第九章知识点项目管理服务
2024一建项目管理知识点汇总
2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
工程项目管理知识点总结
工程项目管理知识点总结第一章工程项目管理概论1、工程项目的生命周期的四个阶段：概念阶段、规划设计阶段、实施阶段和结束阶段2、项目决策阶段的主要工作是：编制项目建议书、进行可行性研究和编制可行性研究报告3、工程项目管理的概念：工程项目管理是以工程项目为对象，在有限的资源约束条件下，实现工程项目目标和达成规定的工程质量标准，根据工程建设的规律性，运用科学的管理理论和方法，对工程项目从策划到竣工交付使用全过程进行计划、组织、协调和控制等系统规划管理的过程。
4、工程项目管理的特征：（1）工程项目管理的复杂性；（2）工程项目管理主体是多方面的；（3）工程项目管理具有科学性；（4）目标管理是工程项目管理的核心；（5）合同管理是工程项目管理的纽带；（6）社会经济环境是工程项目管理的组织保证。
5、施工方项目管理的目标包括施工的成本目标、进度目标和质量目标6、工程项目管理的基本原则：（1）科学化原则；（2）专业化原则；（3）效能化原则。
7、工程项目通用管理模式分类：（1）建设单位自行组织建设；（2）工程指挥部；（3）设计—招标—建造模式；（4）建筑工程管理（CM）模式；（5）管理承包(MC)模式；（6）建造—运营—移交（BOT）模式；（7）建造—移交（BT）模式。
第二章工程项目的组织管理1、工程项目管理组织的构成要素：（1）管理层次：指从组织的最高管理者到最基层的实际工作人员的等级层次的数量；（2）管理跨度；（3）管理部门；（4）管理职能。
2、建设工程项目组织的设计原则：（1）目的性原则；（2）分工协作原则；（3）命令统一原则；（4）管理幅度与管理层次统一的原则；（5）集权与分权相结合的原则；（6）贵权利对应原则；（7）精干高效原则；（8）稳定性与适应性相结合的原则；3、工程项目管理的组织形式：（1）项目式；（2）智能式工程项目管理组织；（3）矩阵式工程项目管理组织；4、项目经理部的设置原则：（1）组织结构科学合理；（2）有明确的管理目标和责任制度；（3）组织成员具有相应的职业资格；（4）保持相对稳定，并根据实际需要进行调整。
项目管理知识点详解图
项目管理知识点详解图项目管理是一项复杂而又重要的工作。
它涉及到计划、组织、执行和控制项目的整个过程。
无论是小型项目还是大型项目，项目管理的知识点都是必不可少的。
本文将详细介绍项目管理的各个知识点，并通过一个详解图的形式来帮助读者更好地理解。
一、项目目标设定项目目标设定是项目管理的第一步。
在这一阶段，项目经理需要与项目干系人（包括客户、团队成员等）进行沟通和交流，明确项目的目标和需求。
项目目标设定涉及到项目的范围、时间、成本和质量等方面的要求。
二、项目计划项目计划是项目管理的核心环节。
在项目计划阶段，项目经理需要制定详细的工作计划，并分配任务给各个团队成员。
项目计划包括项目的时间安排、资源分配、风险管理等内容。
通过项目计划，项目经理可以有效地掌控项目的进度和质量。
三、项目执行项目执行是将项目计划付诸实施的阶段。
在这一阶段，项目经理需要与团队成员密切合作，确保项目按计划进行。
项目执行包括任务分配、进度监控、沟通协调等工作。
项目经理还需要及时处理项目中出现的问题和风险，以确保项目的顺利进行。
四、项目控制项目控制是项目管理中的一项重要工作。
在项目控制阶段，项目经理需要对项目的进度、质量和成本等进行监控和评估。
项目控制包括对项目风险的管理、对项目变更的控制以及对项目绩效的评估等内容。
通过项目控制，项目经理可以及时发现和解决项目中的问题，确保项目达到预期的目标。
五、项目收尾项目收尾是项目管理的最后一步。
在项目收尾阶段，项目经理需要对项目进行总结和评估，并向项目干系人提交项目成果。
项目收尾还包括对项目团队的激励和奖励，以及对项目经验的总结和归档等内容。
通过项目收尾，项目经理可以总结经验教训，为以后的项目管理工作提供参考。
通过以上的项目管理知识点详解图，我们可以清晰地看到项目管理的整个过程。
从项目目标设定到项目收尾，每个环节都有其独特的任务和要求。
项目经理需要具备良好的沟通协调能力、分析解决问题的能力以及团队管理能力，才能成功地完成项目管理工作。
信息系统项目管理师教程重点笔记【第9章】项目人力资源管理
9.3项目人力资源管理工具
虚拟团队 ✓ 具有共同目标，但是完成任务过程中很少时间面对面 ✓ 工作地点不同，工作时间不同，工作环境不同 ✓ 原则：虚实结合，先实后虚，前期团队公共词汇表很重要 ✓ 需要制定一个可行的沟通管理计划
人力资源管理大数据分析
人力资源管理一般上午一般考3分左右 案例分析17年下半年、18年上半年、2019年上半年、2019年下半年都考了，6次考了4次，考疯了； 论文写作18年上半年、2019年上半年刚考！
人力资源管理*ITO口诀版
人力资源管理*ITO口诀版
9.1项目人力资源管理概念
1、领导“人”、管理“事” （了解） • 领导者--设定目标、带人； • 管理者--率众实现目标、做事； ★2、领导者（Leader）的工作主要涉及三方面：（掌握） ①确定方向,为团队设定目标，描绘愿景，制定战略。 ②统一思想，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景。 ③激励和鼓舞,在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇 前进。 ★3、项目经理具有领导者和管理者的双重身份。对项目经理而言，管理能力和领导能力二者均不可或缺。 对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。（掌握） 4、冲突并不一定是有害的，项目经理对于有害的冲突要设法加以解决或减少；对有益的冲突要加以利用， 要鼓励团队成员良性竞争。（了解）
9.2项目人力资源管理过程
