八项基本管理技能讲义PPT课件
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八项基本管理技能讲义 PPT
不同层次管理者的技能要求
管理层级 • 高层 • 中层 • 基层
技术性 17.9% 34.8% 50.3%
人际性 42.7% 42.4% 37.7%
概念性（思考战略性） 39.4% 22.8% 12%
60
50
40 高层
30
中层
基层 20
10
0
大家应该也有点累了，稍作休息
大家有疑问的，可以询问和交流
——卢修斯 ·塞涅卡
1、计划过程 过于复杂
2、计划缺乏 灵活性
3、制订计划浪 费时间和精力
为什么不愿意制定计划？
制定计划的好处
1. 明确目标 2. 安排和协调人力资源 3. 更充分志利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
如何制定计划
• 作为主管，以你目前手头的工作，或即将进行的 工作为例，制定一个工作计划。
制定计划的七个因素
地点 在哪里工作？ —工作的设施与环境 —工作的地理范围
制定计划的七个因素
人选 谁是完成任务的最佳人选？ —人事决策的风险最大 —选人的标准 —用人所长的原则
制定计划的七个因素
程序 怎样完成任务？ —完成任务的步骤 —应对困难和不确定性 —“多算胜少算不胜”
制定计划的七个因素
• 这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风， 出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
管理者坦言
• 计划工作是一个过程，这一过程始于目标，对实 现这些目标的战略、策略和详细规划加以定义。
八项基本管理技能培训ppt课件
制定计划的七个因素
谁是完成任务的最佳人选？ ----人事决策的风险最大 ----选人的标准 ----用人所长的原则
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
制定计划的七个因素
管理追求效率和效果
效率：手段
效果：结果
资 源
目标
利 低浪费
高成就
目 标
用
实
现
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
什么是管理技能
定义： 既有效率又有效果地完成管理工作的一个系 列行为，技巧和能力。
行动步骤一
制定任务清单 ----明确任务 ----把任务分解为行动 ----列出所有的行动
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
将行动分为A,B两类 ---A类是目前优先级的 ---B类是目前非优先级的
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
制定计划的好处
明确目标 安排和协调人力资源 更充分地利用资源 增强团队的工作效能 加强对任务的控制
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
员工八项基本管理技能(ppt55张)
不重要
Ⅲ
•不速之客 •某些电话 •某些信件与报告 •某些会议 •必要而不重要的问题 •受欢迎的活动
Ⅳ
•繁琐的工作 •某些信件 •某些电话 •浪费时间之事 •有趣的活动
互动：拼图游戏
• 计划员 • 操作员 • 观察员 • 我们从中学到了什么？
检查工作的技巧
• 标准原则
– 以标准作为检查工作的依据
• 及时原则
为什么不愿意制定计划？
2、计划缺乏 灵活性 1、计划过 程过于 复杂
3、制订计划浪费 时间和精力
………
你是如何制定计划的？
制定计划的好处
1. 明确目标
2. 安排和协调人事资源
3. 更充分地利用资源 4. 增强团队的工作效能 5. 加强对任务的控制
制定计划的七个因素
1. 2. 3. 4. 5. 6. 目标 ——要达到什么样的预期结果？ 时间 ——何时开时？何时完成？ 地点 ——在哪里工作？ 人选 ——谁是完成任务的最佳人选？ 程序 ——怎样完成工作？ 标准 ——怎样衡量结果？
为什么有些员工不愿意接受指导?
