绩效管理的概念

2类考核
—定性考核 —定量考核
绩效考核的软硬指标举例
素 质 行 为 业 绩
责任心 诚实可靠 学历背景 工作技能 相关经验 学习能力 创造性 领导能力 沟通能力
待人友好热情 积极联系客户 工作深入细致 员工积极性高 影响带动客户 沟通密切高效
销售额 回款额 销售费用控制 潜在客户数 合作伙伴数 签单成功率
如何理解关键考核指标
KPI 定义 目标
有关你所想要资料的特 简单描述你要评估的对 征、结果、需求、或参 象；单位、范围、时间、 数 公式 在截止日期前顾客收到 货的单占总数的百分比 例：交货及时率
绩效达成的水平
截止日期＝与顾客协商 好的原始日期 迟到＝顾客在截止日期 后任何一天收到
交货及时率达到98％
2．绩效考核就是主管给员工打分。 3．绩效考核是迫使员工好好干的棍棒。
4．绩效考核是扣工资的工具和理由。
5、绩效考核只是在绩效低下时才强调。 6、绩效考核是可有可无的形式主义，就是走形式和走过场。 7、绩效考核是应付人事部的填表工作。 8、绩效考核就是发奖金。 9、绩效考核就是“大锅饭” 。 10、绩效考核只考核到部门就可以了。
如何建立关键考核指标体系
一、 建立KPI体系遵循的原则
1、 目标导向。2、 注重工作质量。 3、 可操作性。4、 强调输入和输出过程的控制。
二、确立KPI指标应把握的要点
1、 2、 3、 4、 5、 把个人和部门的目标与公司整体战略目标联系起来。 指标一般应当比较稳定。 指标应该可控制，可以达到。 关键指标应当简单明了。 对关键业绩指标要进行规范定义。
关 键
• KPI评估流程设计的可操作性，以便于评估人顺利完成评估工作 • KPI指标能够反映该部门、岗位的主要工作结果 • 通过合理设计的表格反映出软指标评估的内容
关键考核指标设定过程举例
。各部门经理按照所给的格式，将本部门已经制定的工作目 标指标分解到各个岗位； 。每个岗位的工作目标应在4-5个左右，应根据每人的具体情 况设计指标，老员工可略多，新员工可略少； 。最简便的方法是将每人《岗位说明书》里的KPI指标挑选出 4-5个，根据主管对每人的具体工作要求设计量化指标； 。应将工作目标和部门考核员工的具体要求（公式或定义） 写得清晰明了，不发生歧义； 。本季度/年度如果员工完成出色，以后每季度/每年可以适当 增加新的工作目标和指标，或提高标准或更换全部指标； 。应填写具体完成目标的量化指标（百分比、数量、数额、 速度、时间、满意率、投诉次数最高限制等）；
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能帮助下属建立职业工作关系
借以阐述主管对下属的期望 了解下属对其职责与目标任务的看法 取得下属对主管、对公司的看法和建议 提供主管向下属解释薪资处理等人事决策的机会
绩效管理的终极目标
企业业绩和利润增加 员工和客户满意度提升
内部管理流程强化
企业创新文化增强 企业战略目标得以实现 员工个人和团队得到进步和成长
第三单元：整体绩效考核体系
公司目标
部门职能 部门目标 分解展开
部门KPI 目标创建
岗位职责
职位职责 目标展开
职位绩效衡量 目标创建
个人绩效考核 目标的设 定与管理
岗位职能
学习与发展
整体绩效考核体系
1套政策 2类考核 3大技术 4个阶段
5个字母
6个特性 7个来源 8个原则 9个要素 10个步骤
绩效管理的重要性
1、满足员工心理上的一种高层次成就感的需要 和完成任务后所需的认可感； 2、总结经验，明确今后的工作目标、有方向感； 3、个人职业生涯发展方向的了解，使员工增强 组织归属感； 4、满足员工实现目标的参与感；
5、找出差距，持续改进工作，提升能力，有危 机感。
绩效管理对人力资源管理的意义
关键考核指标设定过程举例
。用百分比填写权重即所占业务比率（即该项指标在全部指 标中的重要性、比重）；
。有的指标（例如满意度、发生率、完成率、控制率）可以 用〈= 或=〉某个百分比的办法对员工作出规定； 。在表中应将本部门员工的岗位名称和员工姓名填写上；如 果是相同的岗位，可以给予同样的目标和指标；
