世界500强HR辨别高潜牛人的6个关键方法
HR面试时怎么判断一个人真牛还是吹牛
面试时如何识别大牛，不是那么简单怎样判断一个人是否靠谱？很多人说，靠眼缘。
这当然不能算错，但对于一个负责任的HR来说，没那么简单。
很多人在面试时表现得特优秀，感觉好像无所不能。
但工作一段时间就会发现，这人根本就自带问题源！招个靠谱的人就这么难？今天送大家6条实战经验。
寻根问底“挖”出靠谱信息大家可能都很熟悉STAR面试法，可是却未必知道怎么用，或许也没有很好的实践过。
STAR面试法：“STAR”是SITUATION（情景）、TASK（任务）、ACTION（行动）和RESULT（结果）。
我们以面试销售人员为例，从这四个方面对候选人行为做出简单的描述。
1、SITUATION（情景）如果你想知道一个销售人员过去的业绩好不好，你可能会问：“你过去的销售业绩怎么样？”他可能回答说：“特别好，我年年都是销售冠军”。
可能你会很高兴，因为候选人信心满满的回答，证明他能力应该不错。
我们先不去判断候选人是否隐瞒了自己的真实业绩，但我们问出这个问题的评判标准是什么？什么是好，什么是不好？所以刚才的问题就是一个关门式的问题，没有意义。
HR最好问什么样的问题？应该问：开放式的问题。
开放式问题怎么问？回到前面提到的STAR面试法，要问：你原来公司的产品如何？你负责的是哪个区域？包括可能分不同行业，其他行业的情况是怎样的？这个环节我们要明白候选人是在怎样的环境中工作？接下来会产生哪些工作行为？2、TARGET（目标）上面问题明白之后，HR还可以接着追问，之前公司给你制定的销售目标是多少？KPI考核又是怎样？因为有的公司的销售目标可能是根据这几年的一个大概数据记录来做统计基础的。
比如公司给他定了1千万的销售目标，他完成了500万。
但是另一家公司的产品非常不好，定的业绩目标是100万。
所以他500万的业绩与另外一家100万的业绩比自然是非常好了，可实际上，他对公司来说是不合格的。
所以看了候选人的工作情景之后，还要继续看他的工作任务是什么？3、ACTION（行动）候选人是通过何种行动来完成销售工作的？是拜访客户、组织专家演讲，还是公司产品口碑本来就好，很多客户自动上门。
下级对高潜员工判断标准
下级对高潜员工判断标准
下级对高潜员工的判断标准主要包括以下几个方面：
1. 业务能力和学习成长：下级需要关注高潜员工在业务方面的能力和表现，是否能够快速掌握新知识和技能，以及在工作中是否有持续学习和自我提升的意愿。
2. 工作质量和责任心：下级需要观察高潜员工是否能够按时按质按量完成工作任务，是否具有高度的责任心和敬业精神。
3. 团队合作和领导能力：下级需要评估高潜员工在团队中的表现，是否能够与团队成员有效协作，并在必要时展现领导才能。
4. 逻辑思维和问题解决能力：下级需要关注高潜员工是否具有清晰的逻辑思维和出色的问题解决能力，能否在复杂的工作环境中找到有效的解决方案。
5. 创造力和创新能力：下级需要鼓励高潜员工发挥创造力和创新能力，寻找新的方法和思路来提升工作效果。
6. 价值观和职业发展规划：下级需要了解高潜员工的职业发展规划和价值观，是否与公司文化和长期发展目标相一致。
通过以上标准的综合评估，下级可以初步判断某位员工是否具有高潜质，并为其提供合适的培养和发展机会。
需要注意的是，下级对高潜员工的判断可
能存在主观性和差异性，因此还需要结合公司的选拔和评估机制进行综合考量。
如何在招聘中识别和吸引高潜能候选人
如何在招聘中识别和吸引高潜能候选人招聘是企业发展中至关重要的环节之一，而识别和吸引高潜能候选人则是招聘成功的关键。
本文将探讨如何在招聘中识别和吸引高潜能候选人，并提供一些建议供企业参考。
一、制定明确的要求在招聘之前，企业应该制定明确的招聘要求，包括所需岗位技能、工作经验和学历等。
同时，也应该考虑到未来的岗位发展需求和企业文化的匹配，以便寻找到更加符合企业需求的高潜能候选人。
二、寻找潜力追踪记录企业可以在正式招聘之前，通过不同渠道寻找潜在的高潜能候选人，如人才市场、社交媒体和内部推荐等。
并建立一个完整的追踪记录系统，包括候选人的个人信息、工作经历、技能评估和面试评估等，为招聘决策提供参考。
三、精心设计招聘广告招聘广告是吸引高潜能候选人的重要渠道之一。
在设计招聘广告时，应该突出企业的核心竞争力和吸引力，准确描述岗位职责和任职要求，同时积极推广企业的企业文化和发展前景，吸引人才的关注和投递简历。
四、灵活运用面试技巧面试是招聘过程中不可或缺的环节，也是识别和评估候选人能力的重要手段。
除了常规的面试问题外，企业还可以采用一些特殊的面试技巧，如案例分析、逻辑思考题和团队合作项目等，以便更好地评估候选人的综合能力和潜力。
五、留意求职材料细节求职材料也是候选人展示自己能力和潜力的重要途径。
在评估求职材料时，企业应该留意候选人的简历是否规范、清晰，工作经历是否能够展示候选人的成长和能力，以及附带的推荐信和推荐人的联系方式等，这些细节有助于更好地了解候选人的背景和潜力。
六、建立专业人才储备库除了针对特定岗位的招聘外，企业还可以建立自己的专业人才储备库。
通过定期参加招聘会、人才市场和校园招聘等活动，收集和筛选有潜力的候选人，建立起与其的联系，并及时跟进候选人的发展情况，为企业未来的人才需求提供保障。
总结起来，要识别和吸引高潜能候选人，企业需要从招聘要求开始制定，寻找潜力并建立追踪记录，灵活运用面试技巧，留意求职材料细节，并建立专业人才储备库。
经营(234)：500强华为阿里巴巴苹果腾讯丰田美的万科百胜星巴克-高潜人才胜任力模型与识别
《500强高潜人才胜任力模型与识别》指导:才博咨询陈导师高潜人才胜任力模型与识别课程背景：据统计，高潜人才未来成功的概率3倍于普通人才！如果你的企业员工队伍中高潜人才的占比提升10%，那么企业未来优秀员工队伍的占比将提升30%！目前阶段，企业在构建高潜人才团队的过程中通常存在以下三个主要问题：1. 高潜人才如何识别？2. 高潜的标准是什么？3. 高潜人才的识别过程太复杂、周期太长、成本太高，而且识别结果还不够准确；4. 更重要的是，人力资源自身缺少落地工具，而业务部门又不愿意介入太深，最后高潜识别常常不能有效进行。
