兹塔的背景与传统的可口可乐公司总经理有着很大不同。

他不是来自乔治亚，甚至也不是南方人。

他是哈瓦那的一位富裕的蔗糖种植园主的儿子。

他在16岁时来到美国，进入了康涅狄格一家高级预备学校——柴郡学院。

实际上，当他初来乍到时，根本不会说英语，但是借助词典和看电影，他很快就学会了——并成为班里致告别辞的毕业生代表。

1955年他毕业于耶鲁，拿到了化工机械学位，并回到了古巴，放弃他父亲的生意后，他到了古巴的可口可乐调查部工作。

高兹塔春风得意的生活在1959年发生了变化。

费德尔?卡斯特罗掌握政权，没收了外国的设备，他带着妻子和3个孩子，逃往美国，过境后身上只有20美元。

但是同可口可乐在一起，他很快成为亿万富翁，1968年被任命为公司总监。

1980年，高兹塔与其他6位经理被选为副主席，开始为公司的困境拼搏。

J?保罗?奥斯汀因患阿尔茨海默病很快退休了，很希望业务人员能成为下一届经理候选人，但他过分听命于罗伯特?伍德这位90高龄的老人，1980年4月，董事会通过了奥斯汀和伍德的推荐，高兹塔成为总裁，当1981年他又成为董事会主席时，唐纳德?柯夫卡因支持他而成了总裁。

不久，高兹塔召开全球经理会议，会上宣布了雄心勃勃的计划，使公司经营多样化，不再局限于软饮料工业。

四、市场调查随着20世纪70年代末期和80年代早期市场的被侵吞，不管强大的广告攻势还是超级推销声势，公司开始审视自身的产品。

多种迹象表明，味道是可口可乐公司衰败的惟一最重要的原因，也许原来神秘的配方需要改进，因此肯塞斯计划开始实行了。

1982年他们在10个重要市场进行了2000次采访来调查消费者对于接受一种新的可口可乐的意愿，人们看传奇故事、喜剧性的连环画模拟商业，并回答一系列的问题。

例如一个故事集说可口可乐加入了一种新的成分，喝起来更润泽；而另一个说百事可乐也加了，接着消费者会被要求回答对于这种转换概念的反应。

例如：“你会不安吗？”和“你会尝尝新饮料吗？”调查者从答案中得出有10%～12%的喝可乐的人会不安，这些人的一半会原谅它，而另一半则不会。

当采访表明尝试一种新可乐的意愿后，其他的试验得出了相反的结论。

单组消费者与集团消费者表现出了强烈的赞成和反对的观点。

但是，技术科坚持努力生产一种新的令人更满意的产品，到1984年9月，他们认为他们已经成功了，这种新可乐在随意味道检测中被饮用，而在这种检测中，消费者没有被告知他们所饮用的饮料品牌，这种检测结果很是喜人，正如以前的随意检测中百事可乐总是击败可口可乐一样，这种新品种着实打击了百事可乐。

结果，调查人员估计这种新配方会将可口可乐在软饮料的市场分配上提高了一个百分点，而这意味着它在销售上值2亿美元。

在采用这种新品牌之前，可口可乐投资4000万美元进行了最大规模的味道检测，13个以上城市的19．1万人应邀参加了对没有标明品牌的可乐（消除对这些品牌的—些偏见）的检测，55%的代表更喜欢新可乐，而这也同样击败了百事可乐。

这项调查结果似乎肯定了这种新的配方。

五、执行决议当推广新品牌的决策制定时，一些附属决策就需要协调。

例如，新产品是否上生产线，是否以这来取代老可乐？当时似乎分厂都反对增加其他可乐，经过周密的心理调查，董事会果断决定改变可乐味道，将老可乐剔除市场。

在1985年1月，推广新可乐的任务交给了麦肯?艾里克逊广告公司，代尔?考思在做全国范围内的4日新可乐计划的解说人。

公司的所有部门都将为这次联合推广竭尽全力。

1985年4月23日，高兹塔和罗夫为了介绍新可乐也在纽约林肯中心举办了新闻发布会，邀请信函送往了美国境内的所有新闻单位。

200多位杂志、报纸、电视台记者参加了这次新闻发布会。

然而，许多人表示了对新可乐优点的不信服，他们的报道都很不理想。

接下来的日子里，新闻媒介的怀疑态度加剧了公众对新可乐的不接受态度。

消息迅速传播，24小时之内，81%的美国公众知道了这一改变，人数比知道1969年1月内尔?阿姆斯特朗登上月球队的人数还多。

早期的结果还不错，1．5亿人品尝了新可乐，这比以前尝试新产品的人数要多，大多数评论也很有利，分厂的装载贸易达到了5年之内的最高点。

这一决议看上去无懈可击，但这并没有维持多久。

六、决策的后果情况很快发生了变化。

当一些反对出现后，随即迅速蔓延开来，在起初的4小时中，公司接到了650个电话，到5月中旬，接到的电话以每天5000个的速度猛增，另外还有接连不断的抗议信。

公司增加了83条WA TS线，并雇佣了一个新职员来处理这些反映。

人们到处谈论，可口可乐作为一个美国的标志，作为一个老朋友实在背叛了他们。