第十一章领导行为理论

根据菲德勒的领导权变理论，领导方式S ＝f（领导，被领导者，环境），据此， 领导的有效性主要取决于：（1）领导者 的特征；（2）追随者的特征；（3）领导 环境。而领导环境又具体可划分为：上下 级关系、职位权力与任务结构。高总采取 的是权威型或任务导向型的领导方式。根 据菲德勒的领导权变模型，从领导环境的 三个因素（上下级关系好、任务结构不明 确和职位权力弱）分析中，该公司的领导 环境中度有利或不利，故采用关系导向型 的领导方式更有效，可见，高总采取的领 导方式不是很有效。
高 关 怀
高“关怀”
低“定规”
高“关怀” 高“定规”
低“关怀”
低“关怀”
高“定规”
低
低
低“定规”
定规
领导行为四分图（二元理论）
高
结论：有效的领导方式：高定规、高关怀
高定规、低关怀的领导方式效果最差
管理方格理论 在领导行为四分图理论基础上，1964年布
莱克和莫顿提出的。
领导行为归结于两类：
8 －热心 1－不合作 1－敌意 8 －有趣 8 －融洽 1－犹豫 1－低效 8 －开朗 1－防备
将以上16项的得分相加
若LPC大于或等于64分 人际关系型的领导 者 LPC较低（58分以下） 工作型的领导者 LPC（58-63分） 处于较为理想的位置， 但也必须根据具体情境来分析 使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进 行评估。



结论：
（1）两种领导方式比较，员工导向型为优 （2）认为以工作为中心的领导方式和以员工为中心的领 导方式不能兼容（当然这为我们所不能接受）




3、俄亥俄州立大学 ——二元构面理论（四分图理论） 代表人物：拉尔夫· 斯托格迪尔 卡罗尔· 沙特尔 研究目的：与前相似（探讨领导行为与绩效的关系），但 有所发展（将两种领导方式进行了组合，更合理。 将领导行为用两个构面来描述： （1）关怀维度——领导者对于下属所给予的尊重、信任 和相互了解的程度。 （2）定规维度——领导者对下属的地位、角色和工作方 式，是否都制定有规章或工作程序。
快乐－8 友善－8 拒绝－1 有益－8 不热情-1 紧张－ 疏远－
7 7 2 7 2 2 2
6 6 3 6 3 3 3
5 5 4 5 4 4 4
4 4 5 4 5 5 5
3 3 6 3 6 6 6
2 2 7 2 7 7 7
1－不快乐 1－不友善 8－接纳 1－无益 8 －热情 8 －轻松 8 －亲密
一、领导理论
性格理论（特质理论）——研究有效领导者应具 有的个人品质、特性 行为理论——研究领导者行为对领导有效性的影 响 权变理论（环境理论）——研究不同的情况下， 采用何种领导行为（或领导方式）为佳

（一）性格理论——（特质论）（Trait theory)



1性格理论——侧重于研究领导者的性格、素质、品质等方面的特征， 把个人的品质和特点作为区别一个成功的领导者与不成功的领导者的 标志。 2、性格理论中涉及的主要性格特征： A身体特征——指领导者的精力、体重、身高、年龄和仪表等。表明 有效的领导者与体格因素二者之间有一定的联系。 一般认为领导者的身高 ﹥员工的平均身高 B个性特征——领导者的自信心、成就感、适应性、指挥控制他人的 天赋、工作中的协调、灵活性、感情的自我平衡、正义感、独立性、 责任心、幽默感等。 研究结论之一：敢于展示个人特征的领导者是有效的领导者。 问题的关键在 A它忽略了管理环境，如被领导者的地位和影响。 B领导者的性格特征内容过于复杂，且随不同情况而变化， 难以寻求由此获得成功的真正因素。 C难以探索领导者所有性格特性彼此的相对重要性。 具备恰当的特质只能使个体更有可能成为有效的领导者， 但他还必须采取正确的领导行为，然而在一定的领导环境 中正确的领导行为，在另一环境下却未必正确。


（二）行为理论（Behavioral theory) 1三种领导方式理论 代表人物：怀特 李皮特 领导类型：权威式（专权式、独裁式） 民主式 放任式 结论：民主式的领导方式效果较好。