本课程就是针对企业“高潜识别”的四个问题点进行培训，以“工具式培训”的方式，通过讲师的深度引导，在课堂上直接将所学应用于实操，让学员通过课程学习可以找到高潜人才的“DNA”，并且利用可衡量和识别的方法和工具，将具有高潜人才潜质的员工识别出来并解决落地问题。
掌握了高潜人才的识别和岗位胜任力建模技术，可以在企业人才管理过程中快速识别高潜人才、锁定高潜质人群，进行资源倾斜和重点关注，提升企业人才队伍的培养效果和培养速度，为企业经营提供巨大的帮助。
课程收益：●让参与学员能够掌握“高潜人才”识别技术和落地工具●解决企业“高潜人才”管理的四个问题点：标准、识别、准确度和管理实践落地●组织能够建立起高潜人才能力矩阵，做到人员能力数据化管理●人力资源部门能够掌握高潜人才识别与能力管理的核心方法和工具：为后续的人才管理应用落地打下良好的专业基础●通过学习，学员能清晰认识到“高潜”人员和一般人员的深层次本质差异，在人才选拔方面准确识别优秀人才的几率大幅提升●通过方法和工具的学习，能够在实际工作中提升整体人才队伍的培养效能，为企业经营提供巨大帮助课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业中高层管理人员+人力资源从业者课程方式：案例分析+视频互动+情景模拟+实操演练课程大纲第一讲：谋篇：绪论一、前言：学习规则介绍1. 方法落地关键：先固化、再优化2. 小组学习规则：小组学习、积分制二、人力资源管理需要掌握的经济学知识1. 劳动力资源的稀缺性2. 效用最大化原则3．劳动力市场价格确定4. 劳动经济学基本研究方法5. 劳动力市场均衡的意义6. 人口与均衡工资率7. 资本存量对劳动力需求的影响三、定位人力资源工作1. 发展演进案例：HRBP在IT高科技企业的产生与发展案例：共享中心管理模式在传统企业的实践应用2. 管理环境变化1）外部挑战2）内部挑战3. 人力资源工作新的核心关注点1）人力资源管理核心四件事2）高效人力资源工作的落脚点：关注“人”的核心能力素质管理第二讲：道篇：高潜人才的人才标准一、定位高潜人才案例：高潜人才对于门店增长的作用案例互动：高潜人才的发展路径及管理制度1. 高潜人才的标准2. 高潜人才的衡量指标案例：某上市连锁零售企业的高潜人才的衡量指标：贡献度对比图案例：高潜人才的人才选拔思路：看背景VS看特质二、高潜人才的识别思路和工具1. 高潜人才识别战略解码案例：高潜人才的人才选拔思路：看背景VS看特质？2. 高潜人才识别ACR模型：能力与资历、特质、结果3. 科学识别基础：高潜人才的岗位画像1）岗位说明书2）任职资格3）岗位价值分析4）胜任力特质案例互动：某上市公司领导干部高潜人才的胜任力特质第三讲：道篇：胜任力常见方法论一、基本概念1. 胜任力的两个基本假设2. 胜任力与工作的相关性3. 管理场景思考4. 胜任力概念、特征、作用及构成二、常见方法论及工具1. 胜任力常见构成及不同企业需求的对应选择2. 胜任力建模常见方法论及工具3. 工作行为与胜任力特征的相关性（重点）第四讲：术篇：胜任力建模常用方法一、古典建模方法1. 古典建模方法案例互动：古典方法优势与局限案例：共享中心岗位胜任力模型案例和点评：胜任力模型和绩效管理案例和点评：胜任力模型和推行最佳业务实践二、基于人格特质理论的现代科学建模方式1. 卡特尔人格特质理论2. 测评的应用及优越性案例互动：学员现场测评识别高潜人才潜质案例互动：现场解读学员报告第五讲：术篇：胜任力建模常用套路一、建模方式建议1. 方法优劣分析与建议2. 构建思路二、建模工具怎么选？1. 科学测评工具1）16PF2）大五人格3）大七人格4）霍兰德2. 娱乐测评工具1）DISC2）九型人格3）性格色彩学3. 古典方法三、建模常见流程1. 标准流程现场互动：确定学员企业建模流程四、建模需要准备的资料1. 岗位资料2. 绩效数据3. 样本资料第六讲：术篇：案例实操演练一、案例：找到高潜销售人才1. 项目背景介绍案例互动：解决方案+解决思路案例互动：学员实操案例互动：课堂出成果案例和点评：胜任力模型和推行最佳业务实践二、胜任力建模需要规避的误区1. 常见误区：指标混淆2.常见误区：指标矛盾、追求完美员工3.常见误区：错把无法清晰界定的词条当作胜任力特征4. 常见误区：任职资格与胜任力混淆5. 常见误区：认知误区案例互动：岗位胜任力指标纠偏第七讲：模之后做什么一、人才筛选漏斗机制1. 筛选漏斗的结构2. 筛选漏斗的常用工具3. 角色分工及操作规范二、真正的人才库——人才能力矩阵案例：某上市公司人才能力矩阵在人才梯队建设上的应用三、人才管理整体模型——人才管理九宫格案例：某行业领先公司的人才管理九宫格实践分享第八讲：法篇：建设高潜人才的人才梯队体系一、构建人才梯队建设的管理体系1. 人才梯队培养模式2. 建立相关制度规范3. 人才梯队建设的组织结构及角色分工4. 人才梯队建设的成果固化：形成员工能力矩阵图+任职资格体系二、对梯队人才的激励1. 梯队人才激励的三类典型方法1）精神激励2）物质激励3）情感激励2. 梯队人才激励的难点与对策1）如何加强技能的获取2）如何为技能分享铺垫3）如何激励技能传递与分享4）如何将创造的价值有效与激励链接起来三、关键人才梯队建设的管理评估1. 评价及奖励直线经理们（包括目标岗位的现职人才）2. 设置关键人才梯队管理和发展的指标1）前置性指标2）滞后性指标3. 关键人才梯队管理质量指标跟踪4. 指标监控矩阵现场微咨询：学员企业高潜人才甄选解决方案，给出流程及方法建议。
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南!