没有理解领导 者的指导
怀疑领导的 判断力
与个人利益 不一致
指导的4C原则
清楚 明确 (Clear) (Concise)
完整
慎重思考
(Complete)
(Considerate)
如何指导员工有效管理时间
• 为员工树立有效管理时间的榜样; • 确定工作任务的截止日期; • 确保你的员工设定了任务的优先顺序; • 指出员工浪费时间的行为;
什么样的任务可以授权
员工易上手的任务
领导者很熟悉的任务 目标较为明确的任务
什么样的任务不宜授权
德鲁克培训八项管理技能课件
36
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
委派与授权
阿里巴巴做的这么大，是马云一个人在忙吗？马云为什么授权这么成 功？ 你可以吗？
37
委派与授权
授权的好处案例：报价流程，大胆的向员工授权，由被动等待结果向主动提出建议转变 。关于供应商的选择，提交报价流程时，采购以前只简单罗列三家的价格，不敢给出建 议选择哪家供应商，等待领导去选择。现在把自己的决策都写到备注里，提高工作效率 。
40
行动和检查
案例（固化流程）：
T-3日清单
原因分析 当前状态 到货日期沟Fra bibliotek内部 需求再匹配
风险清单 风险度排序
补救处理
问题未解决 快速升级处理
≥1天 ≥2天 ≥3天
业务员
信
内
经理
息
部
总监
同
客
副总
步
户
41
行动和检查 有效的行动步骤
把每天要做的工作写下来，形成任务清单； 确定每一项任务的轻重缓急，再决定优先次序； 按照优先顺序做完一件再做第二件，每天进行重新调整。
13
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 2. 信息角色 ➢ 管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成 员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。
14
管理与管理者——管理者的角色定位
➢ 3. 决策角色 ➢ 作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境；作为 组织资源的分配者；作为问题和危机的解决者等。
实回复耽误审批效率。
3、提升采购员的工作价值，提高了工
作效率。
38
委派与授权
管理者授权的好处
对团队
有效利用时间和精力，提高团 队效能和领导力；
德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
现代管理 八项基本管理技能
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
彼得·德鲁克
——现代管理之父
德鲁克主要著作
1954年 《管理实践》 首次 提出“管理学”的概念，从而奠 定其管理大师的地位。
1966年 《卓有成效的管理 者》 该书成为高级管理者必读 的经典之作。
1973年 《管理:任务,责任,实 践》(这是一本给企业经营者的 系统化管理手册，为学习管理学 的学生提供的系统化教科书。
5、授权要避免逆授权
不放心下属的工作
6、授权不等于弃权
控制不当
7、授权不是授责
把责任交给下属
授权
授权的要诀：
问题不是要不要授权， 问题是如何在正确的事情上对正确的人进行正确的授权。
授权
授权的风险与控制： 道德风险 能力风险 过度授权风险 经营风险
授权行动指南
1、充分授权，不仅要充分信任与宽容，而且要一丝不苟加以管控。 2、管控并不是事事关心（这就等于没有授权），而是抓住关键点，进行监督和追踪。
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：PDCA
PDCA与计划制定
结果的控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
X理论：
1．大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。 2．大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。 3．大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须
德鲁克八项基本管理技能 ppt课件
广州市至pp德t课件商业管理
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管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成 败。
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什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术（专业）技能 • ——人际技能 • ——概念技能
