薪酬制度的基本思路.pptx
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某公司薪酬制度的基本思路
调整周期：每年进行一次薪 酬调整
调整方式：根据不同岗位、 不同级别进行差异化调整
调整流程：由人力资源部门 制定调整方案，经公司管理
层审批后实施
绩效调整
绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估其工作表现 绩效目标：设定明确的绩效目标，激励员工提高工作效率 绩效反馈：及时向员工反馈绩效考核结果，提供改进建议 绩效调整：根据绩效考核结果，调整员工的薪酬水平
薪酬制度应体现 公平性，避免员 工之间产生不公 平感
薪酬制度应考虑 员工的工作性质、 工作难度和工作 量等因素
薪酬制度应避免 性别、年龄、民 族等歧视因素
激励性原则
薪酬水平要与员工的工作 绩效挂钩
薪酬制度要能够激发员工 的工作积极性和创造力
薪酬制度要能够体现员工 的个人价值和贡献
薪酬制度要能够吸引和留 住优秀人才
合法性评估
薪酬制度是否符合国家法律法规 薪酬制度是否符合公司内部规章制度 薪酬制度是否符合行业标准和惯例 薪酬制度是否符合员工权益和期望
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某公司薪酬制度 的基本思路
,a click to unlimited possibilities
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薪酬制度的设计 原则
薪酬体系的结构
薪酬制度的调整 机制
薪酬制度的实施 方式
薪酬制度的效果 评估
薪酬制度的设计原则
公平性原则
薪酬水平与员工 能力、贡献相匹 配
基本工资
基本工资的定义：员工在正常工 作时间内获得的固定工资
基本工资的调整：根据员工的工 作表现、技能提升等因素进行调 整
调整方式：根据不同岗位、 不同级别进行差异化调整
调整流程：由人力资源部门 制定调整方案，经公司管理
层审批后实施
绩效调整
绩效考核：定期对员工进行绩效考核，评估其工作表现 绩效目标：设定明确的绩效目标，激励员工提高工作效率 绩效反馈：及时向员工反馈绩效考核结果，提供改进建议 绩效调整：根据绩效考核结果，调整员工的薪酬水平
薪酬制度应体现 公平性，避免员 工之间产生不公 平感
薪酬制度应考虑 员工的工作性质、 工作难度和工作 量等因素
薪酬制度应避免 性别、年龄、民 族等歧视因素
激励性原则
薪酬水平要与员工的工作 绩效挂钩
薪酬制度要能够激发员工 的工作积极性和创造力
薪酬制度要能够体现员工 的个人价值和贡献
薪酬制度要能够吸引和留 住优秀人才
合法性评估
薪酬制度是否符合国家法律法规 薪酬制度是否符合公司内部规章制度 薪酬制度是否符合行业标准和惯例 薪酬制度是否符合员工权益和期望
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某公司薪酬制度 的基本思路
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薪酬制度的设计 原则
薪酬体系的结构
薪酬制度的调整 机制
薪酬制度的实施 方式
薪酬制度的效果 评估
薪酬制度的设计原则
公平性原则
薪酬水平与员工 能力、贡献相匹 配
基本工资
基本工资的定义：员工在正常工 作时间内获得的固定工资
基本工资的调整：根据员工的工 作表现、技能提升等因素进行调 整
麦肯锡薪酬设计思路.pptx
人数％
绩效考核
与标准基本工资的百分比
80－90
90－100
100－110
110－120
5％
A
20％
16%
12%
6%
15％
B
16％
12％
8％
4％
60％
C
10％
8％
4％
2％
20％
D
0％
0％
0％
0％
假设调薪预算：8％
第12页/共55页
建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
遵照公司规定，以维持内部公平
各二级机关的考核员评估干部工作表现
第15页/共55页
建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
职等与职责的连接
主要根据头衔和工龄，多重标准
没有直接联系第ຫໍສະໝຸດ 6页/共55页设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状
