战略管理-战略评价(1)

• 讨论如何根据文化适应程度（特定战略类型被组织认 可的程度）来评价战略的好坏。
（但要理解两者之间是“大脑和心脏”—head vs
heart
的关系）
• 结合前述组织的文化网以及如何维护组织变化表等问 题的分析，可以更好地理解此问题。
• 如果组织在当前的当前的变化表内进行发展，这些分 析有助于确认那些最易被同化的战略；相反，如果需 要改变变化表，则分析有助于建立一些途径和方法， 使文化能够包含新的战略类型。
—在组织内，维持活动的均衡（balance）很重要，如 果失去这种均衡，就会使得各SBU或团体间的协 调产生问题。
—最可能的收购目标不是“明星”和“现金牛”，而 是“问 号”和“狗”（假如新的战略能够提升它 们的地位）。
2．生命周期分析法（life cycle analysis） —产品/市场发展分析法
会产生怎样的影响？
—所提出的变动都符合组织内的一般期望（厌恶风险/ 风险效用）吗？
—各部门、团体或个人的职能变化大吗？ —组织与外部利益相关者（如政府、供应商、联盟、
顾客）的关系要改变吗？ —组织的环境接受这个战略吗（如长虹的垄断战略）？
【战略逻辑（strategic logic）】 • 50年代起，战略逻辑的理性或经济评估一直占据战略
• 与“§3-2 资源均衡状况评估”中组合分析用 于SBU不同，这里公司层评估的主要问题是如 何实现各SBU的组合均衡。
• 逻辑：
—哪些战略最能保证组织将“问号”转向“明星”，
并最
终变成“现金牛”？
—公司破产的主要原因可能是对快速增长的产品投资 过大，却无可盈利的好产品或其他融资渠道为其 提供资金。
的
小分区；不定
寻找小分区； 转产；
退出；
弱 追赶；
缩减产品或业务 消失；
退出
与行业一起增长
取消
• 生命周期的位置由八个外部因素或行业发展阶段的类 型来决定。 （这些因素的均衡决定了生命周期的阶段） —市场增长率； —增长的可能性； —产品线的宽度； —竞争者数目； —竞争者市场占有率的分布； —顾客忠实性； —进入障碍； —技术。
• 决定文化怎样影响战略选择的主要因素，是组织在其 生命周期中已经达到的阶段。
Schein的文化、生命周期和战略选择的关系表
生命周期阶段
主要文化特点
对战略选择的要求
萌芽阶段 增长阶段 成熟阶段 衰退阶段
·内聚的文化 ·以创建者的信洋为主 ·不主张帮助外人 ·文化内聚性减少 ·产生不匹配性和关系紧张
• 分析时应提出许多重要问题： —该战略有资金支持吗？
—组织有能力达到要求的经营水平（如质量水平、服务水平）吗？ —能实现所必须的市场地位吗？具有所必须的营销水平吗？ —能处理竞争性活动吗？ —组织如何保证所要求的管理能力和经营能力是可得的？ —具有能有效地进行竞争的技术（关于产品和过程的技术）吗？
·文化习俗性 ·产生文化惯性 ·战略逻辑可能遭受排挤 ·文化变成一种保护
？ —能获得所必须的材料和服务吗
3．可接受性（acceptability） • 可接受性与人们的期望密切相关，是一个很难的领域。 • 需要仔细地分析以下问题，以评判利益各方的接受程
度，即对利益相关者进行定位：
—从利润率、费用/效益的角度看组织的财务状况将会 怎样？
—财务风险会怎样？ —流动性会怎样？ —对资本结构（capital structure）（负债比/财务杠杆）
情况的适应程度；以及如何保持或改进组织的竞争地 位。
• 评估时应提出下列问题：
—是否完全利用组织的优势或环境提供的机会？ —战略分析中发现的问题（资源劣势或环境威胁）解
决到什么程度？
—是否与组织目标一致？
2．可行性（feasibility） • 用来分析是否能成功地实施该战略，即组织资源的承受性。
3．价值链分析法（value system analysis） • 分析战略选择如何改善整个价值系统的状况（产生协
同作用）。
• 通过价值系统的配置方式可以发现维持成功的关键 ——战略逻辑： 战略在一定程度上会改变价值链系统进而 改变组织能够保持的竞争地位。
【组织文化的适应性（cultural fit）】
评估的中心地位。
• 这些分析主要是将特定的战略选择（§3-1介绍的战略） 与组织的市场情况及它的相对战略能力或核心能力 （core competences）相匹配，旨在建立一种关于“为 什么某类战略会提高组织竞争优势”的基本理论。
1．组合分析（Portfolio analysis） • 评价新战略会怎样改善组织活动的均衡。
• 由企业顾问阿瑟·D·利特尔（Arther D.Little）提出。
• 若要使这种方法能为特定组织的发展方向提供一个战 略逻辑，最重要的是确定其在距阵中的位置，从而判 断出哪种战略最适合该组织。
• 生命周期组合距阵
行业生命周期的阶段
生命周期组合距阵
萌芽阶段
增长阶段
成熟阶段
衰退阶段
占 快速增长；
快速增长；
战略管理---战略评价
评价战略的框架 §3-2 战略的评价
战略分析
确定组织环境
战略选择方案
确认发展的可能性
适用性评价/基本理论
1．战略逻辑 2．文化适应性 3．研究证据
筛选方案
可行性与可接受性
1．收益率 2．风险 3．利益相关者的期望 4．可行性
选择战略
【战略评价标准——一般分为三类】 1．适用性（suitability） • 用来评估所提出的战略对在战略分析中所确定的组织
保持地位；
保持地位；
统 急剧上升
保持成本领先； 保持成本领先； 集中；
治
注入新产品/市 注入新产品/市场 保持成本领
地
场
先；
位
与行业一起增
长
急剧上升；
快速增长；
保持成本领先； 寻找小分区；
差别化；
竞
强 快速增长
争
大
地
追赶；
注入新产品或市 保持小细分市
保持成本领先； 场；集中；与行 场；
差别化
业一起增长；差 与行业一起增
别化
源自文库
长
收获
位
受 急剧上升；
差别化；集中； 收获；寻找小分 缩减产品或市
欢 差别化；集中； 追赶；与行业一 区；转产；差别 场；转产
迎 快速增长
起增长
化；集中；与行
业一起增长
可 快速增长；与行 收获；追赶；寻 收获；转产； 取消；
保 业一起增长； 找小分区；转 寻找小分区； 缩减产品或业
有 集中
产；集中；保持 缩减产品或业务 务