多元化发展战略案例分析PPT课件
合集下载
华为多元化经营案例PPT
成立时间：
1987年
产品多元化的华为
目前华为企业业务产品分为5大平台，分别是： 数通：基础网络架构和集成、路由器、交换机、 传输、接入、安全、OSS和服务； UC&C：统一通信、IP PBX、联络中心、视频 会议、视频电信、智真、视频监控； IT：云计算、存储、服务器、数据中心； 垂直行业：电子政务、铁路通信、电子银行、 智能电网…… 服务：交付&实施、网络设计和优化、客户支 持和维护、培训和认证。
二、公司简历
公司名称公司名称 ： 司 公司口号： 活 外文名称： HUAWEI 年营业额：
华为技术有限公 丰富人们的沟通与生
经营范围： 讯 公司性质： 业 总裁：
无线电，微电子，通 民营企 任正非 孙亚
2202亿人民币（2012年） 董事长
146000
术和应用领域，都已经成功推出了解决方案
。
创新战略
站在巨人 的肩膀上
扭转开发 观念上的误区
内部共享 资源的创新
合作开发
专利交叉 许可
（三）融资战略
融资渠道，内部职工银行，参股合作，砍掉非强项业务。
广泛使用 出口信贷
跟其它 公司合作
利用 政府协议
让对方预 付款项
融资渠道
会升值的“白条”：在缺少资金的情况下，华为只 好给员工打“白条”：采用工资减半的方式发给企 业员工。白条越滚越多，最后华为的高层干脆决定， 以“打白条”的方式解决薪资问题：即每月发给员 工一半工资，其余以股权形式替代。于是“白条” 真正成为了企业股票的前身。 裁员过“冬”的智慧： 2000年，通讯设备业的 “冬天”开始，各通讯设备供应商纷纷裁员，华为 也不能例外。通过竞聘机制以及《内部创业创业管 理规定》，华为对其庞大的员工队伍进行了大规模 裁退，裁员指标骤升至15％，人数以千计。
微软公司多元化战略案例分析ppt课件
3
二、竞争分析
㈠波特的五力竞争模型分析：
新的进入者的威胁
供应商讨价 还价的能力
现有行业内 的竞争对手
顾客讨价 还价的能力
替代产品的威胁
精选编辑ppt
4
二、竞争分析
㈠波特的五力竞争模型分析：
新的进入者的威胁
行业门槛低，不急于上规模 重创意，易开拓新的细分市场 专业应用市场已被基本瓜分 政府长期扶持低耗能产业
2005 12254 45.4 1465.4 1896.2 2886 1771 7934 1335 1531
2003 31.00%
\ 7.20% 14.60% 24.30% 15.30% 8.50% 1.10% 1.50%
2004 22.20% 11.10% 12.50% 23.50% 26.40% 17.40% 8.80% 3.30% 1.20%
• Opportunities
• Threats
2007年或者2008年，IT产业将迎 来
下一个成长周期： 1.服务导向体系和网络服务 2.作为服务的应用 3.延伸的互联网
1.美国和欧盟的反托拉斯立法 2.互联网经济泡沫破裂 3.桌面软件市场竞争日益激烈 4.在新的领域尚无独有优势
4.社会计算
精选编辑ppt
现有行业内 的竞争对手
MicroSoft Red Hat Google Yahoo 甲骨文
SAP IBM Apple Sony
总净收入 (百万美元)
净利润率
2003 9993 -6.60 105.6 237.9 2307 1354.1 7583
69 978
2004 8168
14 399.1 839.6 2681 1775.2 8430 276 851
最新多元化战略分析幻灯片
第三，运作费用过大。企业多元化发展使顾客认识 企业新领域的成本加大，即当企业新的领域有了产品时 需要消费者认知，虽然可借用原有领域的品牌，但要在 新领域中改变消费者的消费倾向，必然要无忧花PP费T整很理发大布的成 本。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
无忧PPT整理发布
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
无忧PPT整理发布
利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
利弊研究
第四，人才难以支撑。企业在进行多元化发 展时，必须有多元化领域内相应经营管理和技术 人才的支撑，多元化发展才能成功。但引进人才 一方面会加大成本，另一方面，人才的供求不定 ，可能会引起企业发展由于人力资源的原因而受 阻。 （三）、海尔应该注意
利弊研究
5.企业由制造向服务转化的态势必将在中国市场造 成巨大的影响。
6.海尔服务并没有脱离传统交易营销的色彩，更没有 利用价格和价值背离的增值营销和扩大服务供给来使自 己真正与同行拉开较大的差距。
7.作为健康企业，海尔在长期经营的效益和效率方面 ，仍需进一步与短期经营的效率做更好的平衡。
无忧PPT整理发布
这表明，海尔集团开始进入知识产业，而且上述知 识产业的产品都是海尔即为了发展所需要无忧的PP，T整两理发者布形成 一体化关系。
二、海尔多元化的特点：
1. 根据企业能力控制多元化的节奏，量力而行、步步为营地发展， 其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2.根据行业相关程度进入新行业。多元化经营的成功率与老新行业 之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高，相关程度 低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从 高相关，到中相关，再到低相关发展。