2密歇根大学的研究 ——”工作中心“与“员工中心”理论 代表人物：伦西斯· 利克特 研究目的：确定领导者的行为特点，以及与工作绩效的关系。 研究对象：对企业、医院和政府各种组织机构的领导者进行详细的研 究，通过问卷、面谈等方式进行。 领导方式的类型： （1）工作导向型——以工作为中心的领导方式 强调工作任务的完成、强调技术、规范、严格监督，主要关心任务的 完成，视下属为达到目标的工具，缺乏人情味，以工作为重。 （2）员工导向型——以员工为中心的领导方式 重视人际关系、关心下属的需要（满意度），注重调动人员的主观能 动性去实现组织的目标。
维护自行发展起来的外部接 触和联系网络，向人们提供 恩惠和信息。
迎接来访者，签署 法律文件
领导者
实际上从事所有的 有下属参与的活动
联络者
发感谢信，从事外 部委员会的工作， 从事其他有外部人 员参与的活动
角色 信 息 传 递 方 面 监听者
描述 寻求和获取各种特定的信息（其中许多 是即时的），以便透彻地了解组织与环 境，作为组织内部和外部信息的神经中 枢 将从外部人员和下级那里获得的信息传 递给组织的其他成员——有些是关于事 实的信息，有些是解释和综合组织的有 影响的人物的各种价值观点 向外界发布有关组织的计划、政策、行 动结果等信息，作为组织所在产业方面 的专家
对人的关心（纵轴） 对生产成果 (或任务)的关心（横轴
乡村俱乐部型
高
1.9
9.9
团队型
对 人 的 关 心
中庸之道型
5.5
低
贫乏型
1.1 低
9.1
任务型
对生产的关心
管理方格图
高

(1) 1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和
生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领
导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。
菲德勒模型




1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。 设计了一种名叫 “最难共事者”问卷（LPC） Least preferred coworker questionnaire LPC值来测定人属于哪种类型 （工作型 、人际关系型）
LPC测试问卷格式

设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去 的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难 共事的人，请描述你对这人的印象。

菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个
方面：
职位权力：领导者所处职位具有的权力的大小。
任务结构：指任务的明确程度和部下对这些任
务的负责程度。
上下级关系：即领导者得到被领导者的拥护和支
持的程度；
费德勒情境领导模型图
上下级关系 好 差 任务结构 明确 不明确 明确 不明确 职位权力 强 弱 强 弱 强 弱 强 弱 1 2 3 4 5 6 7 8 情境类型 情境特征 有利 适中 不利 有效的领导方式 任务型 关系型 任务型 关系导向型 高





C才智特征（能力特征）——包括管理才能、智商、判断 力、知识水平、精通专业的程度、以及评议表达的流畅程 度等。 研究结论之一：管理才能与职位高低正相关。 研究结论二：领导者的智商比下属高。 3、区分领导者与非领导者的七项特质： 研究者发现领导者有七项特质不同于非领导者——进取心、 领导愿望、诚实与正直、自信、智慧、工作相关的知识、外 向性
使个人需要和组织目标最为有效的结合.

(5)5.5方式为中庸之道型管理,领导对人的关心度和对生 产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的 士气。（缺乏革新精神，员工的创造性得不到充分发挥， 在激烈的竞争中难以取胜）。

结论： 9.9的领导方式最有效 评价： 贡献：对于培养有效的领导者是有用的工具，深化了领导 方式的划分 不足：完成方格图花费太大，划分过细也无必要。其结论 不能证明在所有条件下都适用。
任务导向型 低
案例

谁的方式更有效
高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销 售状况的最新报告：销售额比去年同期下降了25％、利润 下降了10％，而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是，公司 内部员工纷纷跳槽，甚至还有几名销售分店的经理提出辞 呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。 会上，高总说：“我认为，公司的销售额之所以下滑都是 因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我 从卖场走过时，我看到员工们都在各处站着，聊天的、煲 电话煲的，无处不有，而对顾客却视而不见。他们关心的 是多拿钱少干活。要知道，我们经营公司的目的是为了赚 钱，赚不到钱，想多拿钱，门儿都没有。你们必须记住， 现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为 现在有必要安装监听装置，监听他们在电话里谈些什么， 并将对话记录下来，交给我处理。当员工没有履行职责时， 你们要警告他们一次，如果不听的话，马上请他们走 人……”
（三）权变理论
基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一
正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、 因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有 效的领导方式。其基本观点可用下式反映： 有效领导 = F(领导者，被领导者，环境) 即有效地领导是领导自身、被领导者与领导 过程所处的环境的函数。 两种典型的模型：菲德勒模型、领导生命 周期理论。
第十一章 领导行为理论
要么领导，要么服从，别无它径。

——泰德· 特勒
Leadership Studies Time Line
To 1930 1940 -mid1960s Mid1960s-1980s 1990s on Trait Theories -----Leader selection Behavioral Theories -----Leader training Contingency Theories -----Leadersituation matching Newer Theories -----Charissma And beyond