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八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
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服务 • 时间管理：80%的成果来自于20%的时间和
努力，80%的时间只生产20%的贡献。
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时间管理象限图
重要
重要、不紧急的 多投资在M2
不紧急
不重要、不紧急的 尽量避免M4
重要、紧急的 尽量避免扩大M1
紧急
彼得德鲁克-八项基本管理技能
工了解自己的不足之处并提高工作表现。
改进措施
分析问题原因
当发现工作表现不佳时，管理者 需要深入分析问题原因，以便采
取针对性的改进措施。
制定改进计划
基于问题原因的分析，管理者需要 制定具体的改进计划，明确改进目 标、措施和时间表。
跟进改进进展
管理者需要跟进改进计划的实施进 展，确保改进措施得到有效执行， 并及时调整改进计划以确保达到预 期效果。
彼得德鲁克-八项基 本管理技能
目录
• 规划 • 组织 • 领导 • 控制 • 创新 • 团队建设 • 个人发展 • 社会责任
01
CATALOGUE
规划
目标设定
01
02
03
04
明确性
目标应该是明确、具体、可衡 量的，以便团队成员能够清楚 地了解他们需要完成的任务。
可达成性
目标应该具有挑战性，但也要 考虑到实际情况，确保团队成
性，选择最优方案。
果断决策
在面对复杂多变的情境时，能够 迅速作出决策，并承担决策带来 的责任和后果。同时要保持决策 的灵活性和适应性，根据实际情
况进行调整和优化。
04
CATALOGUE
控制
目标跟踪
定期检查目标完成情况
管理者需要定期检查团队或个人的目标完成情况，确保工作按计 划进行。
及时调整目标
当实际情况与计划出现偏差时，管理者需要及时调整目标，以确保 工作能够顺利完成。
员能够实现。
相关性
目标应该与组织的战略目标相 关，并与团队成员的工作职责
相关联。
时限性
目标应该有一个明确的截止日 期，以便团队成员知道何时完
成任务。
策略制定
全面性
彼得德鲁克八项基本管理技能课件
进ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ调整。
评估执行效果
02
对决策的执行效果进行评估，了解决策是否达到了预期的目标
和效果。
及时调整
03
根据评估结果，及时调整决策实施计划，确保决策的有效性和
可行性。
05
目标管理
制定明确的目标并分解为可执行的任务
总结词
目标管理需要明确、具体、可执行的目 标，并将大目标分解为可操作的小任务 。
VS
详细描述
详细描述
在日常生活和工作中，要时刻关注自己的行为和表现，认真 总结和反思自己的优点和不足。同时，要不断学习和提升自 己，更新自己的知识和技能，以适应不断变化的环境和需求 。
02
沟通管理
明确沟通目的和对象
明确沟通目的
在沟通之前，需要明确沟通的目的和预期结果，以确保沟通的效率和有效性。
确定沟通对象
根据沟通目的和需要，确定需要与哪些人进行沟通，包括团队成员、上级领导 、合作伙伴等。
08
时间管理
制定合理的时间计划和优先级安排
制定明确的目标和计划
为了有效地管理时间，首先需要明确自己想要达到什么目标，然 后制定详细的计划，包括时间表和任务清单。
优先级排序
将任务按照重要性和紧急性进行分类，优先处理那些重要且紧急的 任务，确保工作重点突出。
坚持计划和预算
制定好计划后，要坚持执行，并按照预算进行时间分配，避免浪费 时间和资源的冲动行为。
彼得德鲁克八项基本 管理技能课件
• 自我管理 • 沟通管理 • 团队管理 • 决策管理 • 目标管理 • 绩效管理 • 领导力管理 • 时间管理
目录
01
自我管理
了解自己的优势和短处
总结词
彼得德鲁克：八项基本管理技能
抓住变革机遇
在变革过程中保持敏锐的洞察力，及时发现和利用新的机遇，推动 组织的持续发展。
持续改进与优化
在变革过程中不断总结经验教训，持续改进和优化管理方式和流程 ，提高组织的适应性和竞争力。
06
CATALOGUE
绩效管理与激励措施
设计合理的绩效评价体系
明确绩效指标
根据组织目标和员工职责，制定 具体、可衡量的绩效指标，确保 员工明确了解自己的工作目标和 期望。
彼得德鲁克八项基 本管理技能
contents
目录
• 目标设定与战略规划 • 团队建设与领导力 • 沟通与信息共享 • 决策分析与风险评估 • 创新与变革管理 • 绩效管理与激励措施 • 时间管理与工作效率 • 个人发展与自我管理
01
CATALOGUE
目标设定与战略规划
明确组织目标