分享知识经验
提出改进建议 团队建设优秀
大客户数量
客户满意程度
绩效考核评分标准：5 杰出 4 良好 素质评定量表：5 优秀 业绩目标管理： 3计划业绩 2 改进 11 淘汰 4 优秀 3 中等 良好 2 不合格 实际业绩 较差
某公司绩效考核的软指标举例
评定要素 诚信表现 客户意识 变革创新 团队协沟 沟通能力 领导力 评定项目 勇于承担责任 准确客观提供数据 及时跟踪响应客户需求 努力实现对客户承诺 积极支持和参与公司变革 愿意接受新的挑战 主动的部门沟通协调 愿意与同事共享知识经验 善于倾听并准确表达 对下属适当激励和放权 行为观察法：1 极少 2 偶尔 必要的指导和培训 1 淘汰 2 改进
对员工进行甄别与区分，使优秀员工脱颖而出 将合适的员工放到合适的岗位 正确制定人力资源规划和薪酬规划 为员工晋升、降职、调任、加薪多少提供依据 针对个人优缺点正确制定员工发展培训计划 及时发现企业及员工问题、及时制定计划 辨认杰出和差的绩效，实施奖惩的依据 合理进行人员调整、淘汰不适合的员工 强化下属人员已有的正确行为和纠正问题 促使员工目标与企业目标一致
绩效管理的重要理念（二）
不考核的员工是不会主动去做的。 不理解的员工是不会主动去做的。 不奖惩的员工是不会主动去做的。
不单是为了检查过去，重点是未来提升。 上下级是绩效伙伴的关系。 重点是评估员工的工作业绩和行为。 奖惩与发展二大系统同时并举。 绩效管理是一个不断进行的过程。
绩效考核的常见误区
1．绩效考核就是绩效管理。
步骤四 明确评估流程
• 每项指标从数据 收集、数据整理、 直到将大量数据整 理成为评估标准的 一系列过程 • 明确KPI指标原始 数据来源、数据收 集人
内 容
• 通过与该部门、岗 位的有关人员沟通， 找出该部门、岗位 工作的关键点在哪 里。这些关键点就 是绩效评估时需要 重点评估的内容
• 确定各指标的权重
管理人员能力指标权重举例
高层干部 中层干部 计划能力权重： 组织能力权重： 25% 20% 20% 15% 基层干部 15% 10%
用人能力权重：
指挥能力权重： 控制能力权重：
30%
10% 15%
20%
35% 10%
15%
55% 5%
某公司考核指标体系举例
行为指标
一级考核 高管人员 （年度考核） 二级考核 中层管理人员 （季度考核） 三级考核 一般员工 （月度考核） 10% 团队精神 5% 学习培训 5% 20% 团队协作 5% 勤奋敬业 5% 职业道德 5% 学习培训 5% 25% 团队协作 5% 勤奋敬业 5% 职业道德 5% 遵纪出勤 10%
1套政策
根本大法
实施细则 时间进程 实施步骤 实施方法
管理机构
培训辅导 相关政策
某公司《绩效考核手册》大纲
第一部分：绩效考核综述 一、 绩效考核 二、 绩效考核过程 三、 绩效考核适用对象 四、 绩效指标的主要形式与内容 五、 建立绩效考核系统的条件 第二部分：关键绩效指标体系建立 一、 关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分：工作目标设定 一、 工作目标设定的含义 二、 工作目标的设计 第四部分：绩效计划 一、 绩效计划的含义 二、 经营业绩计划的制定 三、 员工绩效计划的制定 第五部分：绩效辅导 一、 工作中的辅导 二、 中期回顾 第六部分：绩效评估与绩效应用 一、 绩效评估 二、 绩效结果应用 三、 绩效计划修订 第七部分：附录 一、绩效考核表格 二、目标设定表
绩效管理对员工的意义
1、加深了解自己的职责和目标；
2、了解目前工作的绩效状况，改善未来的工作计划；
3、本人发展意识的了解和满足； 4、参与绩效目标的制定，满足员工实现目标的参与感；
5、找出差距，明确今后的工作目标；
6、自己的成就和能力可以获得主管的赏识，满足心理上的一种 高层次成就感的需要；
7、与部门经理进行沟通，获得说明困难和解释误会的机会；
建立KPI指标库的步骤
步骤一 确定KPI指标
• 首先要弄明白的是 部门、岗位的工作 内容