★1、项目人力资源管理的4个过程，具体为：（掌握） ①规划人力资源管理—识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划。 ②组建项目团队—确认人力资源的可用情况，并为开展项目活动而组建团队。 ③建设项目团队—提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效。 ④管理项目团队—跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的。 其中：（1）属于计划过程组；（2）（3）（4）属于执行过程组； 2、规划人力资源管理是识别和记录项目角色、职责、所需技能、报告关系，并编制人员配备管理计划的 过程。需要考虑稀缺资源的可用性或对稀缺资源的竞争，并编制相应的计划，保证人力资源规划的有效 性。 3、人力资源管理计划描述将如何安排项目的角色与职责、报告关系和人员配备管理。它还包括人员管理 计划（列有人员招募和遣散时间表）、培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全 问题及人员配备管理计划对组织的影响等。（了解）
《项目管理》知识点汇总
《项目管理》知识点汇总项目管理知识点汇总1. 概述项目管理是一种管理方法，旨在规划、组织、指导和控制项目的整个过程，以将特定目标转化为可接受的结果。
它包括从项目启动到项目结束的各个阶段，涉及项目目标、资源管理、风险管理、沟通和团队协作等方面。
2. 项目生命周期项目生命周期指的是项目从开始到结束的阶段。
通常包括项目启动、规划、执行、监控和收尾五个阶段。
每个阶段都有特定的任务和目标，以确保项目的顺利进行。
3. 项目目标与需求管理项目目标是项目最终要实现的结果，而需求管理是确保项目在满足相关利益相关方的需求基础上进行的过程。
在项目管理中，明确项目目标和需求，能够帮助团队明确方向，制定可行的计划。
4. 范围管理范围管理是确保项目工作的产品、服务和成果能够满足预期目标的过程。
它包括确定项目需要包含哪些工作，以及不应包含哪些工作，确保项目在预定范围内完成。
5. 时间管理时间管理是确保项目按时完成的过程。
它包括制定项目进度计划、优化资源分配、监控项目进度和处理延期等活动，以确保项目按计划进行。
6. 成本管理成本管理是确保项目在预定的预算内完成的过程。
它包括预算制定、成本估算、成本控制和成本分析等活动，以确保项目的成本控制在合理范围内。
7. 质量管理质量管理是确保项目的产品、服务和成果符合质量要求的过程。
它包括制定质量计划、进行质量控制和质量保证等活动，以确保项目交付的产品具备高质量。
8. 风险管理风险管理是识别、评估、控制和应对项目风险的过程。
它包括风险识别、风险分析、风险应对策略的制定和执行，以最大限度地减少项目风险对项目的不利影响。
9. 沟通和团队协作沟通和团队协作是项目管理中至关重要的一环。
通过有效的沟通和团队协作，可以促进团队成员之间的合作与配合，提高项目的执行效率和质量。
10. 监控和评估项目的监控和评估是对项目进展和结果进行持续监测和评估的过程。
通过监控和评估，可以及时发现问题并采取相应的措施来保证项目的顺利进行。
《项目管理》知识点归纳总结
《项目管理》知识点归纳总结1. 项目管理的核心任务是项目的目标控制2.建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项目策划、项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得实现。
3.目管理分为如下类型：①业主方的项目管理②设计方的项目管理③施工方的项目管理④供货方的项目管理⑤建设项目总承包方的项目管理。
其中，业主方的项目管理是管理核心。
4.资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主利益的项目管理服务都属于业主方的项目管理，施工总承包和分包方的项目管理属于施工方的项目管理，材料和设备供应方项目管理属于供货方的项目管理，建设项目总承包有多种形式，但都属于建设项目总承包项目管理。
5.业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括投资目标，进度目标和质量目标。
6.项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目进行或运营的环境质量等。
质量目标包括满足相应技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。
7.建设项目的全寿命周期包括项目的决策阶段，实施阶段和使用阶段。
项目的实|考试|大|施阶段包括设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段保修期。
项目决策阶段不是项目管理的任务。
8.业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即：设计前的准备阶段，设计阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修阶期。
9.业主方项目管理的任务：①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤公司管理⑥信息管理⑦组织和协调 .其中安全管理是项目管理中最重要的任务。
而投资控制，进度控制，质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
10.设计方项目管理主要服务于项目的整体利益和设计方本身的利益。
其项目管理的目标包括设计的成本目标，设计的进度目标，设计的质量目标以及项目的投资目标。
11.设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备分阶段，施工阶段，动用前准备阶段和保修期。
12.设计方项目管理的任务：①与设计有关的安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③设计进度控制④设计质量控制⑤设计合同管理⑥设计信息管理⑦与设计有关的组织和协调。
软考系统架构师每章知识点总结