总结词
明确、具体、可衡量、可达成、相关、时限
建立良好的企业文化
培养尊重、信任、协作的企业文化，增强员工的 归属感和忠诚度，降低人才流失率。
07
CATALOGUE
时间管理与工作效率
合理规划时间资源
制定明确的目标和计划
将任务分解为具体、可执行的小目标，并根据优先级合理安排时 间。
避免时间浪费
避免无意义的活动和会议，减少不必要的工作和干扰。
高效利用碎片时间
合理分配任务
根据能力和资源合理分 配任务，减轻工作压力 。
调整心态与情绪
保持积极心态，学会调 节情绪，避免过度焦虑 和压力。
寻求支持和帮助
与同事、领导或专业人 士交流，寻求支持和建 议，共同应对挑战。
08
CATALOGUE
个人发展与自我管理
提升个人能力与素质
在变革过程中保持敏锐的洞察力，及时发现和利用新的机遇，推动 组织的持续发展。
持续改进与优化
在变革过程中不断总结经验教训，持续改进和优化管理方式和流程 ，提高组织的适应性和竞争力。
06
CATALOGUE
绩效管理与激励措施
设计合理的绩效评价体系
明确绩效指标
根据组织目标和员工职责，制定 具体、可衡量的绩效指标，确保 员工明确了解自己的工作目标和 期望。
彼得德鲁克八项基 本管理技能
contents
目录
• 目标设定与战略规划 • 团队建设与领导力 • 沟通与信息共享 • 决策分析与风险评估 • 创新与变革管理 • 绩效管理与激励措施 • 时间管理与工作效率 • 个人发展与自我管理
01
CATALOGUE
目标设定与战略规划
明确组织目标
总结词
明确、具体、可衡量、可达成、相关、时限
建立良好的企业文化
培养尊重、信任、协作的企业文化，增强员工的 归属感和忠诚度，降低人才流失率。
07
CATALOGUE
时间管理与工作效率
合理规划时间资源
制定明确的目标和计划
将任务分解为具体、可执行的小目标，并根据优先级合理安排时 间。
避免时间浪费
避免无意义的活动和会议，减少不必要的工作和干扰。
高效利用碎片时间
合理分配任务
根据能力和资源合理分 配任务，减轻工作压力 。
调整心态与情绪
保持积极心态，学会调 节情绪，避免过度焦虑 和压力。
寻求支持和帮助
与同事、领导或专业人 士交流，寻求支持和建 议，共同应对挑战。
08
CATALOGUE
个人发展与自我管理
提升个人能力与素质
德鲁克八项基本管理技能PPT幻灯片
管理者的管理业绩和管理质量决定组织的成 败。
2020/2/24
广州市至德商业管理
什么是管理技能
• 定义 • 既有效率又有效果地完成管理工作的一系
列行为、技巧和能力。
• 基本类型 • ——技术（专业）技能 • ——人际技能 • ——概念技能
2020/2/24
广州市至德商业管理
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
制定计划的七个因素——人选
• 谁是完成任务的最佳人选？ ——人事决策的风险最大 ——选人的标准 ——用人所长的原则
2020/2/24
广州市至德商业管理
德鲁克论人事决策
• 你把一个失明的人放在一个需要良好听力 的职位上，失明就是一项巨大的资产。
• 有效的管理者在用人所长的同时，必须容 人之所短。
• 人力资源的产出决定了组织的绩效。而这 又取决于基本的人事决策：雇佣谁或者解 雇谁，任命谁、提拔谁。
广州市至德商业管理
2020/2/24
广州市至德商业管理
2020/2/24
广州市至德商业管理
2020/2/24
广州市至德商业管理
2020/2/24
广州市至德商业管理
2020/2/24
广州市至德商业管理
2020/2/24
广州市至德商业管理
2020/2/24
广州市至德商业管理
2020/2/24
2020/2/24
广州市至德商业管理
第一单元 计划
制定计划的七个因素
• 目标——要达到什么样的预期结果？ • 时间——何时开始？何时完成？ • 地点——在哪里工作？ • 人选——谁是完成任务的最佳人选？ • 程序——怎样完成工作？ • 标准——怎样测量结果？ • 传达——怎样向有关人员说明计划？
八项基本管理技能讲义 ppt课件
• 这次，A的上司和零售经理都没有催他进货。于是A认为占了上风，
出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
八项基本管理技能讲义
• Specific
具体的
• Measurable 可以评估的
• Achievable 可以实现的
• Reasonable 合情合理的
• Time-based 有时候期限的
八项基本管理技能讲义
时间 何时开始？保时完成？ —制定完成任务的最后期限？ —完成任务的时候进度安排？ —分期分批任务的具体要求？
传达 怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程 —激发员工的行动
八项基本管理技能讲义
1. ？ 2. ？ 3. ？ 4. ？ 5. ？ 6. ？ 7. ？