无忧PPT整理发布
利弊研究
海尔公司的多元化经营战略的脉络是：首先坚持七 年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形 成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年 开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然 后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术(制 冷技术)同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰 柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。
企业多元化战略及其配套举措概述(共 91张PPT)
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
在第四个阶段，与多元化战略相适应， 产生了总公司本部和事业部——简称“事业 部制”的分权管理结构，即现代大型工商企 业最合理的基本组织结构形式。
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
关于多元化发展的原因，安索夫归纳为四 类：1、企业凭借其扩张战略无法达成预定目标； 2、目标能达成前提下，如果公司盈余太多，远 超过扩张需要时，可能尝试多元化；3、公司遇 到比扩张战略有更大获利性的新市场机会，也 可能采取多元化；4、特定情况下，扩张与多元 化前景都不明朗时，也可能多元化。
四川大学
杨继瑞
鲁迈特的多元化战略分类
类型 专业化SR≥95％ 特征
主导型
70 ％ ≤ SR≤95 ％
主导集约型
主导扩散型 垂直统一型
除具有主导型的一般特征外，各个项目均相关 联，联系呈网状。 除具有主导型的一般特征外，个项目只与组内 某个或某几个项目相关联，联系呈线状。 垂直统一率VR（Vertical Ratio）>70％。
四川大学 杨继瑞
多元化战略理论回顾
1962年，美国著名经济史学家钱德勒 （A。D。Chandler,Jr.）发表专著《战略与 结构——工业企业发展的历史阶段》，在学 术界及工业界引起极大反响。
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
他认为美国企业的成长一般都经历了四 个阶段，与每阶段的公司战略相适应则产生 了不同形式的组织结构。四个阶段的公司战 略可简述为：1、数量扩大战略；2、地区扩 展战略；3、垂直一体化战略；4、多元化经 营战略。
四川大学
杨继瑞
多元化战略理论回顾
1970年，赖利（L.Wrigley）在哈佛商学 院完成了他的博士论文《事业部制与多元 化》，在企业多元化研究中迈出重要一步， 提出了多元化程度的测量方法及类型划分。
战略管理案例 多元化与集中化17页PPT
多元化战略案例分析
李嘉诚 史玉柱 王石 王传福
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
2
内容提要
本论文旨在对日本企业初期海外投资 活动的以下特征进行归纳和分析：
1.投资动机；2.投资目的； 3.投资步骤；4.投资地域； 5.投资方式；6.管理方式； 7.人事政策
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
表1 日本企业海外子公司的设立时期
时期
制造 销售
合计
1970-1974 191 175
398
1975-1979 188 165
390
1980-1984 207 201
464
1985-1989 666 271
1149
合计
1252 812
2401
资料来源：东洋经济新报社《海外进出企业总览1995》
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
美国企业 12.6 9.7 10.3 11.0 8.3 日本企业 5.0 4.3 1.8 2.6 5.2
资料来源：[日]经济产业省：2003年通商白皮书
苏州大学商学院 王敏 2009 / 11
7
3.投资步骤：先做强VS先走出去
1）日本企业当时无暇考虑该问题。 2）海外小规模子公司占70%以上。 3）中小企业多采用紧随大企业战
Basic Books，Inc．，1972 [日]安室宪一：《关于日本企业国际经营的海外问卷调查》，东京：有斐阁，
2002年 [日]深尾京司：“东亚战略研究报告：本土化迟缓的日本企业”，《日本经济
新闻》，2006年7月5日。
Ouchi.W.G. (1977) The Relationship Between Organizational Structure and Organizational Control. Administrative Science Quarterly, Vol.22,No.1.