软考系统架构师每章知识点总结嘿呀！软考系统架构师的知识可真是又多又复杂呢！下面就来给大家好好总结一下每章的知识点哇！第一章计算机系统知识哎呀呀！这一章可得好好掌握计算机组成与体系结构的相关内容呀！像是各种处理器、存储系统、输入输出系统等等。
哇！还有指令系统和流水线技术呢，这可都是重点中的重点！你说是不是？知道不同类型的指令和流水线的工作原理吗？第二章操作系统知识嘿！这一章要搞清楚操作系统的基本原理和功能呀！进程管理、存储管理、文件管理、设备管理，一个都不能少呢！哎呀呀，进程的同步与互斥、死锁问题，可难倒了不少人呢！还有虚拟存储技术，你搞明白了吗？第三章数据库系统哇哦！数据库设计、数据模型、关系数据库、分布式数据库，都是这一章的重点呀！怎么进行规范化设计？关系代数和SQL 语言又该怎么运用？哎呀，想想就觉得不简单！第四章中间件技术嘿呀！中间件的分类和应用场景可得搞清楚。
像消息中间件、交易中间件、应用服务器中间件等等，它们各自都有独特的作用呢！知道在什么情况下该选择哪种中间件吗？第五章应用系统集成哎呀呀！这一章要了解系统集成的概念、方法和技术。
企业应用集成、Web 服务集成，这里面的门道可多啦！第六章软件架构设计哇！软件架构风格、架构评估、软件产品线，这些都是重点中的重点！如何选择合适的架构风格？怎么进行有效的架构评估？第七章设计模式嘿！设计模式的分类和应用可不能马虎。
创建型模式、结构型模式、行为型模式，每一种都有独特的用处呢！第八章软件测试哎呀呀！测试的方法、策略、用例设计，都要掌握得牢牢的！功能测试、性能测试、兼容性测试，一个都不能落下呀！第九章项目管理哇哦！项目计划、进度管理、成本管理、风险管理，这都是项目经理要操心的事儿！怎么制定合理的计划？如何控制成本和风险？第十章安全技术嘿呀！网络安全、系统安全、应用安全，每一个方面都至关重要！加密技术、认证技术、访问控制，你都了解吗？哎呀呀，软考系统架构师的知识点真是太多太复杂啦！不过只要我们认真学习，多多总结，一定能够掌握的呀！加油哇！。
第九章-项目管理服务
第九章项目管理服务第一节建设工程风险管理第二节建设工程勘察、设计、保修阶段的服务内容一、勘察设计阶段服务内容二、保修阶段服务内容第九章项目管理服务第一节建设工程风险管理一、建设工程风险管理风险管理是项目管理知识体系的重要组成部分，也是建设工程项目管理的重要内容。
风险管理并不是独立于质量控制、造价控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调，而是将上述项目管理内容中与风险管理相关的内容综合而成的独立部分。
(一) 建设工程风险及其管理过程建设工程风险是指在决策和实施过程中，造成实际结果与预期目标的差异性及其发生的概率。
项目风险的差异性包括损失的不确定性和收益的不确定性。
这里的工程风险是指损失的不确定性。
1.建设工程风险的分类2.建设工程风险管理过程(1)风险识别。
风险识别是风险管理的首要步骤，是指通过一定的方式，系统而全面地识别影响建设工程目标实现的风险事件并加以适当归类的过程。
必要时，还需对风险事件的后果进行定性估计。
(2)风险分析与评价。
风险分析与评价是将建设工程风险事件发生的可能性和损失后果进行定量化的过程。
风险分析与评价的结果主要在于确定各种风险事件发生的概率及其对建设工程目标影响的严重程度。
(3)风险对策的决策。
风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。
(4)风险对策的实施。
(5)风险对策实施的监控。
(二)建设工程风险识别与评价1.风险识别风险识别的主要内容是：识别引起风险的主要因素，识别风险的性质，识别风险可能引起的后果。
(1)风险识别方法。
1)专家调查法。
专家调查法主要包括头脑风暴法、德尔菲法和访谈法。
2)财务报表法。
3)流程图法。
流程图是按建设工程实施全过程内在逻辑关系制成流程图，针对流程图中的关键环节和薄弱环节进行调查和分析，找出风险存在的原因，从中发现潜在的风险威胁，分析风险发生后可能造成的损失和对建设工程全过程造成的影响。
运用流程图分析，工程项目管理人员可以明确地发现建设工程所面临的风险。
监理法规讲义——第九章项目管理服务
第九章项目管理服务项目管理服务是指具有工程项目管理服务能力的单位受建设单位委托，按照合同约定，对建设工程项目组织实施进行全过程或若干阶段的管理服务。
工程监理企业集中了大量具有工程技术和管理知识的复合型人才，是以从事工程项目管理服务为专长的企业，未来多种工程项目管理模式为工程监理企业拓展咨询服务业务提供了广阔的发展空间。
从事工程项目管理服务的监理工程师需要掌握项目管理知识体系和工程项目管理服务内容，也要熟悉建设工程监理与项目管理一体化、工程项目全过程集成化管理模式。
第一节项目管理知识体系（pmbok）知识点一、pmbok总体框架（一）五个基本过程组pmbok将项目管理活动归结为五个基本过程组，即：启动(initiating)、计划(planning)、执行(executing)、监控(monitoringandcontrolling)和收尾(closing)。
1．启动过程组(initiatingprocesses)启动过程组是指获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。
2．计划过程组(plannlngprocesses)计划过程组是指明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。
3．执行过程组(executingprocesses)执行过程组是指完成项目计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。
4．监控过程组(monitoringandcontrollingprocesses)监控过程组是指跟踪、检查和调整项目进展和绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5．收尾过程组(closingprocesses)收尾过程组是指为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。