薪资标准体系：
固定薪资结构：
基本单元：
薪资等级：（从基层人员到局长）
基于技能，而非工龄采取市场统一标准，与其它公司具有可比性每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬
第31页/共55页
引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则
目标在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致
三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员
年资及生活津贴
技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费
绩效考核
与标准基本工资的百分比
80－90
90－100
100－110
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5％
A
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假设调薪预算：8％
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建立先进的薪酬体系以实现股东价值最大化
说明薪酬体系与集团战略的关系 阐明薪酬战略 引进国际最佳制度以设计中油的薪酬体系 阐明国际通行的最佳薪酬制度 中国石油集团的薪酬现状 薪酬制度设计的方向
遵照公司规定，以维持内部公平
各二级机关的考核员评估干部工作表现
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建立职等框架重要的考量因素－中油现状
职等结构
职等与职责的连接
主要根据头衔和工龄，多重标准
没有直接联系第ຫໍສະໝຸດ 6页/共55页设定固定薪资重要得考量因素（1）中油现状
薪资标准体系：
固定薪资结构：
基本单元：
薪资等级：（从基层人员到局长）
基于技能，而非工龄采取市场统一标准，与其它公司具有可比性每个职等与职位明确对应。员工不升迁将不进行职等变动高职等的平均薪酬高于低职等的平均薪酬
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引进国际标准设立新的职等评级体系（2）－原则
目标在中油能承受的范围内，提高总体薪酬水平使其接近市场标准鼓励员工提高业绩使高层管理者的利益与股东一致
三种：管理人员、专业技术人员及操作和服务人员
年资及生活津贴
技能工资、岗位工资、工龄工资、副食费、四项费、洗礼费、交通费、书报费
薪资结构设计方案ppt课件.pptx
传统薪资等级制与薪资宽带
职位薪资体系下的宽带薪资结构
二、宽带薪资的特征和作用
宽带型薪资结构支持扁平型组织结构。宽带型薪资结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。宽带型薪资结构有利于职位的轮换。宽带型薪资结构能密切配合劳动力市场上的供求变化。宽带型薪资结构有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变。宽带型薪资结构有利于推动良好的工作绩效。
薪资结构的设计与调整（6-1）
步骤一：通观被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行排序。
薪资结构的设计与调整（6-2）
步骤二：按照职位点数对职位进行初步分组。
薪资结构的设计与调整（6-3）
步骤三：根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围。
薪资结构的设计与调整（6-4）
附——薪酬结构实践
差别化薪资政策
操作层：等级工资定期晋升政策较少差别奖金制度设立：革新、团队合作、 成本节约等奖励项目
研发人员：技术等级相对应的等级工资制随技术等级提高晋升工资与项目创新、专利、周期制定奖金设立：专利转让制度，如： 一次性提取/销售挂钩/股权置换
中高层管理人员：协议薪资制度：年薪责任、风险、技能的评估确定年度工作业绩、目标达成确定 收入水平设立：特别福利、股票期权
薪酬主要根据员工所具备的工作能力和潜能来确定。如工人技术等级工资制。优点：1. 激励员工提高技术和能力； 2. 鼓励技术人才安心本职工作。不足：1. 忽略绩效和能力的实际发挥程度； 2.薪酬成本高； 3.只适用技术复杂、技术差别影响大的企业。