“潜力-能力”——人才盘点高潜九宫格使用指南！作为人才测评云平台，根据AskForm多年为500强企业提供人才盘点系统支持服务经验来看，企业进行人才盘点时，通常会围绕“能力、潜力、绩效”三个维度出发，选择两个组合成九宫格，分别是“经典九宫格”和“高潜九宫格”。
运用绩效和能力这两个维度的九宫格，企业在进行人才盘点时经常使用，也就是将人才过去和现在的表现结合起来，推测未来，我们称之为“经典九宫格”。
另一种常用于企业的九宫格则是利用绩效和潜力这两个维度，它适用于企业业绩相对稳定且人员整体能力水平较好的情况，盘点着眼于未来，目的是发现高潜力的人才。
这类九宫格也被广泛使用，我们称之为高潜九宫格。
今天，AskForm重点分享下高潜九宫格的用法。
在高潜力的九宫格中，人才分为四个阶段。
第一阶段仍然是明星人才，业绩和潜力都很高，是高潜力员工也是组织的重点培养对象，组织有目的地倾斜培养资源，加快其发展的第二阶段是高业绩-中潜力或高潜力-中业绩的人才，是组织的重点关注对象，他们集中的短板设计有目的的培养计划，进一步提高他们的能力，使其走向第一阶段的第三阶段包括高业绩-低潜力、中业绩-中潜力或中业绩-低潜力的人才，对于这个阶段的人才，可以委托高业绩的人成为领导，或者对中业绩的人提高业绩要求的第四阶段是潜力和业绩低的人，可以根据情况适时淘汰。
高潜九宫格详解1. 格子里的人的特点o不超过5%。
绩效表现持续超过绩效目标，潜力和行为表现都堪称其他人的榜样。
2. 未来的处理方式：重点培养发展o个性化保留策略；o激励倾斜；o近期可以提拔一两级；o需要尽快有提拔的动作。
3. 典型人群—干大事的人o智商高、情商高的业务骨干，未来可以承受更多压力，在各种岗位上的可塑性都很强。
1. 格子里的人的特点o6号与8号格子人员整体比例不超过10%；o6号格子：高潜力、中绩效。
2. 未来的处理方式o需要3个月～1年的培养周期，可以提拔到更高一层级；o设置业务挑战目标；o个性化保留策略。
HR识别高潜力人才的5个关键指标
HR识别高潜力人才的5个关键指标知名猎头跟大家一起了解HR识别高潜力人才的5个关键指标是什么。
1、指标一：元认知（MetacognITion）能力元认知是关于认知的认知，是个体对自己的认知加工过程的自我觉察、自我反省、自我评价与自我调节，通俗地讲就是对于自我的认知过程的思考。
元认知能力强的人，通常表现是学习能力很强。
因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在自我思考和自省后快速产生优化过的学习策略。
2、指标二：逻辑思维能力逻辑思维是人们在认识事物过程中借助于概念、判断和推理等思维形式能动地反映客观现实的理性认识过程。
只有经过逻辑思维，人们才能达到对具体对象本质的把握，进而认识客观世界。
它是人的认识的高级阶段，即理性认识阶段。
逻辑思维强的人在生活中一般表现为语言流畅、前后照应，能够使自己的论点自圆其说。
这是因为语言是思维的表现形式，清晰有条理的思路自然可用语言表达出来。
3、指标三：用简洁的语言解释复杂问题的能力选用简洁的语言，至少说明两种情况：一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达；其次，很多专业用语和词汇其实是专业人士直接沟通的“工具”，当面对的听众不是专家的时候，用这些“工具”解释就不太合理。
这样对于说话者的表达能力的要求就更高了，对于沟通能力的要求也更高。
4、指标四：对于观点的态度和对别人的态度对于观点的态度具体表现在这几个方面：对于自己不了解的领域谨慎发表观点；能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点无碍于自身行事；不会执迷不悟或固执己见，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够接受并改正。
对于别人的态度即同理心，指员工能站在同事或领导的角度感受和考虑。
这是所有能力中最难考量，也是最重要的。
它决定了一个人具有多大的“柔软性”，具备这种能力的人才，能够在任何一种新的文化或工作挑战下全身心地投入。
5、指标五：情商高“情商”一词的概念提出者丹尼尔·戈尔曼在《哈佛商业评论》上发表的《是什么造就了领导者》，就研究了专业技能、智商和情商对一个人出色业绩的贡献率，发现情商的贡献至少是其他因素的两倍。
高潜人才的4个识别维度和8个对照错误
高潜人才的4个识别维度和8个对照错误全文约1,500字，建议阅读时间4分钟有效的领导力是将成功与失败的公司区分开来的重要指标，它是一种驱动致胜文化的力量。
因而组织需要对如何甄别和发展人才做出明智的选择。
睿仕管理的P3领导者模型为组织提供了一个高效的、经过认证的框架，来帮助你的组织甄选、评估和发展最有潜力成功的人才。
在这套体系中，高潜力人才的构成包括4个维度的影响因素：驱动力、耐力、明智、适应力。
•驱动力：如饥似渴、精力充沛和渴望成功•耐力：有很好的耐力和恢复力，顽强而持久•明智：智力敏锐，充满好奇心，不断学习•适应力：能很好地适应模糊性、复杂性和不确定性最佳的高潜力人才典范能够把这四种因素发挥得淋漓尽致。
那么，如何识别这些具有高潜力的员工？这些人在职业行为上都具有哪些共性和特征? 接下来将列出与上述4个维度高度相关的8个错误对照，提供给大家进行参照。
01没有快速学习的表现：在快速变化的世界里，创意和解决方案很快过时了，更为重要的是员工能不断自我成长和学习。
高潜员工往往能在专业领域和商业环境中不断主动掌握新的技能，了解和熟悉最前沿的知识。
02没有取得过有成就的记录：员工在个人职业生涯早期不一定有太多次升迁记录。
所以不看职级，而是关注人才是否不断取得与工作相关的高水平成就。
高潜员工有能力取得不间断的成就，一般都能超过职业生涯同期人均水平。
03不会持续寻求更多的职责：在寻找具有相当工作经验高潜人才时，要挑选能够持续、快速承担更高级别的工作和任务的员工。
头衔只是次要，更需要关注的是对方能否接受更多的职责和承担更多的责任。
04领导力方面没有建树：高潜员工的职业曲线高并能够更快升迁，这种优势让TA们更容易跳出工作限制，担任领导者的角色，哪怕早期只是承担非正式的团队内小的领导角色。
