BPR业务流程重组分析

成绩本科生课程论文论文题目：业务流程重组案例分析课程名称：业务流程重组任课教师：专业：班级：学号：姓名：2014 年 4 月13 日目录1.案例一 (2)2.案例分析 (4)2.1业务流程重组的改变 (4)2.2业务流程重组的优点 (4)2.3我对此业务流程重组的想法 (4)3.案例二 (5)4案例分析 (7)4.1业务流程重组的效果 (7)4.2业务流程重组的优点 (7)4.3我对此业务流程重组的想法 (8)案例一：福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了本世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正在想方设法削减管理费和各种行政开支。

公司位于北美的应付账款部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。

按照传统的观念，这么大一家汽车公司，规模如此庞大，业务量如此庞大，有500多个员工处理应付账款是非常合情合理的。

当时曾有人想到，要设法利用电脑等设备，使办公能实现一定程度的自动化，这样的话能提高20%的效率就已经很不错了。

促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。

马自达公司是福特公司参股的一家公司，尽管规模远小于福特公司，但毕竟有一定的规模了。

马自达公司负责应付账款工作的只有5个职员。

5：500，这个比例让福特公司经理再也无法泰然处之了，应付账款部本身只是负责核对“三证”，符则付，不符则查，查清再付。

整个工作大体上是围着“三证”转，自动化也帮不了太大的忙。

应付账款本身不是一个流程，但采购却是一个业务流程。

思绪集中到流程上，重组的火花就渐渐产生了。

重组后的业务流程完全改变了应付账款部的工作和应付账款部本身。

现在应付账款部只有125人（仅为原来的25%），而且不再负责应付账款的付款授权，这意味着业务流程重组工程为福特公司的应付账款部门节俭了75%的人力资源。

福特汽车公司应付账款部门的工作就是接收采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票，然后将三类票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，绝大部分时间被耗费在这14项数据由于种种原因造成的不相符上。

业务处理流程如下图所示：业务重组后，应付账款部门不再需要发票，需要核实的数据项减少为三项：零部件名称、数量和供应商代码，采购部门和仓库分别将采购订单和收货确认信息输入到计算机系统后，由计算机进行电子数据匹配。

最后结果是：应付账款部门的员工减少了75%，而不是原计划的20%。

重组后的公司业务流程如下图所示：案例分析业务流程重组的改变在实行业务流程重组前，企业中的流程是流程一开始，由采购部门向供应商发出购货订单，并将一份副本送交应付账款部门。

供应商发货，货物运到福特汽车公司的收货点后，点上的办事人员填写一份表格，说明收到货物的情况，并将表格发交给应付账款部门。

与此同时，供应商向福特汽车公司的应付账款部门送去发票。

采购流程是从提出购货订单开始，也就是说，从根据所需要的原材料、零部件而提出购货订单开始，一直到购到货后付款。

将货安全进入库存为止。

采购流程包括应付账款职能，但它还包括购货和收货。

业务流程重组之后福特汽车公司的应付账款部门关于这批货物有三种凭证——购货订单、收货凭证和发票。

如果这三种凭证上的数据互相吻合，应付账款部门的办事人员就签字同意付款。

业务流程重组的优点福特汽车公司新的应付账款流程和原来的应付账款流程迥然不同。

大大减少了其中不必要的时间浪费，主要是由于新的流程完全取消了发票，办理应付账软的办事人员也就不再需要把购货订单、收货凭证同发票进行核对。

结果显示通过业务流程重组后的流程给企业减少了很多人工成本，现在，福特汽车公司雇用办理向卖方付款等事项的人员的人数不再是500名，而仅仅是125名。

降低人工成本能给企业增加巨大的利润。

我对于此业务流程重组的想法业务流程重组的前提是在企业中出现问题，然后是发现问题，利用业务流程重组的方法解决发现的问题，在福特汽车公司的业务流程重组中发现的问题是企业中应付账款部有500多名员工负责审核并签发供应商供货账单的应付款项，虽然这对于一个业务量很大的汽车公司来说是正常的，但是如果进行了业务流程重组就可以节约成本，改善生产，那么业务流程重组就是可行的，该企业也就可以实行业务流程重组。

业务流程重组的实行本身是要花费成本的，因为此例中业务流程重组是建立在信息软件上，以电子数据的传递来代替纸质的单据的传递，数据库的建立及安全维护是要花费成本的，所以，如果企业在其他方面例如采购，仓库，销售等方面都存在问题而只对销售方面采用业务流程重组对其他方面不采取业务流程重组的话，那么此次的业务流程重组将不会有很大的效应反而花费成本也就是说业务流程重组不能仅面向单一部门，而是作为企业全局的业务处理流程。