将薪酬分解成几部分，分别确定薪酬额度。岗位技能工资制、岗位效益工资制、薪点工资制等均属此列。优点：1、工资结构反映劳动诸要素的差别。 2、各个单元各有其职能，分别计酬，从劳动的不同侧面和角度反映劳动者的贡献大小。 3、工资结构比较灵活，便于调整。适用于各类型企业。
现代企业薪酬制度设计1.ppt
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2024/7/31
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三（三） 薪酬设计的重点和难点
重点 难点
薪酬 具体薪 薪酬 模式 酬制度 标准 选择 的设计 确定
新旧 制度 衔接
组织机 构优化
岗化岗优位位化优
绩效管 理制度
2024/7/31
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三（四）薪酬设计的阶段
宣传动员阶段
调查 阶段 研究 划分 阶段
形成 思路 阶段
协调
流程
系的重要组 招聘
成部分
甄选
解聘
退休
更 新
人力资源 开发管理
制衡
权限 划分
绩效
目标
考核
广义 薪酬
企业 理念
开发
工作 分析
狭义 薪酬
激励
精神
培训
职业 生涯 发展
保险 鼓励 中长 福利 计划 薪酬 期激 待遇 分配 励
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（ 四）1（2） 是企业科学管理体系的重要组成部分
企业使命 企业愿景 企业战略 战生市 资 人 技 略产场 金 力 术 决经营 财 资 创 策营销 务 源 新 管管管 管 管 管 理理理 理 理 理 制制制 制 制 制 度度度 度 度 度
工资分配制度 福利制度 保险计划 中长期激励制度
工
资 基奖工
总 额 决 定
年 薪 制
本 工 资 制
金 津 贴 制
资 支 付 制
办 度度度
法
各员 种工 福集 利体 待福 遇利 制设 度施
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企补商 业充业 年保保 金险险 制制办 度度法
技
股 票 期 权 制 度
期 股 实 股 等 制 度
术 要 素 折 股 持 股 制
薪酬体系设计的基本原理及方法.pptx
信息的准确性：工作评价的得分应建立在准确的信息基础之上。
)
20
三、工作评价的方法
（一）排序（评分）法
定义：以各项工作对组织贡献的相对价值为基础所得出的职位或岗位 的顺序。
使用方法：所有的评价者对于哪项职位最有价值、哪项职位最没有价 值达成一致意见，然后再确定下一个最有价值和最没有价值的职位。以 此类推，直到将所有的职位都排列完。
1、薪酬体系的目标
1、支持战略 强调薪酬战略支持企业经营目标。不同的经营战略就会具 适应环境 体化为不同的薪酬方案。
2、效率目标 薪酬体系在吸引和留住高绩效员工、降低成本、提高顾客 和员工满意度方面使薪酬系统具备创造价值的能力。
3、公平目标 薪酬制度的基础，反映员工对该系统的认可和接受程度。
4、合法目标 符合国家有关政策。
)
5
2、薪酬体系如何提高企业的竞争力 （1）通过有效的改进和提高成本效率和竞争力 （2）通过增强招聘能力和留住高绩效员工增强竞争力 （3）通过影响员工的态度和行为增强企业的凝聚力 （4）通过多种薪酬形式组合增加差异性
)
6
五、管理实践—企业的薪酬系统是否具有竞争力
1．诊断法 2、满意度调查 3、招聘结果调查 4、骨干员工流失率调查
)
11
（二）影响企业内部薪酬结构的因素
外部因素 社会习惯：崇尚创新及冒险还是平均主义。 政府管制：政府对最低工资的限制标准，强制性的社会保障等。 竞争压力：劳动力市场的供求关系、竞争对手的薪酬水平等。 股东压力：投资回报、利润增长
内部因素 组织战略：薪酬战略是否与企业经营战略匹配。 组织性质：劳动密集型/技术密集型。 人力政策：晋升政策、内部一致性政策、公平政策等。 企业文化：强调薪酬水平差异/大锅饭。 接受程度：反映企业薪酬结构的公平性程度，包括程序、过程和结果
薪酬制度的基本思路(PPT78页)
1960年4月以后
• •
资 基 •本人分（年龄）
本 •技能分（实际年限）
资 标 工 •连续工龄分
•71.4%
准
•调整分
工
•家庭工资
4.