而更为关键是高潜员工可以在成为领导的同时产出可衡量的成果。
05不具备内驱力以及不能自我激励：必须不断激励和推动才能进步的员工比不过随时能够自我驱动的员工。
世界500强HR辨别高潜牛人的6个关键方法
世界500强HR辨别高潜牛人的6个关键方法首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明：比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明?这就不好说了。
所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。
其次，比如看学历，也不一定靠谱：我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本科生和一个博士生哪个聪明?这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗?说不准的。
最后，还有比如看出身，也不靠谱：因为个人经历和交友圈的关系，我周围的很多朋友都是名校出身，北清复交牛剑什么的很多，很多聚会上名校学生的数量远比非名校的多，那这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。
虽然名校出来的普遍会让人觉得聪明点，但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的差别。
那么我会通过什么来辨别聪明人呢?我有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。
基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方便大家理解。
我觉得这六点比建立所谓的能力模型高效多了，似乎所有的牛人都具备以下六个特点。
1、基础指标的第一个标准，元认知(Metacognition)能力。
具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。
他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。
用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。
2、基础指标的第二个标准，具有逻辑性的思维跳跃能力。
一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D。
但是我发觉，当和一些比较聪明的人聊天的时候，或者看其他的聪明人聊天的时候，通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的，也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J。
企业如何有效识别和培养高潜力员工
企业如何有效识别和培养高潜力员工在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而高潜力员工更是企业未来发展的核心力量，他们具备出色的能力和潜力，能够在未来为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力员工，成为了企业人力资源管理的重要任务。
一、高潜力员工的特征要识别高潜力员工，首先需要了解他们的特征。
高潜力员工通常具有以下几个方面的特点：1、学习能力强他们能够快速吸收新知识、新技能，并将其应用到工作中。
对于新的工作任务和挑战，他们能够迅速适应并找到解决问题的方法。
2、目标明确清楚地知道自己的职业发展目标，并为之努力奋斗。
他们具有强烈的自我驱动力，不需要过多的外部激励就能积极主动地工作。
3、创新思维善于思考，能够提出独特的见解和创新的解决方案。
他们不满足于现状，总是寻求更好的方法来提高工作效率和质量。
4、良好的沟通协作能力能够与团队成员、上级和其他部门进行有效的沟通和协作。
在团队中，他们能够充分发挥自己的优势，带动团队成员共同进步。
5、抗压能力强在面对工作压力和困难时，能够保持冷静，积极应对。
他们不会轻易被挫折打败，而是能够从失败中吸取教训，不断成长。
二、识别高潜力员工的方法1、绩效评估通过对员工的工作绩效进行评估，可以初步筛选出表现优秀的员工。
但需要注意的是，绩效评估不能仅仅局限于短期的工作成果，还应该考虑员工的工作质量、工作效率、创新能力等多个方面。
2、 360 度评估收集员工上级、同事、下属以及客户的评价，从多个角度了解员工的工作表现和能力。
这种评估方法能够更全面地反映员工的真实情况，有助于发现那些在团队中默默发挥重要作用的高潜力员工。
3、观察和反馈管理者在日常工作中要密切观察员工的工作表现，及时给予反馈。
对于那些在工作中表现出突出能力和潜力的员工，要重点关注。
4、能力测试通过专业的能力测试，如心理测试、智力测试、领导力测试等，评估员工的潜在能力和素质。
但测试结果仅供参考，不能作为唯一的判断依据。
HR们到底是怎么判断潜力的
HR们到底是怎么判断潜力的人力资源部门一直是企业中至关重要的部门之一，而其中一个主要职责就是寻找高潜力员工并将他们培养成为公司的未来领导者和关键人才。
那么HR们到底是怎么判断潜力的呢？本文将从几个方面来探讨。
一、学历背景学历背景是很多企业HR们判断员工潜力的一个重要因素。
一般来讲，拥有较高学历的人往往拥有更广阔的思维视野和更强的学习能力，同时也意味着这些人具备更高的智商和能力潜力。
当然，这并不意味着学历越高的人就一定是高潜力的员工，因为学历只是决定这些人被HR注意的一个因素。
二、工作表现一个人所表现出的工作能力和绩效是HR们判断一个员工潜力的另一个关键因素。
表现出色的员工通常能够有更好的职业发展机会，更好的工资待遇以及更好的晋升机会。
这种表现则反应了员工的工作态度和价值观，如果这种表现态势能够持续，那么将很有可能成为企业中重要的高潜力员工。
三、领导潜力的评估领导潜力的评估通常是通过员工的战略思维，解决问题的能力，领导力以及受欢迎的行为来进行评估的。