八项基本管理技能讲义
1. 目标——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间——何时开始？何时完成？ 3. 地点——在哪里工作？ 4. 人选——谁是完成任务的最佳人选？ 5. 程序——怎样完成工作？ 6. 标准——怎样衡量结果？ 7. 传达——怎样向有关人员说明计划？
• 问题：A在管理上有什么问题？
八项基本管理技能讲义
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
八项基本管理技能讲义
八项基本管理技能讲义
➢ 计划制定不周的后果 ➢ 制定计划的好处 ➢ 不愿制定计划的原因 ➢ 计划的七个因素及其实施
Act Plan Check Do
出了个低价，而且只采购最低量的货物，结果供应商B一口回绝“没 门！” 。A满不在乎“那就只好这样了，等你下次来时，我们以更低 的价格多订一些吧。”一个星期后，A的上司来电话“下面的零售店 在哇哇叫，货物a紧缺，至少有三家都买完了，你给我解释是怎么回 事情？“
八项基本管理技能讲义
• Specific
具体的
• Measurable 可以评估的
• Achievable 可以实现的
• Reasonable 合情合理的
• Time-based 有时候期限的
八项基本管理技能讲义
时间 何时开始？保时完成？ —制定完成任务的最后期限？ —完成任务的时候进度安排？ —分期分批任务的具体要求？
传达 怎样向有关人员说明计划？ —说明计划的好处 —员工参与的过程 —激发员工的行动
八项基本管理技能讲义
1. ？ 2. ？ 3. ？ 4. ？ 5. ？ 6. ？ 7. ？
八项基本管理技能讲义
1. 目标——要达到什么样的预期结果？ 2. 时间——何时开始？何时完成？ 3. 地点——在哪里工作？ 4. 人选——谁是完成任务的最佳人选？ 5. 程序——怎样完成工作？ 6. 标准——怎样衡量结果？ 7. 传达——怎样向有关人员说明计划？
• 问题：A在管理上有什么问题？
八项基本管理技能讲义
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
八项基本管理技能讲义
八项基本管理技能讲义
➢ 计划制定不周的后果 ➢ 制定计划的好处 ➢ 不愿制定计划的原因 ➢ 计划的七个因素及其实施
Act Plan Check Do
德鲁克 八项基本管理技能 共163页PPT资料
• 管理是一个过程，要求管理者：
持续关注：关注内部效能和外部变化 持续改进：“今天我能在哪里改进工作？”
管理
面临的管理环境变化
管理的标准
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一项技能 计划
引言 “并不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工
区别：梦想虚幻、理想现实、目标则更强调实践。 • 目标的特点：
设定目标应符合SMART原则： 1、明确的、具体的（specific）； 2、可衡量的(measurable)； 3、可实现的(action-oriented)； 4、务实的(realistic)； 5、有时限的（time-related），其特点为：
行动和检查
“拼图”游戏规则：
1、人员分成两组，每组5人； 2、每组人员设置1名监察员，2名计划员，2名操作员； 3、任务分配：监察员到对方小组作监察，2名计划员 做行动指挥，2名操作员做拼图操作； 4、要求：计划员只能动口不能动手，操作员只能动手 不能动口； 5、限时10分钟。
行动和检查
“拼图”游戏总结：
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：P控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
持续关注：关注内部效能和外部变化 持续改进：“今天我能在哪里改进工作？”
管理
面临的管理环境变化
管理的标准
八项基本管理技能
• 计划 • 行动与检查 • 授权 • 指导 • 拟定绩效期望 • 传达绩效期望 • 有效沟通 • 培训员工
第一项技能 计划
引言 “并不是有了工作才有目标，而是有了目标才有工
区别：梦想虚幻、理想现实、目标则更强调实践。 • 目标的特点：
设定目标应符合SMART原则： 1、明确的、具体的（specific）； 2、可衡量的(measurable)； 3、可实现的(action-oriented)； 4、务实的(realistic)； 5、有时限的（time-related），其特点为：
行动和检查
“拼图”游戏规则：
1、人员分成两组，每组5人； 2、每组人员设置1名监察员，2名计划员，2名操作员； 3、任务分配：监察员到对方小组作监察，2名计划员 做行动指挥，2名操作员做拼图操作； 4、要求：计划员只能动口不能动手，操作员只能动手 不能动口； 5、限时10分钟。