8
•职务工资
1. 5
•特殊作业工资
1. 0
•生产补偿金
21. 3
•事务技 术作业人
员
•基本工资
•(能工资)
71. 3%
•标准工资
•家庭补贴 6•负责人员补贴
•特殊作业补贴
•要使奉献者得到合理回报
•逃离
•使偷懒者
变成打工者
•偷
或逃离公司
懒
•奉 献
•评价：使奉献者不吃 亏
•报酬：使奉献者多拿
•打 工
•打工者向奉 献者看齐
•速度、观念、行动
薪酬制度的基本思路(PPT78页)
•分配不合理的结果
•无能者、懒惰者进 入
•离开公司
•使偷懒者 变得越来越 多
•偷
•奉 献
懒
•打
•奉献者经常吃亏
•职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支
•
付薪水的工资。
•职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工
•
资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成
•
为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80%
•
的企业采用了职能工资制。
薪酬制度的基本思路(PPT78页)
•以五十铃汽车公司为例
•
1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产
•
包括脑力、体力、
•
知识、经验、技术等。
•职能工资实质上是对工作能力
•
薪酬制度设计方案汇报ppt课件
薪酬管理设计 主要涉及薪酬 方案实施的套 档套级，整体 薪酬水平调整 以及个别员工 薪酬调整的管 理。
本报告由五部分组成，你现在阅读的是
一、分配政策需要解决的主要问题 二、解决方案的主要特点 三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤
四、薪酬方案主要内容
五、员工套级套档说明
（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择
严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平 挂钩、与个人实际业绩挂钩。
3、薪酬方案设计的基本步骤
1
2
3
4
5
6
职系划分和薪酬 确定薪酬总额基 确定薪酬标准 薪酬结构及挂钩 薪酬方案测算 薪酬管理设计
模式选择
数
机制设计
•岗位职系划分 •薪酬模式的选择 •确定总额基数
•进行基数分类设计 •岗位价值评估 •评估数据处理 •岗位薪点值确 定
2、设计的基本原则
1
同等业绩条件下 总体收入水平不降低
2 效益目标导向
3 岗位价值导向
4 市场价格导向
5 岗位绩效导向
改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然 带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态 的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。
•薪酬划级划档 •薪酬组合比例 •工效挂钩机制设计
•公司整体薪酬总额静态测算 •公司整体薪酬总额动态测算 •员工个人工资变化比较
•员工工资归级和套档 •整体工资水平调整 •个别员工工资异动管理
图示：薪酬设计基本流程
3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）
1
职系划分和薪酬 模式选择
2
3
薪酬制度设计原理课程分析.pptx
9
外部公平
• 如果采用低基本薪酬的策略，那么公司必须向员
工提供与此相配合的报酬措施，包括高额奖金、 良好的福利、方便的工作条件或者有吸引能力的 培训机会，否则公司就难以避免人才流失和企业 的生存危机