这些技能可以帮助员工在未来领导公司或是管理一个团队时表现更好。
而这种评估将会有助于HR们确定哪些员工可以培养成为企业的明日之星。
四、社会关系社交能力和社会交际能力对于判断员工潜力而言也是很重要的因素。
拥有良好的人际关系的员工通常会更好地沟通，更能够协同工作并获得更好的工作表现。
这样的人也更可能在公司中获得更多机会。
五、参与企业文化一个员工是否能够参与企业文化，扮演积极的角色同样是衡量员工潜力的重要因素。
通过参与公司的企业文化，员工能够更加深入地了解公司文化，更好地适应公司的工作要求。
同时，这也可以帮助HR们确定哪些员工将能够更好地适应公司的工作环境。
总之，企业中拥有着高潜力的员工往往可以产生很多价值，因此HR们的责任就是找到这些人并将他们培养成为未来领袖和关键人才。
了解HR们是怎样判断员工潜力的，可以帮助有志于在企业中获得更好职业发展的人更好地了解应该如何提升自己的职业认可度以及如何吸引人力资源部门的注意。
10个关键教你鉴定顶尖人才
10个关键教你鉴定顶尖人才发掘英才是一个艰难过程。
让人才招聘成为头等大事可以增加公司成功的概率。
为了将英才分辨出来，招聘经理可以寻找以下迹象，而不仅仅是关注简历和自荐信。
以下是拥有惊人天赋的人经常会做的10件事：1、谈论他们的长远目标。
有才华的应聘者并不惧怕未来。
事实上，他们为自己的事业和未来将要发生的事情感到兴奋不已。
在工作面试中，针对应聘者的长远目标进行提问。
那些拥有惊人天赋的应聘者将会结合公司情况来进行未来前瞻，并且会谈及如果自己得到这个职位的话，将会如何实现这些目标。
2、他们对任何事物都能表现的足智多谋。
英才对于任何情况都是时刻做好准备的。
进行切中要害的思考和行动是极少数人才会拥有的才能。
拔尖人才会对自己的简历了如指掌，准备好了自己的作品集，并且在回答面试问题表达自己的想法时，不会结结巴巴。
3、他们在任何情况下都能展现出信心。
在识别顶尖人才时，自信和傲慢就在一线之间。
无论如何，自信的人能够对任何情况都应对自如，并且无论结果好坏，都能够接受现实。
在面试过程中，询问应聘者的弱点。
寻找那些能够自信谈及自己缺点以及从缺点中得到了怎样经验教训的人。
4、他们懂得该如何运用自己的才能。
那些拥有真正才华的人具有广泛的技能，并且能够将它们运用到不同的角色中去，从而取得成功。
询问应聘者必须尝试新事物或是在一个不同寻常的情形中运用自身技能的经历。
一位出色的应聘者会有一到两个能够分享的经验。
5、他们优先考虑结果。
英才在乎结果。
他们拥有火样的激情去完成个人生活以及事业中的目标。
面试官无须提问，那些顶尖人才就会谈论一旦自己得到这份工作将要实现怎样的目标。
6、他们的问题很尖锐。
聪明的人好奇心也会很重。
正是因为这样，他们才会通过提问的方式来了解一家企业以及它的运行机制。
在面试中，有才能的应聘者将会就一旦自己被雇佣，那么他们的职责是什么进行提问。
他们会询问公司中表现最优良的人具有什么样的特点，以及他们所创造的价值是什么。
HR们到底是怎么判断潜力的？
HR们到底是怎么判断潜力的？人力资源部门（HR）是企业组织中至关重要的部门之一，他们负责招募、选拔、培训和发展员工。
其中，判断潜力是HR对候选人进行评估和筛选的重要环节之一。
然而，HR们到底是如何判断潜力的呢？本文将分析和探讨HR们判断潜力的几种主要方法和指标。
首先，HR通过面试来判断候选人的潜力。
面试是HR识别候选人潜力的主要手段之一。
HR在面试中会通过提问和观察候选人的表现来判断他们的潜力。
在面试中，HR会重点关注候选人的动机、沟通能力、决策能力、创新能力等关键素质。
这些素质往往是衡量一个人潜力的重要因素。
另外，HR还会通过询问候选人的过去成就、挑战和解决方案等来评估候选人的行动力和解决问题的能力。
通过面试，HR可以对候选人的潜力进行初步判断。
其次，HR会参考候选人的教育背景和工作经历来判断其潜力。
教育背景和工作经历是HR判断一个人潜力的重要依据。
教育背景可以反映一个人接受过的知识和培训的广度和深度；工作经历可以反映一个人在实际工作中的表现和能力。
HR会综合考虑候选人的教育背景和工作经历，并结合他们的需求来评估候选人的潜力。
例如，如果公司需要一个具有国际视野和跨文化交流能力的人才，那么HR可能会更加重视候选人的留学经历和外语能力。
此外，HR会借助各种评估工具和方法来判断候选人的潜力。
评估工具和方法可以提供更客观、全面和科学的评估结果，有效地帮助HR判断候选人的潜力。
常见的评估工具和方法包括：心理测评、能力测试、结构化面试等。
心理测评可以评估候选人的个性特征、认知能力、心理素质等，帮助HR了解候选人的个人特点和潜力。
能力测试可以评估候选人在特定领域的专业能力和技能水平。
结构化面试可以通过系统的问题和评分标准来评估候选人的表现，帮助HR更客观地判断候选人的潜力。
最后，HR会参考候选人的推荐信和背景调查结果来判断其潜力。
推荐信是一种重要的参考资料，通过第三方的评价可以更客观地了解候选人的能力和潜力。
人力资源如何判断一个人是否具有高管的潜力
人力资源如何判断一个人是否具有高管的潜力人力资源如何判断一个人是否具有高管的潜力一个人从中基层管理者走向高管的关键因素不是能力，更不是知识和兴趣，而是他们的价值观，对管理角色的根本认识。
下面yjbys考试网店铺为大家整理了人力资源如何判断一个人是否具有高管的潜力，欢迎浏览。
很多管理者的“仕途”在半道嘎然而止，怨天尤人者有之，求仙拜佛者有之，奔走于坊间者亦有之，可真如愿者却寥寥无几。
另外的景象却是，很多企业都在为寻找、选拔、培养高管人才而苦恼。
我从事人才选拔、评价与培养工作三十年，开始的时候认为这可能与一个人的学历能力，或是人际关系有关;随着对管理干部特别是高层级干部的接触越来越多，了解越来越深入后，我发现影响一个人从中基层管理者走向高管的关键因素不是能力，更不是知识和兴趣，而是他们的价值观，对管理角色的根本认识。
看一个人是否具有高管的潜力，必须从以下六个方面进行判断。
看一个管理者是否具有坚定的目标和信念信念坚定，是指管理者的价值理念和目标追求与组织保持一致，凡事以是否有利于组织整体目标的达成作为判断决策的原则。