（二）九大知识领域pmbok的九大知识领域包括：项目集成管理(projectintegrationmanagement)、项目范围管理(projectscopemanagement)、项目时间管理(projecttimemanagement)、项目费用管理(projectcostmanagement)、项目质量管理(projectqualitymanagement)、项目人力资源管理(projecthumanresourcemanagement)、项目沟通管理(projectcommunicationsmanagement)、项目风险管理(projectriskmanagement)、项目采购管理(projectprocurementmanagement).（三）多项目管理项目管理不仅仅是指单一项目管理(individualprojectmanagement)，还包括多项目管理，即：项目群管理(programmanagement)和组合项目管理(portfoliomanagement)。
项目管理的十大知识点
项目管理的十大知识点《项目管理的十大知识点，让你的项目“飞”起来！》嘿，朋友们！今天来和大家聊聊项目管理的十大知识点，这可都是我的亲身体会呀，保证接地气又有趣！首先，咱来说说目标明确。
就好比你去爬山，得知道山顶在哪，不然东走走西逛逛，那可就白费劲了！项目也一样，目标得清晰得像大太阳一样耀眼，大家才能一起往那个方向奔。
计划得靠谱呀！不能一拍脑袋就定计划，那可不行。
得像老中医开药方似的，仔细斟酌，把时间、资源都安排得妥妥当当。
不然，就等着手忙脚乱吧。
团队合作太重要啦！一个好汉三个帮嘛。
团队里要是有几个“大神”，那做起事来就像吃了大力丸，倍儿有劲！可要是有个“捣蛋鬼”，那可就头疼咯。
沟通！沟通！沟通！重要的事情说三遍。
项目里要是沟通不畅，那简直就像一群人在黑夜里摸瞎，谁也不知道对方在干嘛。
风险管理就像是给项目买保险。
你得想到各种可能出现的问题，提前做好准备，别等问题来了才傻眼。
质量把控不能马虎！咱不能生产出个“歪瓜裂枣”给客户呀，得像雕刻大师似的，仔细打磨每一个细节。
时间管理要严格呀！拖拖拉拉可不行，时间就是金钱，项目的进度得像火箭发射一样准时。
资源管理要合理，可别“杀鸡用牛刀”或者“小马拉大车”，得把资源用在刀刃上。
监控那是必须的！就好比老师监考，得时刻盯着，有问题及时发现及时解决。
最后，变更管理别小看。
项目不可能一成不变，要有应对变化的能力，不能一有变化就像无头苍蝇一样乱撞。
总之，这十大知识点就是项目管理的法宝，掌握好了它们，你的项目就能像飞机一样“飞”起来！哈哈，希望我的这些见解能给大家带来点启发，让咱们一起在项目管理的道路上越走越顺！加油哦！。
项目管理基础
项目管理基础在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理成为了一个至关重要的领域。
无论是企业内部的改进项目，还是新产品的开发，项目管理都能够帮助组织有效地规划、执行和控制项目。
本文将介绍项目管理的基础知识和关键要素，帮助读者了解项目管理的重要性和应用。
第一章项目管理概述项目管理是指通过系统化的方法和技巧，对项目的规划、执行和控制进行管理的一种管理方式。
它涵盖了项目的目标确定、资源规划、时间管理、质量控制等方面，旨在确保项目能够按时、按质量完成。
项目管理的基本原则包括目标导向、绩效导向、风险管理和团队合作等。
第二章项目管理流程项目管理按照一定的流程进行，主要包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾五个阶段。
在项目启动阶段，确定项目的目标、范围和可行性，明确项目的约束条件和可交付成果。
项目规划阶段则包括进行任务分解、资源分配和制定详细的项目计划。
项目执行阶段是实际实施项目工作的阶段，需要对团队进行协调和沟通。
项目监控阶段则是对项目的进展和成果进行控制，及时发现和解决问题。
最后，在项目收尾阶段进行验收和总结。
第三章项目管理工具项目管理过程中，有许多工具可以帮助项目经理更好地进行项目管理。
例如，WBS（工作分解结构）可以帮助项目经理将项目任务分解为更小、更具体的工作包；PERT/CPM网络图可以帮助确定项目的关键路径和最短完成时间；甘特图是一种用来显示项目计划和进展的图表工具。
此外，还有风险管理工具、质量管理工具和沟通工具等。
第四章项目团队管理一个高效的项目团队是项目成功的关键要素之一。
项目经理需要具备良好的团队管理能力，包括领导力、沟通能力和决策能力等。
团队成员之间的合作和协作也是团队管理的重要方面。
项目经理还需要根据不同团队成员的特点和能力，合理分配任务和资源，提供必要的培训和支持。
第五章项目风险管理项目管理中的风险管理是为了识别、评估和应对项目中的各种风险，以确保项目能够按计划完成。
风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对和风险监控等步骤。
项目管理知识点
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。
项目管理九大知识域讲解
项目管理九大知识域讲解为了确保项目管理的有效性和成功，项目的成员应该对项目管理九大知识域进行深入的了解和掌握。
本文将会对这些知识域进行讲解。
1. 项目整合管理项目整合管理是确保项目产出符合客户需求的关键过程。
该知识域涉及到所有项目经理和团队成员必须在项目计划和执行期间协调的多个过程。
其中包括项目计划开发、项目计划执行、变更控制和绩效评估等过程。
在整合管理过程中，项目经理需要处理项目执行中的各种问题，并采取适当的措施使项目始终保持在正确的轨道上。
2. 项目范围管理项目范围管理是一个定义和控制项目范围的过程。
该过程包括确定项目的目标和范围，并且确保项目在执行期间不会偏离这些目标。
项目范围管理通常包括以下几个过程：需要调查、范围定义、创建工作分解结构（WBS）和范围验证等。
3. 项目时间管理项目时间管理是确保项目按计划完成的过程。
该过程主要涉及计划和监控项目所需的时间和完成各个阶段以达到项目目标和里程碑。
这一过程主要包括项目计划制定、进度控制和项目时间分析等。
4. 项目成本管理项目成本管理旨在确保项目在预算内完成。