步骤二 软硬指标评价
• 对于硬指标要列 明详细的计算公 式，以便于评分 人操作 • 对于软指标应设 计相应的表格， 并明确表格数据 来源、数据标准 等
步骤三 建立评估标准
• 将确定的KPI指标 每个关键点的内容 进行细化，最终确 定每项获得满分的 标准结果 • 评估标准是KPI各 项指标的明确解释， 以便于打分人掌握 打分的尺度
绩效管理的概念
绩效管理是一个过程，包含以下内容： 1、首先明确要做什么（目标和计划）； 2、然后找到衡量工作做得好坏的标准进行监测（构 建指标体系并进行监测）； 3、发现做得好的（绩效考核）； 4、进行奖励（激励机制），使其继续保持，或者做 得更好，能够完成更高的目标。 5、更重要的是，发现不好的地方（检讨改进），通 过分析找到问题所在，不断升级，使工作做得更好。 这个过程就是绩效管理过程。企业为了完成这个管理 过程，所构建起来的管理体系，就是绩效管理体系。
3 有时 4 经常 5 总是
1
2
3
4
5
3 良好
4 优秀
5 杰出
绩效考核的软指标举例：工作能力
1、 基础能力 基础知识：专业知识、实务知识、技能技巧 2、 业务能力 理解力、判断力、决断力、规划力、应用力、开发力 表达力、交涉力、协调力、指导力、监督力、管理力 3、 素质能力 智力素质、体力素质、性格个性
。设计完毕后发回给人事部，公司人事部和相关领导将再次 综合汇总、审批；
。在正式公布前，各个部门经理可以对讨论稿的工作目标、 指标体系、衡量标准随时进行修改、增删； 。各个部门经理应与员工做沟通，对初稿征求意见，也可以 让员工先自行设计，之后部门经理再审核。
绩效管理对企业管理的意义
（1）准确考核员工的工作绩效； （2）推广公司有效的绩效考核制度、程序 和方法； （3）达成全体员工，特别是管理人员对绩 效考核的认同、理解和操作的熟知； （4）绩效考核制度的普及和促进； （5）整体工作绩效的改善和提升。
绩效管理对企业战略的意义
绩效考核的结果反映企业的状况，衡量企业在完 成近期和长期战略目标中的成绩。 对工作计划、预算评估、人力资源规划提供信息； 目标由上而下逐层分解成目标树或金字塔； 监控发展； 集中力量、指明方向； 与其他公司或行业基准进行比较； 促进改革、变革； 达成企业总体目标。
8、了解与自己有关的各项政策的推行情况； 9、发现培训的需求并制定培训计划； 10、了解自己在公司的发展前程。
绩效管理对管理者的意义
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了解目前工作的绩效状wenku.baidu.com，改善未来工作计划
改善激励机制，促进员工工作的热情和信心 明确员工培训的需求、共同探讨员工的培训和开发 的需求及行动计划、明确下一步实现的目标 改善管理层和员工沟通，普及全局观念 为员工薪资标准提供参考信息
发展指标
10% 领导激励 5% 沟通协调 5% 15% 组织管理 5% 业务能力 5% 沟通协调 5% 15% 业务知识 5% 专业技能 5% 理解沟通 5%
业绩指标
80% 目标完成60% 预算执行10% 工作创新10% 65% 目标完成 50% 预算执行 10% 工作创新 5% 60% 目标完成 55% 工作创新 5%
3大技术
l l l 核心绩效指标（KPI） 平衡计分卡（BSC） 360度考核
三大技术之一：关键考核指标
关键考核指标（Key Performance Indicator，简称 KPI，又称核心绩效指标、关键评价指标等) 是用来衡量 完成目标任务情况的指标。这是一种下级和上级都十分 明白目标将如何被衡量的方法, 它将有助于在日后的绩 效评估面谈中有不一致的意见产生。对每个目标,都应有 至少1个核心考核指标。设定关键考核指标可从以下几个 方面来考虑:数量、时限、质量、成本等。 关键工作职责的考核：确定了该职位所需要完成的三 至五项的主要工作内容。 关键工作结果的考核：由核心工作职责引发的工作成 果。 关键绩效指标的考核： 履行该职位工作职责并达到绩 效标准所需要完成的最主要的指标。