多元化经营：公司多元化经营战略及其效果评估 PPT
优化多元化业务的组合
分析市场需求
• 企业需要深入了解市场需求，确定多元化经营的方向 • 通过市场调查、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场需求变化
优化业务组合
• 企业需要根据市场需求和企业条件，优化多元化业务的组合 • 通过调整业务结构，实现业务之间的互补效应和协同效应，提高整体盈利能力
提高公司风险管理能力
失败的多元化经营案例分析
案例背景
• 企业在多元化经营过程中，出现了市场萎缩、盈利能力下降等问题 • 企业未能实现多元化经营的目标，甚至影响了核心业务的发展
案例分析
• 企业失败的原因分析，如市场定位不准确、资源配置不合理、管理不善等 • 企业失败的教训，如加强市场研究、优化资源配置、提高管理水平等
经验教训与启示
评估资源整合能力
• 通过分析企业的人力、物力、财力等资源状况，评估多元化经营的资源整合能力 • 通过比较不同业务的资源整合能力，优化资源配置，提高资源利用效率
评估协同效应
• 通过分析不同业务之间的互补效应、协同效应等，评估多元化经营的协同效应 • 通过提高协同效应，降低企业成本，提高整体盈利能力
公04司多元化经营战略的实践案 例分析
02 管理难度加大
• 多元化经营可能导致企业管理难度加大，需要企业提高 管理水平 • 企业需要建立完善的管理体系，提高管理效率
03 决策失误
• 多元化经营可能导致企业决策失误，影响企业的长期发 展 • 企业需要加强战略研究和战略规划，提高决策的科学性
公02司多元化经营战略的实施方 法
确定多元化经营的方向与目标
加强风险识别
• 企业需要加强风险识别，了解多元化经营过程中可能遇到的风险 • 通过市场研究、行业分析等手段，了解行业发展趋势和市场变化，提前预警风险
长虹的多元化战略PPT课件
2011年它排行中国500强第89名：
历年营收和利润趋势比较 [历年公司业绩]
家电。 在商业模式方面，则从整体销售向服务提供、内容提供转变。
三、 2006年继续坚持走多元化发展道路，加大对信 息化产业的投资，海外战略由出口改为建设海外 生产基地，减少出口成本较高的问题。主营业务 逐年增加，在国内同行业中保持领先地位。
完善发展
• 长虹公司的产业链布局已然成型。 • 通过收购华意压缩和自建东元空调压缩机项目，
畅通的销售渠道。
二、长虹企业多元化战略概况
•
长虹从1 997年开始推行多元化，
多元化并没有能够推动其业绩的增长，
自1997年以来经营业绩逐年下降
•
• 注:资料来源于四川长虹 1 999、2 0 0 0、 2 0 0 1年报
三、家电行业多元化战略选择 ---多元化经营战略选择的六条法则
（一）、前提法则--经营资源剩余是企业多元化的前提和必 要条件 刚开始进如多元化战略时1997年长虹的销售额达到1 60多亿元,实现利润30多亿元； 技术：制造了当时全国产量最高、技术最先进的大屏 幕生产线。 品牌：连续 4年获全国畅销商品，市场占有率达30% ； 销售网络：众多地方流通渠道。
丰厚的剩余资源为长虹的多元化奠定了基础。
（二）、起点法则--多元化经营的规模起点与其所在国市场 经济发达程度基本上正相关
•
企业开始多元化经营的规模起点与其所在国市场经
济发达程度基本上正相关。
•
据研究，彩电企业的经济规模是100万台，长虹于
1992年就达到了这个规模，应该说在当时我国这样一个市
场经济不发达国家，这种规模已经完全可以进行多元化。
• （二）选择进入行业的失误、
娃哈哈企业多元化战略分析(2020年整理).pptx
2.娃哈哈的多元化战略实施
多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化 分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化， 成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应化战略。娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路，就是 不断产品扩展和品牌延伸之路：
1987 年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着 14 万元借款，靠代 销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为 别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药 食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液， 靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红 全国。1990 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始 积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991 年在杭州市政府的支持下，仅有 100 多名员工但却有着 6000 多万元银行存款的 娃哈哈营养食品厂，毅然以 8000 万元的代价有偿兼并了有 6 万多平方米厂房、 2000 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂， 组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