项目经理通过通过预测和控制成本来保证项目制定的预算目标。
该过程主要包括成本估算、成本预算、成本控制和风险管理等方面。
5. 项目质量管理项目质量管理是了解、规划和监控项目，保证最终产品或服务达到质量标准的过程。
该过程主要涉及规划质量保证、质量控制和质量监控等方面。
在整个项目生命周期中，项目经理可以制定并实施一系列质量控制标准，以确保产品的完整性和符合标准。
6. 项目资源管理项目资源管理主要涉及利用项目资源（如人力、物料、设备和设施等）来达到项目目标的过程。
该过程需要考虑如何规划项目资源、获取项目所需的资源和管理项目资源等方面。
7. 项目沟通管理项目沟通管理是确保项目团队之间和利益相关者之间有适当的信息共享和沟通的过程。
在项目实施过程中，项目经理需要建立有效的沟通机制，将信息传递给团队成员和利益相关者，以确保项目的成功。
一级建造师项目部管理知识点
一级建造师项目部管理知识点一、项目管理的目标和任务。
1. 项目管理的内涵。
- 自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。
其中，费用目标对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标。
- 项目策划指的是目标控制前的一系列筹划和准备工作。
项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
2. 项目管理的类型。
- 业主方的项目管理是管理的核心。
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，包括项目策划、设计、施工、动用前准备和保修期等。
- 设计方项目管理主要在设计阶段进行，但也涉及设计前的准备阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以及项目的投资目标。
- 供货方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
- 建设项目工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括工程建设的安全管理目标、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标、进度目标、质量目标等。
- 施工方项目管理主要在施工阶段进行，但也涉及设计准备阶段、设计阶段、动用前准备阶段和保修期。
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标、施工的质量目标等。
3. 项目管理的任务。
- 业主方的项目管理任务：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织和协调等。
其中安全管理是项目管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。
- 设计方项目管理任务：与设计工作有关的安全管理、设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制、设计进度控制、设计质量控制、设计合同管理、设计信息管理、与设计工作有关的组织和协调等。
项目管理十大知识点
项目管理十大知识点一、项目管理中的范围管理项目管理中的范围就像是我们盖房子的蓝图，得先搞清楚要盖多大的房子，有几间屋子，有没有院子啥的。
这就是确定项目要做什么，不做什么。
如果一开始范围没定好，就像盖房子盖到一半突然想加个游泳池，那可就麻烦啦，成本、时间啥的都得跟着变。
所以在项目开始前，一定要和相关的人，像甲方、乙方、项目团队里的小伙伴好好商量，把范围明确下来，写在纸上，大家都签字确认，这样就不容易扯皮啦。
二、项目的时间管理时间管理可重要啦，就像我们上学的时候要按时交作业一样。
在项目里，要确定每个任务大概需要多长时间完成。
这可不是瞎猜的哦，得根据以往的经验，还有项目的难易程度来判断。
比如说做一个简单的网页，前端开发可能需要三天，后端开发可能需要五天。
然后把这些任务按照先后顺序排好，就像搭积木一样，哪个在前，哪个在后。
要是顺序错了，那可能就会耽误整个项目的进度。
而且在进行的过程中，要时不时地看看时间，有没有落后，如果落后了就得想办法赶上来，可不能慢悠悠的。
三、项目的成本管理这就好比我们出去旅游，得知道自己带了多少钱，能花多少钱一样。
在项目里，要把所有可能花到钱的地方都考虑到，像买设备、请人工、租场地等等。
每个部分大概要花多少钱也要估算清楚。
然后在项目进行的过程中，要严格控制成本，不能看到什么好东西就想买，超支了可就不好了。
如果发现有成本超支的迹象，就得赶紧想办法，是削减一些不必要的开支呢，还是重新调整预算。
四、项目的质量管理质量就像是产品的生命。
在项目里，要确定质量的标准是什么。
比如说做一个手机APP，那这个APP要能流畅运行，不能老是闪退，界面也要美观，操作要方便。
然后在项目的各个阶段都要进行质量检查，就像我们考试做完题要检查一样。
如果发现质量有问题，就得及时改正，不能把有问题的产品交给客户。
而且质量不是一个人的事情，是整个项目团队都要重视的，从项目经理到普通的开发人员，每个人都要为质量负责。
五、项目的人力资源管理项目就像一场大戏，每个人都是戏里的角色。
项目管理知识点总结
项目管理知识点总结项目管理是指通过规划、组织、指导和控制等一系列的活动，以达到项目目标并满足项目利益相关方需求的过程。
在项目管理的实践中，有许多重要的知识点需要掌握。
本文将对项目管理中的关键知识点进行总结，帮助读者更好地了解和应用项目管理。
一、项目启动阶段项目启动阶段是项目管理的关键阶段，该阶段的主要目标是明确定义项目的目标和范围，了解项目约束条件，制定项目计划，并保证项目的可行性。
1. 项目背景和目标在项目启动阶段，需要对项目的背景和目标进行详细了解和定义。
特别是要明确项目的目标是否与战略目标相一致，以及项目目标对所涉及利益相关方的重要性。
2. 编制项目章程和项目可行性研究报告项目章程是项目立项的正式文档，其中包含项目的总体目标、相关方、项目经理和项目团队组成等信息。