• 强调外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双
重影响，一方面必须对员工支付足够高的薪酬， 否则无法留住足够数量的合格员工；另一方面薪 酬构成企业生产的产品或服务的成本的重要组成 部分发，过高的劳动报酬必然会提高产品市场价 格，降低企业产品市场竞争力。因此，企业在确 定员工薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化 原则
。确立目标是提高工作绩效的有效策略，因为目标使岗位 责任更加明确，能够指明员工的努力方向。同时，目标的 实现情况也必须便于经理人员进行度量，这是工作标准起 决定性作用的方面。估价目标的完成程度可以促使员工不 断提高工作绩效
4
薪酬设计的理论基础和内容
• ——企业为员工提供创造绩效的条件应该包括以下三个方
面：（1）为工作绩效的提升清除障碍，这包括避免设备 维护不良、原材料供给及时并且质量合格、工作场所设计 合理以及高效率的方法等；（2）为工作绩效提升提供手 段和充足的资源；（3）精心确定人选，合理配置人员， 这可以提高生产积极性，降低劳动力成本
• ——促进工作绩效涉及以下问题：奖励的形式、奖励的数
量、奖励的时间、对奖励的喜欢程度的奖励的公平性，经 理人员应当选择对员工有价值的奖励形式，同时数量也应 该足够多，以激励员工去努力争取。此外，对员工进行奖 励的时间也要及时
复杂的工作之一
1
薪酬制度设计原理
• 薪酬设计的理论基础和内容 • 工作评价 • 薪酬水平与工资结构
2
薪酬设计的理论基础和内容
• 激励是人力资源中的一个重要的环节，它是最简
外部公平
• 如果采用低基本薪酬的策略，那么公司必须向员
工提供与此相配合的报酬措施，包括高额奖金、 良好的福利、方便的工作条件或者有吸引能力的 培训机会，否则公司就难以避免人才流失和企业 的生存危机
• 强调外部竞争力的薪酬政策对组织的目标具有双
重影响，一方面必须对员工支付足够高的薪酬， 否则无法留住足够数量的合格员工；另一方面薪 酬构成企业生产的产品或服务的成本的重要组成 部分发，过高的劳动报酬必然会提高产品市场价 格，降低企业产品市场竞争力。因此，企业在确 定员工薪酬的合适水平的时候，应该遵循最优化 原则
。确立目标是提高工作绩效的有效策略，因为目标使岗位 责任更加明确，能够指明员工的努力方向。同时，目标的 实现情况也必须便于经理人员进行度量，这是工作标准起 决定性作用的方面。估价目标的完成程度可以促使员工不 断提高工作绩效
4
薪酬设计的理论基础和内容
• ——企业为员工提供创造绩效的条件应该包括以下三个方
面：（1）为工作绩效的提升清除障碍，这包括避免设备 维护不良、原材料供给及时并且质量合格、工作场所设计 合理以及高效率的方法等；（2）为工作绩效提升提供手 段和充足的资源；（3）精心确定人选，合理配置人员， 这可以提高生产积极性，降低劳动力成本
• ——促进工作绩效涉及以下问题：奖励的形式、奖励的数
量、奖励的时间、对奖励的喜欢程度的奖励的公平性，经 理人员应当选择对员工有价值的奖励形式，同时数量也应 该足够多，以激励员工去努力争取。此外，对员工进行奖 励的时间也要及时
复杂的工作之一
1
薪酬制度设计原理
• 薪酬设计的理论基础和内容 • 工作评价 • 薪酬水平与工资结构
2
薪酬设计的理论基础和内容
• 激励是人力资源中的一个重要的环节，它是最简
美世薪酬体系设计pptx
美世薪酬体系设计pptx目录•薪酬体系设计概述•薪酬体系构成要素•薪酬水平与市场定位•薪酬结构设计•绩效管理与激励机制设计•员工福利与关怀计划•总结与展望01薪酬体系设计概述薪酬体系定义与重要性薪酬体系定义薪酬体系是企业为员工提供的各种形式的报酬和福利的总和，包括基本工资、奖金、津贴、福利等。
薪酬体系重要性合理的薪酬体系能够激励员工积极工作，提高员工满意度和忠诚度，进而提升企业绩效和竞争力。