作为一个管理者，最基本的要求是要有目标追求，真正从内心里认为自己做的事情是有意义的、正确的，并相信这个目标是能够实现的。
而且能够把自己的目标与组织的目标统一起来，与组织的目标保持一致，将组织的目标作为自己的奋斗目标。
信念的力量是无敌的。
一个信念坚定的人，是没有什么能够阻挡他前进的，他会想尽各种办法去战胜前进中的艰难困苦，达成目标。
相反，一个没有信念、没有目标的人，很容易左右摇摆。
一个信念坚定的人，能够抵挡各种诱惑，始终维护组织的利益。
而信念不坚定的人则很容易被利益所诱惑，做出背叛组织的行为。
信念不坚定的人容易产生委屈感，总觉得别人欺负了他，组织辜负了他，喜欢抱怨，对组织的凝聚和团结的破坏性极大，而信念坚定的管理者，能够从组织长远和整体目标和利益出发来思考自己的处境，不抱屈，不牢骚，坚信组织的目标和理想，并在逆境中为组织贡献力量，真正信念坚定的人甚至可以为了信念而牺牲生命。
用六种镜片找到高潜人才
用六种镜片找到高潜人才作者：詹姆斯·吉尔摩来源：《商业评论》2022年第09期想想看，招聘官们在职业生涯中要筛选成千上万名求职者，其中只有少数能够升入公司最高层。
再想象一下，在发现这类人才方面，如果自己能比其他人更具慧眼该有多好。
现在，我们来看看托尼·卢卡代洛（Tony Lucadello）这位棒球界最伟大的球探吧。
卢卡代洛发掘了52名最终进入美国职棒大联盟（Major League Baseball）的新秀球员，其中包括入选名人堂的弗格森·詹金斯（Ferguson Jenkins）和迈克·施密特（Mike Schmidt）。
这是一个无人能望其项背的成绩。
卢卡代洛有此成就，是因为他也考察了俄亥俄、印第安纳和密歇根各州的球场，而不限于加利福尼亚、佛罗里达或得克萨斯州这些黄金宝地，虽然那里的天气全年适合比赛（以及对球员做评估）。
卢卡代洛的策略也有别于传统球探：他会仔细观察技术动作以外的细节，比如这些球员怎么和队友配合，是否会听取教练的意见；他会揣摩在训练中所看到的，而不是只盯着比赛时的情况；他从来不会把某位候选球员和其他人做对比，而只会用每一位球员自身的天赋对比其努力程度；他不会关注球员的短板，而是看这些年轻球员是否有成为大联盟之才的潜力；他不会像其他绝大多数球探那样坐在本垒板后面，而是会在场边四处走动，这样做主要是为了让自己不受他人看法的影响，而只从自己的观察出发。
（Prophet of the Sandlots： Journeys with a Major League Scout一书详细记述了卢卡代洛的种种事迹）卢卡代洛认为，绝大多数球探是“以胜败论英雄”，评估球员时过于看重比赛成绩，却没有充分考虑到有些球员之所以表现出色，只是因为对手比较弱小的情况。
与这种做法相反，他说自己是“以潜力识英雄”，他所关注的是，有朝一日，如能接受顶级教练指导，这些球员的水平是否还有可能提升，同时他也会去预判，每个人在最终对战一流球员时，是否还能取得胜绩。
高潜力人才识别方法
高潜力人才识别方法在现代社会中，企业对于高潜力人才的需求越来越迫切。
高潜力人才不仅具备出色的专业能力，还具备良好的领导力和创新能力，能够为企业带来持续的竞争优势。
然而，如何准确地识别高潜力人才成为了企业面临的一大难题。
本文将介绍几种常用的高潜力人才识别方法，帮助企业更好地发现和培养高潜力人才。
一、综合评估法综合评估法是一种常用的高潜力人才识别方法。
该方法通过对员工的综合素质进行评估，包括专业能力、领导力、创新能力、团队合作能力等方面。
评估可以通过面试、考核、360度评估等方式进行。
通过综合评估，企业可以全面了解员工的能力和潜力，从而确定高潜力人才。
二、能力模型法能力模型法是一种基于能力模型的高潜力人才识别方法。
企业可以根据自身的业务需求和发展战略，确定所需的核心能力和行为特征，并将其转化为能力模型。
通过对员工的能力进行评估，与能力模型进行对比，可以确定员工的潜力和发展方向。
能力模型法能够帮助企业更加准确地识别高潜力人才，并为其提供有针对性的培养和发展计划。
三、项目驱动法项目驱动法是一种通过项目驱动来识别高潜力人才的方法。
企业可以通过给员工分配重要的项目任务，观察员工在项目中的表现和能力发展情况，从而确定高潜力人才。
项目驱动法能够真实地反映员工的能力和潜力，同时也能够提供员工发展的机会和平台。
四、潜力测评法潜力测评法是一种通过测评工具来评估员工的潜力的方法。
企业可以使用各种潜力测评工具，如能力测试、性格测试、智力测试等，来评估员工的潜力和发展方向。
潜力测评法能够客观地评估员工的潜力，为企业提供科学的决策依据。
五、人才发掘法人才发掘法是一种通过发掘员工的潜力来识别高潜力人才的方法。
企业可以通过员工的日常工作表现、项目成果、创新能力等方面来发掘员工的潜力。
人才发掘法能够及时发现员工的潜力，为企业提供更多的高潜力人才选择。
综上所述，高潜力人才识别是企业人力资源管理中的重要环节。
通过综合评估法、能力模型法、项目驱动法、潜力测评法和人才发掘法等方法，企业可以更加准确地识别高潜力人才，并为其提供有针对性的培养和发展计划。
HR如何辨识优秀人才
HR如何辨识优秀人才HR如何辨识优秀人才以往我们HR做招聘工作的时候都会从求职者的能力、工作经验、专业技能等来评价一个求职者是否是企业需要的人才。
但是有心理学家们研究出的“5大性格模式”证明，只要某个求职符合这“5大性格模式”就是一个不折不扣的人才。
因此“5大性格模式”成了HR辨识优秀人才的标准。
那么HR如何辨识优秀人才呢，可以对号入座从以下“5大性格模式”进行辨别。
1、严谨自律性：负责、谨慎、条理性、坚忍和勤勉的素质。
缺乏严谨自律性的人很容易分心，或表现出矛盾、冲动、不可靠或不负责任的行为。
严谨自律的人们会为解决一个细节问题而努力工作(最终转变为对清晰性的不懈追求)。
这方面得分较高者是有条不紊、不断超越期望且尽心尽责的人。
2、开放性：一个人思维的开阔性、好奇心和观点的深刻性及原创性程度。
高度保守、模仿性的以及过分小心的行为都缺乏开放性的特点。
在此方面得分较高者往往富有想象力和创造性，愿意探求富有文化及教育意义的经历。
他们渴望改变。