行动和检查
“拼图”游戏总结：
P——精确 R——现实性 A——可实现性 M——可测量性 K——知名性 U——被理解性
计划的执行
计划的执行
执行的关键
执行的关键
计划执行的有利工具：PDCA
计划执行的有利工具：P控制
第二项技能 行动与检查
管理是一种实践，其本质不在于“知”而在 于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果； 其唯一权威就是成就。
授权的必要性：
授权
授权
◆什么是XY理论
XY理论实质上是XY假设，是由道格拉斯·麦克里戈在他著的《企业的 人性面》一书中首次提出来的，故后人称他为XY理论 。
管理者必备的八大能力讲义(PPT 41页)
• 过程和结果失控 • 未设计控制计划:源头未控制 • 未落实过程检查:过程未控制 • 未规划工作稽核:结果未控制
输入
过程
结果
21
四、控制结果和处理问题
过程
结果 （问题表象）
X
问题真因
Y
22
《管理者必备的八大能力》
第五章：管理者用人能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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《管理者必备的八大能力》
第三章：管理者规划能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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规划：领导者的战略思维
毛泽为什么打锦州：整体比局部更关键 规划与庙算：
☆ 系统性：以点看面 ☆ 全面性：以近看远 ☆ 针对性：以篇看全
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一、客户需求分析
客户与利益主体需求
1) 内部客户需求 2) 外部客户需求 3) 产品使用者需求 4) 实施组织的需求 5) 团队成员自我需求 6) 其他相关利益主体需求
客户需求分为明示和隐含需求两大部分
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二、自我评估：能力要素分析
7
群体与团队的差别
组织名称 水浒 三国 红楼 西游
管理者 宋江 刘备 贾母 唐僧
组织形成 组织关系 组织特征 组织结局 逼上梁山 结盟关系 精英团队 招安受降 桃园结义 君臣关系 兄弟团队 后继无人 趋利附庸 利益关系 家族团队 树倒狲散 知恩图报 师徒关系 任务团队 功成名就
输入
过程
结果
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四、控制结果和处理问题
过程
结果 （问题表象）
X
问题真因
Y
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《管理者必备的八大能力》
第五章：管理者用人能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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《管理者必备的八大能力》
第三章：管理者规划能力
第1章：管理者指挥能力 第2章：管理者组织能力 第3章：管理者规划能力 第4章：管理者控制能力 第5章：管理者用人能力 第6章：管理者沟通能力 第7章：管理者创新能力 第8章：管理者执行能力
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规划：领导者的战略思维
毛泽为什么打锦州：整体比局部更关键 规划与庙算：
☆ 系统性：以点看面 ☆ 全面性：以近看远 ☆ 针对性：以篇看全
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一、客户需求分析
客户与利益主体需求
1) 内部客户需求 2) 外部客户需求 3) 产品使用者需求 4) 实施组织的需求 5) 团队成员自我需求 6) 其他相关利益主体需求
客户需求分为明示和隐含需求两大部分
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二、自我评估：能力要素分析
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群体与团队的差别
组织名称 水浒 三国 红楼 西游
管理者 宋江 刘备 贾母 唐僧
组织形成 组织关系 组织特征 组织结局 逼上梁山 结盟关系 精英团队 招安受降 桃园结义 君臣关系 兄弟团队 后继无人 趋利附庸 利益关系 家族团队 树倒狲散 知恩图报 师徒关系 任务团队 功成名就