美世薪酬体系设计理念以市场为导向美世薪酬体系设计注重市场薪酬水平和竞争对手的薪酬状况，确保企业薪酬水平与市场接轨。
以绩效为基础美世薪酬体系设计强调员工绩效与薪酬的紧密关联，通过绩效考核结果来合理调整员工薪酬。
以员工需求为出发点美世薪酬体系设计关注员工需求，提供多样化的薪酬形式和福利待遇，满足员工不同层次的需求。
设计目标吸引和留住优秀人才激励员工积极工作，提高工作绩效促进企业内部公平和外部竞争设计原则公平性原则：确保企业内部不同职位、不同等级之间的薪酬差距合理，避免内部不公平现象。
根据企业发展战略和市场定位，制定具有竞争力的薪酬水平，吸引和留住优秀人才。
竞争性原则通过设立奖金、股票期权等激励手段，激发员工的工作积极性和创造力。
激励性原则根据企业内外部环境变化和员工需求变化，适时调整薪酬体系和福利待遇，保持薪酬体系的灵活性和适应性。
可调整性原则02薪酬体系构成要素基本工资是员工薪酬体系中的固定部分，基于员工的职位、经验、技能等因素确定。
定义作用设计原则保障员工基本生活需要，提供稳定收入来源。
公平性、竞争力和激励性。
030201基本工资绩效工资是根据员工个人或团队绩效表现而浮动的薪酬部分。
定义激励员工提高工作绩效，实现企业与员工双赢。
作用明确绩效目标、量化评估标准、及时反馈与调整。
设计原则绩效工资作用激发员工积极性，提高工作满意度和留任率。
定义奖金是企业为表彰员工突出表现或完成特定目标而给予的额外薪酬；津贴是针对特定工作环境或条件给予的补偿性薪酬。
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个人现有能力 可以创造 的价值
个人潜在能力 可以创造 的价值
能力是否充分发挥
还有多少潜能开发
速度、观念、行动
公司价值分配的目的 分配给社会
承担社会 责任
公司价值 分配的目的
分配给公司成员
为自己 和家人 的幸福
分配给公司的 未来（作为发 展的资本）
进一步 做大事 业
速度、观念、行动
企业中的三种人
投入〈 回报
1 9 5 9 年 1 月—1 9 6 0 年 3 月
1960年4月以后
基 本人分（年龄）
本 技能分（实际年限
标
工 资
） 连续工龄分
71.4%
准
调整分
工
资
家庭工资
4. 8
职务工资
1. 5
特殊作业工资
1. 0
生产补偿金
21. 3
事务技术 作业人员
基本工资 (职能工资)
71. 3%
标准工资
家庭补贴 负责人员补贴
以五十铃汽车公司为例
1960年以前，五十铃汽车公司实行所谓电产 式生活工资体系。这实际上是一种年功工资。当 时作业速度、精度有赖于员工的作业经验和技术 。
后来，随着技术革新的推进作业速度和精度 越来越受到作业管理和自动化机械程度的影响。 并出现了新的职业层。这时年功工资受到批判。
五十铃汽车公司的工资体系变迁
价值评价解决的是蛋糕的切法问题
？？
1
2
速度、观念、行动
价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题
速度、观念、行动
员工创造价值的因素
价值源泉载体 （员工 ）
价值创造 的能力
才能
在价值创造 中的地位
在价值创造 中的表现
价值创造 的结果
责任与风 险承诺
态度
贡献
速度、观念、行动
动态的价值评价标准
价值评价标准
特殊作业补贴
2. 6 0. 8 0. 9
生产补偿金(或加薪)
24 . 4
特殊工作人员 标准工资
基本工资 95 . 7 % (工种工资) 家庭补贴 3 . 8
负责人员补贴 0 . 5
国内较早引入职能工资制的是 人大工商管理学院包政教授，他从日本留学回国
后介绍给中国大陆学者，并开始应用于中国企业的工资 改革。 国内较早介绍职能工资制的书是
年薪制一般适用于企业中高层 的工资分配。
职能工资制（职能资格等级工资 ） 职能工资制的特点是：
• 根据员工的职务执行能力，按资格等级确定工资 。
• 它内含激励机制，促使每个人努力提高自身能力 ，