2002 年 8 月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在 2002 年年底在全国开 2000 家专卖店。
2010 年联手荷兰洋代工正式进军婴幼儿奶粉市场，推出高端婴幼儿配方奶 粉品牌“爱迪生”。
3.娃哈哈多元化战略分析
1. 战略优势
拓宽了产品线，化解风险。娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使 得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低 了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。
多元化战略是企业快速发展的基本战略,它能实现企业的快速扩张。多元化 分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是一种相对简单、安全的多元化， 成功率高。非相关多元化则是一种复杂、危险的多元化。与多元化相对应化战略。娃哈哈企业的成长之路，就是一条多元化道路，就是 不断产品扩展和品牌延伸之路：
1987 年，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着 14 万元借款，靠代 销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为 别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗"药 食同源"理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液， 靠了确切的效果，靠了"喝了娃哈哈，吃饭就是香"的广告，产品一炮打响，走红 全国。1990 年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始 积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。1991 年在杭州市政府的支持下，仅有 100 多名员工但却有着 6000 多万元银行存款的 娃哈哈营养食品厂，毅然以 8000 万元的代价有偿兼并了有 6 万多平方米厂房、 2000 多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂， 组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
2002 年 8 月，娃哈哈决心进军童装市场，并宣称要在 2002 年年底在全国开 2000 家专卖店。
2010 年联手荷兰洋代工正式进军婴幼儿奶粉市场，推出高端婴幼儿配方奶 粉品牌“爱迪生”。
3.娃哈哈多元化战略分析
1. 战略优势
拓宽了产品线，化解风险。娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使 得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低 了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。
多元化战略概述PPT(共21页)
•
11、这个世界其实很公平，你想要比别 人强， 你就必 须去做 别人不 想做的 事，你 想要过 更好的 生活， 你就必 须去承 受更多 的困难 ，承受 别人不 能承受 的压力 。
•
12、逆境给人宝贵的磨炼机会。只有经 得起环 境考验 的人， 才能算 是真正 的强者 。自古 以来的 伟人， 大多是 抱着不 屈不挠 的精神 ，从逆 境中挣 扎奋斗 过来的 。
•
55、不积小流无以成江海，不积跬步无 以至千 里。
•
56、远大抱负始于高中，辉煌人生起于 今日。
•
57、理想的路总是为有信心的人预备着 。
•
58、抱最大的希望，为最大的努力，做 最坏的 打算。
•
59、世上除了生死，都是小事。从今天 开始， 每天微 笑吧。
•
60、一勤天下无难事，一懒天下皆难事 。
•
•
52、思想如钻子，必须集中在一点钻下 去才有 力量。
•