得分较低者相对来说更加脚踏实地，更现实，对新事物兴趣不大，愿意重复过去的行为，更习惯于从事常规性工作。
3、亲和性：宽容、仁慈、礼貌以及愿意支持别人的素质。
怀疑、防备、自我中心、顽固或冷漠的行为都与亲和性相对立。
亲和性方面得分较高的人往往是愿意相信别人、谦虚合作的人；而得分较低者则更加咄咄逼人、缺乏同情心，团队合作能力弱。
4、外向性：随和、合群、喜欢社交、健谈、富有抱负和寻求刺激的气质。
安静的人——那些害羞、好自省的、保守或矜持的人——往往更加内向。
而外向往往与自信或自负相联系，与说服别人或令人信服的愿望相联系；而内向则与个人的利益、自省和深入分析相联系。
5、情绪稳定性：行事恰当而有分寸，冷静、可靠、理智而乐观。
情绪稳定性较弱的人易于焦虑、发怒、做事心神不定、自我保护意识强、精神紧张、很容易丧失信心。
他们更愿意为其失败寻找客观原因。
在情绪稳定性方面得分较高者往往更放松、更有耐性、能够在压力下从事工作，能够处理沮丧情绪。
企业如何有效识别和培养高潜力人才
企业如何有效识别和培养高潜力人才在当今竞争激烈的商业环境中，企业的发展离不开优秀的人才。
而高潜力人才更是企业未来发展的核心力量，他们具备超越当前职位要求的能力和潜力，能够在未来承担更重要的职责，为企业创造更大的价值。
因此，如何有效识别和培养高潜力人才，成为了企业人力资源管理中的重要课题。
一、高潜力人才的特点高潜力人才通常具有以下几个特点：1、学习能力强他们能够快速吸收新知识、新技能，并将其应用到实际工作中。
对于新的挑战和变化，能够迅速适应并找到解决方案。
2、目标明确清楚地知道自己的职业发展方向，并且能够制定明确的目标和计划来实现这些目标。
3、具备领导力即使在当前职位上可能没有正式的领导职责，但他们能够在团队中发挥影响力，带动团队成员共同前进。
4、创新思维善于思考，能够提出新颖的想法和解决方案，为企业带来新的发展机遇。
5、良好的沟通能力能够与不同层次的人员进行有效的沟通和协作，建立良好的人际关系。
6、抗压能力强在面对高强度的工作压力和复杂的工作环境时，能够保持积极的心态，稳定地发挥自己的能力。
二、识别高潜力人才的方法1、绩效评估通过对员工工作绩效的评估，是识别高潜力人才的基础。
但需要注意的是，绩效不仅仅是完成任务的数量和质量，还包括工作中的创新、解决问题的能力等方面。
2、 360 度评估收集来自上级、同事、下属甚至客户的多维度评价，能够更全面地了解员工的工作表现和能力。
3、观察工作行为在日常工作中观察员工的工作态度、工作方法、应对问题的方式等，从中发现具有高潜力的特征。
4、人才测评工具利用专业的人才测评工具，如性格测试、能力测试等，对员工的潜在能力进行评估。
5、项目经历观察员工在重要项目中的表现，看他们是否能够在复杂的环境中展现出卓越的能力和潜力。
三、培养高潜力人才的策略1、个性化的培养计划根据每个高潜力人才的特点和发展需求，制定个性化的培养计划。
这可能包括培训课程、导师指导、工作轮岗等。
2、提供挑战性的工作任务给予他们具有一定难度和挑战性的工作任务，激发他们的潜力，同时也让他们在实践中不断成长。
高潜力人才的识别_人生感悟
精心整理高潜力人才的识别_人生感悟现在的社会是属于充满着高精尖人才的，很多的人才不断的涌进市场，那么如何在这么多人里识别出那个高潜力的人才呢，接下来小编将给大家带来一篇文章，希望大家看完之后会有所感悟。
01纯。
HR要敢于不拘一格选人才，而非打安全牌，以“求稳”为主。
只有具备这些基本条件，企业才有可能长期吸引到高潜力优秀人才，并进一步授予其新挑战。
企业怎么才能识别出优秀的高潜力人才？有项研究发现高潜力优秀人才身上具备一些相似的特质。
他们将其归纳为独特的“SW6”模式(6Strengths&Weaknesses)，即：使命必达(KillerInstinct)、决断力(Decisiveness)、创造力(Creativity)、分析能力(AnalyticalAbility)、感召力(Presence)以及感知力(Antennae)。
021.使命必达“是“”2.从而抓大放小快速做出决策。
在商机瞬息万变的今天，快速做决定比完美做决定更为重要。
我们可以问应聘者，“您每天收到多少邮件？您如何处理这些邮件？”虽然这个问题很微观，但却能反映出性格特质。
一个“纠结”的人，常常不能果断决定，这封邮件是该删、该转，还是该回复，结果就会邮箱超容，影响工作效率。
当然决断并不等于武断、草率。
3.创造力英孚创始人伯提·霍特(BertilHult)喜欢问一个经典问题：“你的第一辆自行车是什么颜色？”4.他们能更注重数据背后的故事，他们会问“Sowhat？”――所以然。
当遇到高难度挑战时，企业如何处理难题？我们可以把具备创新特质的人和分析能力强的人组成团队。
这样就没有解决不了的问题。
前者思维发散，而后者收敛集中，收放组合，战无不胜。
5.感召力这一特质的英文表述是“Presence”。
人们常形容一个有魅力、有感召力的领导为“有气场”。
一个有气场的人举手投足都会让人感受到他的存在。
气场不是领导的专利。
6.而变。
天线过短的人对他人的情绪反应迟钝，比如开会时自己谈性正浓，全然不顾听众的心不在焉。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
世界500强HR辨别高潜牛人的6个关键方法
如何识人是HR及管理者重要的技能，市面上有很多的测评工具及所谓的结构化
面试的技巧，但是这些都是在特定情况下的特定行为的判断，那么如何在人们的日常
行为以及交谈中发现高潜牛人呢?今日编者为您推荐一篇靠谱的文章，在谈这个话题之前首先我们先谈关于牛人的三个基本原则：
首先，具有特定领域的专业知识不代表聪明：比如一个下水道工人和一个挖掘机工人，各自都是各自职业领域的老手，哪个更聪明?这就不好说了。
所以分辨的标准不应该是针对特定领域的，而应该是普适的。
其次，比如看学历，也不一定靠谱：我们抛开盖茨、乔布斯这些辍学的不谈，一个本
科生和一个博士生哪个聪明?这也不好说，说不定本科生本科期间就做出了不错的科研成果，但是本科毕业没有继续做科研而直接去工作了，那他一定比博士生笨或者聪明吗?说不准的。
最后，还有比如看出身，也不靠谱：因为个人经历和交友圈的关系，我周围的很多朋