项目可行性研究报告则通过对项目目标、资源、技术和市场等因素的综合分析，评估项目的可行性和潜在风险。
3. 项目立项和资源调配项目立项是指获得上级批准并正式启动项目执行的过程。
同时，还需要根据项目计划和资源需求，进行资源调配，确保项目所需资源的有效配置和管理。
二、项目计划编制项目计划是指对项目活动进行组织和安排的详细计划。
通过项目计划的编制，可以有效地管理和控制项目进度、成本和质量。
1. WBS（工作分解结构）工作分解结构是将项目的工作包拆分成小的可管理的任务的过程。
通过WBS，可以清晰地了解项目的工作范围，并将其分配给相应的团队成员。
2. 项目进度计划项目进度计划是指明确项目活动安排和时间要求的计划。
通过制定项目进度计划，可以确定项目关键路径、活动的先后顺序和工期等，以保证项目能够按时完成。
3. 项目成本管理计划项目成本管理计划是对项目成本进行控制和管理的计划。
它包括成本估算、成本预算、成本控制和成本绩效分析等内容，以确保项目的预算得到合理的分配和使用。
4. 质量管理计划质量管理计划是确保项目结果符合预期的计划。
它包括项目质量目标、质量标准和质量验收程序等内容，以保证项目最终交付的产品或服务的质量。
项目管理运营知识点总结
项目管理运营知识点总结一、项目管理概述1.1 项目管理的定义和范围项目管理是指在有限的资源条件下，为了达到特定的目标而进行的临时性工作。
项目管理的范围包括项目的规划、执行、监控和收尾等方面。
1.2 项目管理的特点项目管理具有以下特点：临时性、目标性、独特性、跨职能性、不确定性和风险性等。
1.3 项目管理的价值和作用通过项目管理，可以提高组织的绩效和竞争力，提高工作效率，加速创新和改善，提高生产力和质量。
二、项目管理体系2.1 项目管理的组织结构项目管理的组织结构包括职能型、矩阵型和项目型组织结构等。
每种组织结构都有其特点和适用情况。
2.2 项目管理的流程项目管理流程包括项目启动、项目规划、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
每个阶段都有其特定的活动和输出成果。
2.3 项目管理的工具和方法项目管理的工具和方法包括项目进度计划、项目成本控制、项目风险管理、团队协作和沟通等方面。
三、项目管理的组织能力3.1 项目管理的团队建设项目管理的团队建设包括组建项目团队、培训团队成员、团队激励和绩效考核等。
3.2 项目管理的资源管理项目管理的资源管理包括人力资源管理、物质资源管理、财务资源管理和信息资源管理等方面。
3.3 项目管理的风险管理项目管理的风险管理包括风险识别、风险分析、风险应对和风险监控等活动。
有效的风险管理可以降低项目执行的风险和不确定性。
四、项目管理的执行能力4.1 项目管理的执行计划项目管理的执行计划包括项目计划编制、项目资源调度、项目进度控制和项目成本控制等方面。
有效的执行计划可以保证项目的顺利实施。
4.2 项目管理的质量控制项目管理的质量控制包括质量计划、质量保证和质量监控等活动。
有效的质量控制可以保证项目交付的成果符合客户要求。
4.3 项目管理的风险控制项目管理的风险控制包括风险管理计划、风险跟踪和风险控制等活动。
有效的风险控制可以降低项目执行的风险和损失。
五、项目管理的监控能力5.1 项目管理的监控计划项目管理的监控计划包括项目监控计划、项目报告、项目变更控制和项目干系人管理等活动。
项目管路知识点归纳总结
项目管路知识点归纳总结一、项目管理基本概念项目管理是以项目为单位进行的计划、组织和资源管理的过程。
项目管理的目标是按时、按质、按量完成项目，使项目的成果符合客户的需求，同时最大限度地利用资源和降低风险。
项目管理包括项目开发、项目执行、项目监控和项目收尾等阶段。
二、项目管理的特点1.项目性质项目是临时性的，有明确的开始和结束时间；项目是非常规的，需要针对性的解决方案；项目是创新性的，需要针对性的方法和技术。
2.项目目标项目目标是实现特定的成果或成就，确立项目的目标是项目管理的核心。
3.项目资源项目资源是指项目实施中所需要的各种资源，包括人员、资金、物资等。
4.项目风险项目管理中存在着各种各样的风险，包括技术风险、市场风险、资源风险等，项目管理需要对风险进行有效的管理。
三、项目管理的基本原则1.项目目标明确项目的目标和需求必须明确，并且与客户的期望一致。
2.项目计划合理项目计划必须合理、可行，同时需要考虑到项目的复杂性和不确定性。
3.项目资源有效利用项目在资源的选择和利用上需要高效、科学，最大限度地提高资源利用率。
4.项目沟通协调项目管理需要进行有效的沟通和协调，确保项目的顺利进行。
5.风险管理项目管理需要对各种风险进行有效的识别、评估和控制。
四、项目管理的知识体系1.项目整体管理项目整体管理是指对项目从启动到结束的全过程进行统筹、协调和控制。
包括项目管理方法、项目管理工具、项目管理文化等方面。
2.项目范围管理项目范围管理包括项目的需求分析、需求管理和需求变更控制等方面。
3.项目时间管理项目时间管理是指对项目的时间进行合理规划和控制，确保项目按时完成。
包括项目进度计划、时间资源分配和时间成本控制等方面。
4.项目成本管理项目成本管理是指对项目的预算、成本投入和成本控制进行有效的管理。
5.项目质量管理项目质量管理是指对项目的质量目标和质量标准进行规划和控制，确保项目的成果符合质量要求。
6.项目风险管理项目风险管理是指对项目的各类风险进行有效的识别、评估和控制，确保项目的成功完成。
-项目管理服务
第九章项目管理服务第一节建设工程风险管理第二节建设工程勘察、设计、保修阶段旳服务内容一、勘察设计阶段服务内容二、保修阶段服务内容第九章项目管理服务第一节建设工程风险管理一、建设工程风险管理风险管理是项目管理知识体系旳重要构成部分，也是建设工程项目管理旳重要内容。
风险管理并不是独立于质量控制、造价控制、进度控制、合同管理、信息管理、组织协调，而是将上述项目管理内容中与风险管理有关旳内容综合而成旳独立部分。
(一) 建设工程风险及其管理过程建设工程风险是指在决策和实行过程中，导致实际成果与预期目旳旳差别性及其发生旳概率。
项目风险旳差别性涉及损失旳不拟定性和收益旳不拟定性。
这里旳工程风险是指损失旳不拟定性。