53、年少时，梦想在心中激扬迸进，势 不可挡 ，只是 我们还 没学会 去战斗 。经过 一番努 力，我 们终于 学会了 战斗， 却已没 有了拼 搏的勇 气。因 此，我 们转向 自身， 攻击自 己，成 为自己 最大的 敌人。
•
54、最伟大的思想和行动往往需要最微 不足道 的开始 。
•
25、你不能拼爹的时候，你就只能 去拼命 ！
•
26、如果人生的旅程上没有障碍，人还 有什么 可做的 呢。
•
27、我们无法选择自己的出身，可是我 们的未 来是自 己去改 变的。 励志名 言：比 别人多 一点执 着，你 就会创 造奇迹
•
28、伟人之所以伟大，是因为他与别人 共处逆 境时， 别人失 去了信 心，他 却下决 心实现 自己的 目标。
企业经典案例分析(ppt 17页)
服发展速度慢，抗风险能力差等弱点， 技---技术创新,新产品开发
最核心主业（劳务与工程），凭借地域优势和人员优势，一直保持良好效益
公司开始意识到发展实业的必要性。 某国际合作集团股份有限公司，于1984年成立。
对于主营业务，应有“成长比规模更重要”的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近期收益。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为 公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。
第三阶段：1998-至今，多元实业型
这一阶段，多元实业化战略成为公司的主 要经营战略。
（2）对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整 合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干 人事安排的问题。
（3）生物制药及海产品养殖这两个高新技术产业近几年的财务收 益不大，且公司缺乏相应技术人才，投资风险较大，建议公司果 断撤资。
多元化的集团公司
集团公司的各职能部门：财务、 市场营销、研发、发展战略
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
房
工
1998年6月，公司在深交所上市，从而进 入了资本市场，为企业的发展提供了充足 的资金。
公司加大实业化建设，先后投资发展房地 产，以及生物制药、海产品养殖等高科技 产业。
成功经验：
最核心主业（劳务与工程），凭借地域优势和人员优势，一直保持良好效益
公司开始意识到发展实业的必要性。 某国际合作集团股份有限公司，于1984年成立。
对于主营业务，应有“成长比规模更重要”的意识，重点培育这两个产业的核心竞争力，而不能过分追求近期收益。
以国际工程承包业务为先导，带到了公司进出口业务以及劳务输 出业务的发展，做到承包工程业务做到哪里，就把劳务、进出口 业务做到哪里。
在此期间公司介入进出口贸易、远洋渔业和远洋运输等业务，为 公司日后实施多元实业化战略奠定了基础。
第三阶段：1998-至今，多元实业型
这一阶段，多元实业化战略成为公司的主 要经营战略。
（2）对于非主营业务根据业务相关性整合为业务板块。在业务整 合同时进行组织结构的调整。特别要做好子公司经理及业务骨干 人事安排的问题。
（3）生物制药及海产品养殖这两个高新技术产业近几年的财务收 益不大，且公司缺乏相应技术人才，投资风险较大，建议公司果 断撤资。
多元化的集团公司
集团公司的各职能部门：财务、 市场营销、研发、发展战略
这种组织结构和业务结构主要的问题有两个方面：一是从组织结 构来看，集团公司的管理幅度过大，领导易于陷入日常事务中而 无法考虑公司的战略规划、资本运作、重大投资等长远发展问题。 二是同类分子公司为追求自身利益而争夺资源和市场，甚至出现 了内部的恶性竞争，导致集团公司难以形成规模经济和品牌优势。
房
工
1998年6月，公司在深交所上市，从而进 入了资本市场，为企业的发展提供了充足 的资金。
公司加大实业化建设，先后投资发展房地 产，以及生物制药、海产品养殖等高科技 产业。
成功经验：
企业多元化案例分析.ppt
双汇集团简介
•
双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总部位于"中
国食品名城"河南省漯河市。目前，企业总资产70多亿元，员工4.5万人，
年屠宰生猪1500万头，年产肉制品150万吨，是中国最大的肉类加工基地，
在2007年中国企业500强排序中列166位。
•
双汇集团坚持用大工业的思路发展现代肉类工业，先后投资40多亿元，
丰新材料有限公司
•
2003年3月 双汇工业园三工程开工建设，总投资约
10亿元。
•
2003年12月双汇集团通过ISO4001认证
•
2004年9月双汇低温肉制品被国家质检总局评为
“中国名牌”产品
•
2005年10月双汇集团屠宰厂通过ISO22000认证
•
2007年6月29日双汇国有产权重组全面完成，引进
战略投资者美国高盛
开始建设，总投 资2.6亿元，共7个项目
•
1996年9月 双汇食品城一期工程全部竣工