友都是名校出身，北清复交牛剑什么的很多，很多聚会上名校学生的数量远比非名校
的多，那这种情况下出身本身就不具有太大的分辨性。
虽然名校出来的普遍会让人觉
得聪明点，但是即使是同一个学校出来的人，也会有很容易被识别出来的聪明程度的
差别。
那么我会通过什么来辨别聪明人呢?我有六个标准，两两一组分为基础指标，现实指标，和高层指标三个类别。
基础、现实、高层的分类不是想说明轻重和高低，只是为了方
便大家理解。
我觉得这六点比建立所谓的能力模型高效多了，似乎所有的牛人都具备
以下六个特点。
1、基础指标的第一个标准，元认知(Metacognition)能力。
元认知能力，就是“对于认知的认知”和“关于知识的知识”，简单来说就是对于自我的认
知过程的思考。
关于元认知，网上有不少资料，大家可以通过搜索引擎找一下通俗的
材料，感兴趣的也可以找相关的心理学文献读一下。
具有强元认知能力的人，通常表现是学习能力很强，因为他们对于自己的认知和学习
过程很了解，能够在快速的自我思考和自省后产生出优化过的学习策略。
他们对自己的认知能力有较强的管控能力，懂得利用自己的认知能力的优势和已有知
识框架来调节和评估新知识的摄入，这些人能够很快的把新知识融入到已有的知识当中。
用乔布斯的话说，就是把已经划出的点连起来，而元认知能力高的人连得特别快。
2、基础指标的第二个标准，具有逻辑性的思维跳跃能力。
一般的交谈过程，通常就是先讲A，再讲B，再讲C，再讲D……
但是我发觉，当和一些比较聪明的人聊天的时候，或者看其他的聪明人聊天的时候，
通常不是一步一步走，而是跨着大步跳的，也就是先讲A，再讲D，再讲F，再讲J……这样。
这种ADFJ的交谈方式，和前面的ABCD的交谈方式在逻辑上是一样的，并不是随机的思维跳跃，而是一些中间的逻辑步骤，因为交谈的双方都已经提前想到，并且一个眼神一个动作就心照不宣了，所以不需要每一步都讲一遍，直接说下一步就
好了。
比如之前有个我觉得比我聪明好多的做医生的朋友来我家做客，我在厨房做饭，客人
们在闲聊，中间聊到癌症的事情。
我就想到个段子，然后说“骑摩托车戴安全帽也能增
加得癌症的概率。
”这个段子其实说的还是蛮直接的，我也觉得对方肯定听得懂，所以
就没有补充或者继续讲，而那位医生朋友就直接回了一句“是啊，上次和主任一起去查房，主任就说其中一位老太太比其他病人更可能得癌症，因为she has the syndrome
of having too many birthdays。
”然后大家就会心一笑。
跟聪明程度相仿的人交谈起来跳跃的节奏是很舒适的，逻辑上也能很自然的过渡。
但
是如果两个人节奏差别过大，一方要经常说完A后补充说B和C才能继续说D，甚至
中间还要加个B1、B2，那就是另外一种情况了。
3、现实指标的第一个标准，是好奇心。
其实，前面提到的元认知和思维跳跃，都属于聪明的下层建筑，而最能直观体现一个
人是否聪明的标准是好奇心。
一个聪明人，通常是对生活中各种事情充满了广泛的好奇的，也正是这种好奇，让他
有更多的机会获得新的知识。
好奇心和聪明程度是个鸡和蛋的情况。
一个人的学习能力再强，如果好奇心不够，那
他也不会去了解各种新东西;而如果一个人缺乏对事物的广泛了解，他就很难看到那些
自己不理解的东西，也就不容易产生较强的好奇心。
用苏格拉底的话说，“我唯一知道的事，就是我一无所知。
”
4、现实指标的第二个标准，是用简单的语言解释复杂的问题的能力。
经常能在包括知乎等网络社区，看到一些专业人士解释专业的或者技术性的问题，他们会很热心的花很多时间讲问题背后的原理，列出各种外行人很难看懂的公式、推导过程和专业术语，自己解答的很辛苦，读者大多没看懂，双方都不开心——“我都花了这么多功夫讲了你们怎么还是听不懂”和“你讲了这么一大堆不明觉厉，我还是不懂。
”而我接触到的一些很聪明的人，很多都在自己的专业领域有深入的研究，而这些聪明人的共同特点是在解释专业问题时会刻意避免使用别人可能听不懂的大词、黑话和专业用语。
刻意的选用简单的语言，至少说明两个问题，一是说话的人懂得换位思考，能够从对方角度分析和评价自己的表达，是对于知识的学习具有评估能力的体现;其次，很多专业用语和大词其实是专家直接沟通的工具，当你面对的听众不是专家的时候，你就不能用这些工具“偷懒”，这样对于说话者的要求就更高了，对于知识掌握程度的要求也更高。
知乎上的一些比较有名的心理学、统计学、健身等等专业领域的用户，解答问题时通常都有这样的特点。
有个很有意思的年度科普活动叫作火焰挑战(flame challenge)，组织方每年会出一个题目，然后要求参赛者制作一个视频，把这个题目用一个11岁小孩能听懂的话解释清楚。
听起来很有趣，但是做起来还是很难的，历年的题目有“火焰是什么”、“颜色是什么”等。
各位可以试试自己解释下“火焰是什么”这个题目，然后想一下你的解释能不能让一个11岁的小孩听懂。
知乎上就有类似的题目，各位可以去看看那些题目下的回答是不是用简单的语言说清楚了的。
5、高层指标的第一个标准，是对于观点的态度。
具体表现在几个方面，比如对于自己不了解的领域少发表观点，这其实是上面说到的懂得越多越有好奇心的一种侧面体现;还有就是能够容纳不同的观点，甚至完全相反的观点，这其实是上面提到的换位思考能力的一种侧面体现;还有就是不迷信、不执迷不悟，当新的信息和证据证明自己原来的观点是错误的时候，能够改变自己的观点。
这几点说起来不难，其实大家都会说，但是自身做起来的时候真的蛮难的，因为这还要涉及到情商、面子等社交属性。
6、高层指标的第二个标准，是对于别人的态度。
一个人是不是善良，是很重要的一个标准。
当然，准确的来说，善良并不代表聪明，聪明的坏人多了去了，事实上，想要做一个成功的坏人，也是需要聪明的，不够聪明的话坏事都做不到太大。
但是“好人”和“坏人”是很主观的判断。
通常情况下，每个人在自己心中都是好人，连恐
怖份子都不把自己当坏人的，他们在自己眼中是自由斗士和真理的捍卫者，是非常“高尚”的。
所以我说的善良，其实是对于别人的态度，就是说他是否能够通过分享、辅导、以身
作则等方式帮助别人改善和提高，达成共赢的局面。
帮助别人提高，想想都是极难的，大概是要把前面的五个标准都完成的差不多才能做到。