1.建设工程风险旳分类2.建设工程风险管理过程(1)风险辨认。
风险辨认是风险管理旳首要环节，是指通过一定旳方式，系统而全面地辨认影响建设工程目旳实现旳风险事件并加以合适归类旳过程。
必要时，还需对风险事件旳后果进行定性估计。
(2)风险分析与评价。
风险分析与评价是将建设工程风险事件发生旳也许性和损失后果进行定量化旳过程。
风险分析与评价旳成果重要在于拟定多种风险事件发生旳概率及其对建设工程目旳影响旳严重限度。
(3)风险对策旳决策。
风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。
(4)风险对策旳实行。
(5)风险对策实行旳监控。
(二)建设工程风险辨认与评价1.风险辨认风险辨认旳重要内容是：辨认引起风险旳重要因素，辨认风险旳性质，辨认风险也许引起旳后果。
(1)风险辨认措施。
1)专家调查法。
专家调查法重要涉及头脑风暴法、德尔菲法和访谈法。
2)财务报表法。
3)流程图法。
流程图是按建设工程实行全过程内在逻辑关系制成流程图，针对流程图中旳核心环节和单薄环节进行调查和分析，找出风险存在旳因素，从中发现潜在旳风险威胁，分析风险发生后也许导致旳损失和对建设工程全过程导致旳影响。
运用流程图分析，工程项目管理人员可以明确地发现建设工程所面临旳风险。
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第九章项目管理服务项目管理服务是指具有工程项目管理服务能力的单位受建设单位委托，按照合同约定，对建设工程项目组织实施进行全过程或若干阶段的管理服务。
第一节项目管理知识体系（PMBOK）二、建设工程风险管理1.建设工程风险的分类（1）按照风险来源进行划分：自然风险、社会风险、经济风险、法律风险和政治风险。
（2）按照风险涉及的当事人划分：建设单位的风险、设计单位的风险、施工单位的风险、工程监理单位的风险等。
（3）按风险可否管理划分：可管理风险和不可管理风险。
（4）按风险影响范围划分：局部风险和总体风险。
练习12.建设工程风险管理过程：（1）风险识别。
首要步骤，识别风险并归类。
必要时，还需对风险事件的后果进行定性估计。
【还不到定量的环节】（2）风险分析与评价。
将发生的可能性和损失后果进行定量化的过程。
确定各种风险事件发生的概率及其对建设工程目标影响的严重程度。
【定量】（3）风险对策的决策。
应对策略有以下四种：风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。
最佳的风险对策组合。
（4）风险对策的实施。
具体的计划和措施。
（5）风险对策实施的监控。
跟踪检查执行情况。
（二）建设工程风险识别与评价1.风险识别（1）风险识别方法。
识别建设工程风险的方法有专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法、风险调查法等。
1）专家调查法。
专家调查法主要包括：头脑风暴法【集体研讨】；德尔菲法【反馈匿名函询法】；访谈法【研究性交谈】。
练习22）财务报表法。
3）流程图法。
运用流程图分析，工程项目管理人员可以明确地发现建设工程所面临的风险。
但流程图分析仅着重于流程本身，而无法显示发生问题的损失值或损失发生的概率。
【只能定性、不能量化】4）初始清单法。
如果对每一个建设工程风险的识别都从头做起，至少有以下三方面缺陷：一是耗费时间和精力多，风险识别工作的效率低；二是由于风险识别的主观性，可能导致风险识别的随意性，其结果缺乏规范性；三是风险识别成果资料不便积累，对今后的风险识别工作缺乏指导作用。
因此，为了避免以上缺陷，有必要建立建设工程风险初始清单。
初始清单只是为了便于人们较全面地认识风险的存在，而不至于遗漏重要的建设工程风险，但并不是风险识别的最终结论。
建设工程风险初始清单参见表9－1。
建设工程风险初始清单表9－15）经验数据法。
经验数据法也称统计资料法，即根据已建各类建设工程与风险有关的统计资料来识别拟建工程风险。
已建各类建设工程与风险有关的数据是识别拟建工程风险的重要基础。
6）风险调查法。
风险调查应当从分析具体工程特点入手，一方面对已识别出的风险进行鉴别和确认；另一方面，通过风险调查有可能发现此前尚未识别出的重要风险。
通常，风险调查可以从组织、技术、自然及环境、经济、合同等方面分析拟建工程的特点以及相应的潜在风险。
2.风险分析与评价【定量】风险分析与评价的任务包括：确定单一风险因素发生的概率；分析单一风险因素的影响范围大小；分析各个风险因素的发生时间；分析各个风险因素的结果，探讨这些风险因素对建设工程目标的影响程度。
练习5（1）风险度量1）风险事件发生的概率及概率分布。
根据风险事件发生的频繁程度，可将风险事件发生的概率分为3～5个等级。
（2）风险评定1）风险后果的等级划分。
为了在采取措施时能分清轻重缓急，需要评定风险因素等级。
通常，可按事故发生后果的严重程度划分为3～5个等级。
2）风险重要性评定。
将风险事件发生概率（P）的等级和风险后果（O）的等级分别划分为大（H）、中（M）、小（L）三个区间，即可形成如图9－3所示的9个不同区域。
在这9个不同区域中，有些区域的风险量是大致相等的，因此，可以将风险量的大小分为5个等级：①VL（很小）；②L（小）；③M（中等）；④H（大）；⑤VH（很大）。
练习63）风险可接受性评定。
根据风险重要性评定结果，可以进行风险可接受性评定。
在图9－3中：风险等级为大、很大的风险因素表示风险重要性较高，是不可接受的风险，需要给予重点关注；风险等级为中等的风险因素是不希望有的风险；风险等级为小的风险因素是可接受的风险；风险等级为很小的风险因素是可忽略的风险。
练习7【5个风险等级，4种可接受程度】（3）风险分析与评价的方法风险的分析与评价往往采用定性与定量相结合的方法来进行，这二者之间并不是相互排斥的，而是相互补充的。
目前，常用的风险分析与评价方法有调查打分法、蒙特卡洛模拟法、计划评审技术法和敏感性分析法等。
【区别识别、分析与评价】识别建设工程风险的方法：专家调查法、财务报表法、流程图法、初始清单法、经验数据法、风险调查法等。
风险分析与评价方法有：调查打分法、蒙特卡洛模拟法、计划评审技术法和敏感性分析法等。