•
1997年1月 成立“双汇集团股份制改造及股票
•
上市办公室”筹划股票发行事宜
•
1997年7月 双汇集团通过ISO9002质量认证体系
•
1997年7月 绵阳双汇食品有限公司成立
•
1997年10月 许昌双汇牧业有限公司成立
•
1958年 7月 集团公司前身——漯河市冷仓成立
•
1969年4月 变更为漯河市肉类联合加工厂
•
1984年7月 万隆当选厂长
•
1992年2月 第一支“双汇”牌火腿肠问世
•
1994年1月 合资成立华懋双汇集团有限公司，注
册资金4438万美元
多元化发展战略报告PPT
分散经营风险，增强企业稳定性
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 多元化发展战略可以降低单一产品风险，提高企业竞争力 多元化发展战略可以降低单一技术风险，提高企业创新力 多元化发展战略可以降低单一资源风险，提高企业可持续发展能力
实现资源共享，提升企业效率
多元化发展战略可以降低单一市场风险，提高企业抗风险能力 通过资源共享，企业可以降低成本，提高效率 多元化发展战略可以拓展企业业务领域，提高企业竞争力
PART 1
单击添加章节标题
PART 2
企业概况
企业历史与发展历程
企业成立时间：1990年
创始人：张瑞敏
企业初期：以家电制造为主，逐步拓展到其他领域 发展历程：从单一产品到多元化发展，不断拓展业务领域，提高市 场竞争力。
企业规模与现状
企业成立时间：2000年 企业类型：多元化集团企业 业务范围：涵盖金融、地产、科技、文化等多个领域 员工数量：超过10000人 企业规模：在全球范围内拥有多家子公司和分公司 企业现状：持续发展，不断拓展新业务领域，保持市场竞
XX
THANK YOU
汇报人：XX
汇报时间：20XX/01/01
通过资源共享，企业可以实现技术、人才、管理等方面的优势互补，提升整体效率
PART 4
多元化发展战略的实施路径
横向多元化：拓展产品线或服务领域
拓展产品线：增加新产品或服务，满足不同市场需求 拓展服务领域：提供更多相关服务，提高客户满意度 合作与联盟：与其他企业或行业合作，共享资源，降低成本 创新与研发：投入研发，提高产品质量和技术水平，增强竞争力
品牌影响力提升： 多元化发展战略 有助于提升企业 的品牌知名度和 美誉度，增强消 费者对企业品牌 的信任和忠诚度。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
根据企业能力控制多元化的 节奏，量力而行、步步为营 地发展，其核心基础是海尔 不断提高的企业管理、品牌 及销售服务能力。
2020/11/22
根据行业相关程度进入新行业。 多元化经营的成功率与老新行 业之间的相关程度呈正相关， 即相关程度高，成功率高，相 关程度低，其成功率低。海尔 集团的多元化正是根据行业相 关程度，从高相关，到中相关， 再到低相关发展。
2020/11/22
针对不同情况采取不同的进入方式 进入新行业一般有三种不同的方式； 一是内部发展，主要依靠企业自身 的经营资源进入新行业；二是外部 并购，通过合并收购其它企业进人 新行业；三是以合资合作为主的战 略联盟，通过与其它企业建立合资 合作等形式的战略联盟进入新行业。 海尔集团进入新行业的方式是综合 运用这三种方式的。
企业应不断根据市场技术变 化调整产品结构和行业结构
重视资源的共享，追求协同 优势
不断调整自身的组织结构， 形成企业整体战略
在主要领域有效部署，发挥 核心能力
从战略高度重视企业文化的 融合
重视品牌延伸的有效范围
2020/11/22
国际市场开发战略——“先难后易”。即产品 先进入发达国家市场，创名牌后再以高屋建瓴 之势进人发展中国家市场。
家电 进军知识产业
2020/11/22
以质量带管理 以服务促销售 稳扎稳打 步步为营 不打无把握之仗 进入方式多样化 不鸣则已 一鸣惊人
2020/11/22
多元化经营成功的基本法则
目标行业进入的成功法则 企业多元整和的成功法则
时间法则 目标法则 主体法则 方式法则 地域法则 节奏法则
国际化品牌战略——开发国际化的知名品牌。 海尔通过“先难后易”扩大出口，凭高质量达 到用户对海尔品牌的“认知”，通过“三位一 体”实现在海外扎根，通过“超前满足消费者 的需求”，实现在当地融资融智，创造本土化 的名牌。“创牌”是海尔出口的目的。
2020/11/22
观念国际化 人才国际化 产品国际化 技术国际化
发展经验、经营 理念、企业文化 具有国际企业集 团的通透性
强烈的本土意识 和浓厚的中华特 色
一位杰出而卓越的领 导者
中国传统的文化风格
国际化大企业家的长 远目光
非凡的经济管理才能
2020/11/22
特色管理分析 成功经验分析（８Ｓ模型） 成功中的失败 风险与威胁
2020/11/22
2020/11/22
2020/11/22
发展与风险并存
多元化风险 扩张的风险 国际化过程中的风险
2020/11/22
微波炉的故事 电脑、VCD、还有…...