做好工作，并以此得到更好的人事待遇。
• 它实际上综合了职务工资和年资工资的合理内核 ，
把价值创造因素具体化为不同等级水平的职务执
价值创造观 价值评价理念 价值分配理念
价值命题 价值来源 价值贡献度 价值回报
要解决的 问题
命题作用
谁创造了 价值
分配基础
创造了多少 价值
分配依据
价值如何分配 分配实现
对未来的 把价值做大 明确和区分 回报和奖励价
影响
价值贡献
值创造者
速度、观念、行动
价值创造解决的是把蛋糕做大的问题
速度、观念、行动
偷懒
奉献
投入 〉回报
打工
பைடு நூலகம்
投入 = 回报
速度、观念、行动
要使奉献者得到合理回报
逃离
使偷懒者变 成打工者或 逃离公司
偷懒
评价：使奉献者不吃亏 报酬：使奉献者多拿
奉献
打工
打工者向奉 献者看齐
速度、观念、行动
分配不合理的结果
无能者、懒惰者进入
离开公司
使偷懒者变 得越来越多
偷懒
奉献
打工
打工者向偷懒者看齐 由投入=回报 投入〈 回报
•年功工资制 •职务工资制 •年薪制 •职能工资制
年功工资制
年功工资的特点是： • 根据员工的实际年龄和在公司的连续工龄
确定工资。 • 实质是将价值创造因素具体化为工作时间 ，
并认为个人的能力、工作熟练程度与个人 的连续工作时间和年龄相对应。 • 工龄和年龄变，工资就变。 • 它是按照人的因素指标去决定工资的
体经济效益合理挂钩成为可能。
行能力，并与员工的潜能开发结合起来，按照每
个人的实际职务能力和贡献确定工资。
职能工资制（职能资格等级工资 ） 职能工资制的特点是：
• 职能工资制与企业任职资格等级制度相结合，要求企业
为不同类别的员工设立职业跑道。员工任职等级的提高 ，
意味着员工能力的提高，因而，工资收入也将相应提高 。
• 职能工资制使得企业每个员工的个人工资收入与企业整
价值 分配 表现 形式
机会
工资
职权
奖金
股权
其他人 事待遇
速度、观念、行动
价值分配的原则 效率优先 兼顾公平 可持续发展
价值分配 基本原则
速度、观念、行动
（三）职能工资制设计
（1）职能工资制由来
职能工资，可以概括地定义为按照职务完成能力大小支 付薪水的工资。
职能工资制，最早在日本普及，而日本最早引进职能工 资制的是五十铃汽车公司。在日本85年以后成 为职能工资为中心的时代，在工业企业中有80% 的企业采用了职能工资制。
薪酬制度的基本思路
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一．面向未来的价值分配理念
劳动 知识 企业家 资本
创造了
公司的 全部价值
速度、观念、行动
奉献者经常吃亏 由投入〉回报 投入=回报
速度、观念、行动
员工获得价值分配的目的
自我
实现需要 尊重 需 要 社会需要 安全需要 生活需要
速度、观念、行动
价值分配的依据
贡献
才能
风险承诺
价值分配 的依据
责任
工作态度
速度、观念、行动
价值分配的形式
公司
组织
可分
配的
权力
价值
经济 利益
速度、观念、行动
价值分配的表现形式
职务工资制度
职务工资制度的特点是： • 根据职务（岗位）的性质、地位和责任
大小确定工资。 • 它是围绕职务（工作）价值和职务（工作 ）
价值评价运转的。 • 实质上它是把价值创造因素具体化为职
务（岗位）的价值，是对工作支付的工资 。 • 职务变工资才变。
年薪制
年薪制是在每年年初通过职务 期望评价或目标业绩评价确定一年 收入，并按月度分别发放年薪的一 定比例的工资，剩余部分至年终视 目标完成情况支付的工资制度。严 格来讲，年薪制只是一种变种的工 资制度。
由彭剑锋主编 《现代管理制度、程序、方法》 一书。 可思最早推行职能工资制的企业是
深圳华为技术有限公司，由彭剑锋、吴春波等起 草方案。
（2）职能工资的特点
什么是劳动力 ？ 劳动力就是人的工作能力，
包括脑力、体力、 知识、经验、技术等。 职能工资实质上是对工作能力 定价。
曾经或现在较流行的几种工资形式比较