练习8（三）建设工程风险对策及监控1.风险对策建设工程风险对策包括风险回避、损失控制、风险转移和风险自留。
【不去干、管住它、找保险、认为不会发生】（1）风险回避。
放弃项目、放弃原有计划或改变目标。
通常，当遇到下列情形时，应考虑风险回避的策略：1）风险事件发生概率很大且后果损失也很大的工程项目；2）发生损失的概率并不大，但当风险事件发生后产生的损失是灾难性的、无法弥补的。
（2）损失控制。
主动、积极的风险对策。
分为预防损失和减少损失两个方面。
预防损失措施的主要作用在于降低或消除（通常只能做到降低）损失发生的概率；减少损失措施的作用在于降低损失的严重性或遏制损失的进一步发展，使损失最小化。
该计划系统一般应由预防计划、灾难计划和应急计划三部分组成。
【事前控制、灾难发生、遇到风险】练习91）预防计划。
有针对性地预防损失的发生，降低损失发生的概率，一定程度上降低损失的严重性。
在损失控制计划系统中，预防计划的内容最广泛，具体措施最多，包括组织措施、经济措施、合同措施、技术措施。
2）灾难计划。
事先编制好的、目的明确的工作程序和具体措施，为现场人员提供明确的行动指南。
灾难计划的内容应满足以下要求：①安全撤离现场人员；②援救及处理伤亡人员；③控制事故的进一步发展，最大限度地减少资产和环境损害；④保证受影响区域的安全尽快恢复正常。
灾难计划在灾难性风险事件发生或即将发生时付诸实施。
3）应急计划。
事先准备好若干种替代计划方案，当遇到某种风险事件时，及时调整。
应急计划不仅要制定所要采取的相应措施，而且要规定不同工作部门相应的职责。
应急计划应包括的内容有：调整整个建设工程实施进度计划、材料与设备的采购计划、供应计划；全面审查可使用的资金情况；准备保险索赔的依据；确定保险索赔的额度；起草保险索赔报告；必要时需调整筹资计划等。
【调计划、审资金、索赔、筹资】练习10（3）风险转移。
当有些风险无法回避、必须直接面对，而以自身的承受能力又无法有效地承担时，风险转移就是一种十分有效的选择。
风险转移可分为非保险转移和保险转移两大类。
1）非保险转移。
非保险转移又称为合同转移，因为这种风险转移一般是通过签订合同的方式将建设工程风险转移给非保险人的对方当事人。
建设工程风险最常见的非保险转移有以下三种情况：①建设单位将合同责任和风险转移给对方当事人。
被转移者多数是施工单位。
②施工单位进行工程分包。
③第三方担保。
合同当事人一方要求另一方为其履约行为提供第三方担保。
担保方所承担的风险仅限于合同责任，即由于委托方不履行或不适当履行合向以及违约所产生的责任。
第三方担保主要有建设单位付款担保、施工单位履约担保、预付款担保、分包单位付款担保、工资支付担保等。
非保险转移一般都要付出一定的代价。
2）保险转移。
转移给保险公司。
保险并不能转移建设工程所有风险，一方面是因为存在不可保风险，另一方面则是因为有些风险不宜保险。
因此，对于建设工程风险，应将保险转移与风险回避、损失控制和风险自留结合起来运用。
练习11（4）风险自留。
内部控制措施等来化解风险。
风险自留的类型。
风险自留可分为非计划性风险自留和计划性风险自留两种。
1）非计划性风险自留。
非计划性的和被动的。
【不得不留】导致非计划性风险自留的主要原因有：缺乏风险意识、风险识别失误、风险分析与评价失误、风险决策延误、风险决策实施延误等。
2）计划性风险自留。
主动的、有意识的、有计划的。
风险自留绝不可能单独运用，而应与其他风险对策结合使用。
在实行风险自留时，应保证重大和较大的建设工程风险已经进行了工程保险或实施了损失控制计划。
练习122.风险监控（1）风险监控的主要内容。
风险监控是指跟踪已识别的风险和识别新的风险，保证风险计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。
风险管理计划实施后，风险控制措施必然会对风险的发展产生相应的效果，监控风险管理计划实施过程的主要内容包括：1）评估风险控制措施产生的效果；2）及时发现和度量新的风险因素；3）跟踪、评估风险的变化程度；4）监控潜在风险的发展，监测工程风险发生的征兆；5）提供启动风险应急计划的时机和依据。
练习13第二节建设工程勘察、设计、保修阶段服务内容建设工程勘察、设计、保修阶段的项目管理服务是工程监理企业需要拓展的业务领域。
一、勘察设计阶段服务内容（一）协助委托工程勘察设计任务1.工程勘察设计任务书的编制工程勘察设计任务书应包括以下主要内容：（1）工程勘察设计范围，包括：工程名称、工程性质、拟建地点、相关政府部门对工程的限制条件等。
（2）建设工程目标和建设标准。
（3）对工程勘察设计成果的要求，包括：提交内容、提交质量和深度要求、提交时间、提交方式等。
（二）工程勘察过程中的服务【方案、设备、过程、成果】1.工程勘察方案的审查工程监理单位应审查工程勘察单位提交的勘察方案，提出审查意见，并报建设单位。
工程勘察单位变更勘察方案时，应按原程序重新审查。
工程监理单位应重点审查以下内容：（1）勘察技术方案中工作内容与勘察合同及设计要求是否相符，是否有漏项或冗佘。
（2）勘察点的布置是否合理，其数量、深度是否满足规范和设计要求。
（3）各类相应的工程地质勘察手段、方法和程序是否合理，是否符合有关规范的要求。
（4）勘察重点是否符合勘察项目特点，技术与质量保证措施是否还需要细化，以确保勘察成果的有效性。
（5）勘察方案中配备的勘察设备是否满足本工程勘察技术要求。
（6）勘察单位现场勘察组织及人员安排是否合理，是否与勘察进度计划相匹配。
（7）勘察进度计划是否满足工程总进度计划。
【内容＋点位＋方法＋措施＋设备＋人员＋进度】练习142.工程勘察现场及室内试验人员、设备及仪器的检查工程监理单位应检查工程勘察现场及室内试验主要岗位操作人员的资格，所使用设备、仪器计量的检定情况。
（1）主要岗位操作人员。
钻探设备操作人员、记录人员和室内实验的数据签字和审核人员，上岗资格。
（2）工程勘察设备、仪器。
设备、仪器计量使用及检定台账。
不定期检查相应的检定证书。
3.工程勘察过程控制（1）工程监理单位应检查工程勘察进度计划执行情况，督促工程勘察单位完成勘察合同约定的工作内容，审核工程勘察单位提交的勘察费用支付申请。