2020/11/22
2020/11/22
摆脱过去 直面未来 完善管理 追求卓越 更新观念 沟通无限 注意营销 保持领先 挖掘人才 壮大队伍 努力创新 完美自身
2020/11/22
管理特色2：以无形盘有 形，专吃“休克鱼”
海尔盘活企业有三招：一是投人资金， 全盘改造；二是投入资金，输入管理， 扩大规模，提高水平；三是以无形资产 盘活有形资产，以海尔名牌及海尔的 OEC管理模式转变观念、转变机制，实 现精神变物质。尤其第三招是一个奇招。
2020/11/22
学协会颁发的五星钻石奖。
2020/11/22
管理特色４：“三分天 下”两分在外
张瑞敏从宏观角度，把世界经济格局分 为十大经济协作区，由此确定“三分天 下”的市场全球化战略布局，即国内市 场销售1／3，海外市场销售1／3，境外 建厂辐射1／3。这里的1／3不是指销售 量，而是三种不同的经营方式。
2020/11/22
2020/11/22
市场国际化
网络国际化
机制国际化
国际化海尔 的战略调整 “三个方向 的转移”
８Ｓ模型分析
战略（Strategy） 组织结构(Structure) 管理系统(System) 管理风格(Style) 员工(Staff) 组织技能(Skill) 个人目标和企业文化(Subordinate Goal) 环境(Surroundings)
2020/11/22
海尔未来也会有风险 但也很有可能成为“百岁海尔” 这不取决于海尔的过去 而是取决于它的未来 变革和适应是海尔永恒的主题 国人殷切期望"百岁海尔"
2020/11/22
2020/11/22
谢谢大家
2020/11/22
管理特色１：高科技高 质量占据市场制高点
海尔的高质量有着丰富的内涵，它不是 仅仅符合工厂或国家规定的标准即可， 而是适应市场的需求，利用高科技创造 高质量。有了技术上的高起点，才有质 量的高起点。自1996年以来，海尔集团 加大以科技为核心的技术创新工作的力 度，明确技术创新三原则，即技术创新 目标国际化、技术创新课题市场化和技 术创新成果商品化。
2020/11/22
进入某行业后，通过扩 大产销规模，努力成为 全国同行业的前三名。
管理特色３：国际星级 一条龙服务
海尔集团于1996年向社会推出“国际星级一条 龙服务”。其核心内容是从产品的设计、制造 到购买，以上问设计服务到上门安装，从产品 使用到口访服务，不断满足用户新的要求，并 通过具体措施使开发、制造、售前、售中、售 后、回访6个环节的服务制度化、规范化。在 1996年海尔集团通过“不满意率为零”。这种 “国际星级”的服务，获得了美国优质服务科
企业多元化发展战略案例分析
2020/11/22
今晚，我们面对的是…...
国内最大的家电生产基地 多元化、国际化经营的著名企业集团 荣获美国优质服务科学协会颁发的五星
钻石奖，亚洲第一家获此殊荣的家电企 业 中国唯一入选全球“最受尊重企业”
2020/11/22
被收入哈佛 教学案例的中国企业
传统家电轻工业 的排头兵
ห้องสมุดไป่ตู้牌发展战略 多元化发展战略 国际化发展战略
2020/11/22
三高原则 无形盘有形 专吃“休克鱼” 国际星级一条龙服务 三分天下 两分在外
2020/11/22
单一产品——电冰箱 制冷家电——电冰箱、电冰柜、
空调 白色家电——制冷家电、洗衣
机、微波沪、热水器等 全部家电——白色家电、黑色