倘若福特公司仅仅重建应付账款部门，那将是徒劳无功的。

正确的重组过程应将注意力放在整个物料获取的流程上，其中涉及到采购、仓库和应付账款部门，从而才能获得戏剧性改善的成就。

案例二：柯达（电子）重组流程的过程柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司（Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成投产，现有员工400多人。

该公司主要负责柯达相机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。

该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相机等。

公司成立之初，采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。

如图1所示。

图一：柯达电子（上海）有限公司流程重组前的组织结构图在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。

该公司产品的生产流程如图2所示。

图二：柯达电子（上海）有限公司流程重组前的产品生产流程图在原有的组织结构中，该流程被严重割裂。

物料计划、生产安排由生产部经理负责；物料的采购与出货由物料部经理负责；工艺过程与成本控制由工程部经理负责；品质管理则由品管部经理负责。

各产品生产流程的各环节分别由不同的部门经理负责，而无人对整个产品的生产流程负责。

结果，运作过程中，问题丛生，矛盾不断，生产效率有限。

各部门负责人都以做好本身工作为己任，对其他部门的工作则漠不关心，他们都单个地对执行经理负责，执行经理再对总经理负责。

各部门之间的矛盾由执行经理来协调，整个流程出现了问题同样由执行经理来处理解决，从而使顾客满意的工作反倒落到了执行经理人员的身上，也就是说，顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者--各部门经理无关，却成了执行经理的事务。

1997年3月，盛行于美国的流程重组（Reengineering）的热潮传到了柯达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产流程进行重组。

由于公司规模本身不大，业务单一，而拟重组的生产流程又很普通，国外多有成功的模式，因此，该公司并没有组织重组小组，也无须流程分析、创意设计等，基本上是借鉴他人现成的模式。

其重组过程十分简单，就是将以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小组作为主体而构筑的组织架构。

原有的职能部门经理，能够胜任者，则变为流程小组负责人或称产品经理，不能胜任者则另作安排。

该公司经过重组后的组织结构如图3所示。

图三：柯达电子（上海）有限公司流程重组后的组织结构图经重组后，其生产流程并没有什么大的变化，只是以前由执行经理负责的顾客满意度的问题，交由各产品经理负责。

新的流程图如图4所示。

图四：柯达电子（上海）有限公司流程重组后的产品生产流程图重组后，这些产品经理们不再是管理某一职能部门，而是承担起某一产品从投入到产出，直到顾客的满意度等整个管理工作。

CBIO经理、CAMCO经理、一次性相机经理与APS经理均是对其产品的整个流程负责。

流程不再是片段化的碎片连接，而是一个完全的整体。

顾客这个在以往的生产流程图中被忽视的对象，在新的流程图中十分显赫。

案例分析业务流程重组的效果经过重组流程后，柯达电子（上海）有限公司的生产效率，企业形象以及顾客满意度等都有了较大的提高。

重组流程的本质在于部门经理，也就是此次业务流程重组的后果的直接承担者。

在业务流程重组之后，企业顾客的反馈意见都反馈到各个产品的经理处，各个经理可以按照顾客反馈的意见或建议更改自己负责的产品的生产阶段环节的计划，让顾客的意见更能有效快速的得以反馈到生产经营活动中去。

而原来的流程是各个经理负责某一个生产流程而对整个生产阶段不了解，大家只会做好自己分内的事而不去过多的过问生产各环节的协调和融合，只看局部而没有看整体是注定不可行的。

业务流程重组的优点经过业务流程重组后的变化有：1.责任扩大，工作强度提高。

重组流程前，各部门经理管辖的是同一种工作，工作单一乏味，重组流程后，各产品经理的责任范围扩大了几倍，各产品经理不仅要协调不同工种的工作人员，而且要对整个产品生产流程负责，对顾客的满意度负完全责任，工作内容也多样化，由此使其工作强度大大提高。

2.权力的扩大。

重组流程前，各部门经理都只对执行经理负责，完成执行经理下达的工作任务和计划，决策权有限。

而重组流程后，除了某些特殊情况外，各种有关问题的处理基本上由产品经理来决策。

由此，他们的自主决策权迅速增加。

3.避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦消除。

重组前，各部门经理仅对整个生产流程的某一环节负责，由于注重本部门的利益，彼此之间的摩擦和矛盾经常发生。

尤其当产品出现问题时，各部门经理之间就相互推卸责任，纷纷到执行经理那里打小报告。

因此，执行经理也就整日忙于调和各部门经理之间的矛盾。

重组后，原来需要外部配合的活动“内部化”了。

各产品经理对完整的产品流程负责，中层经理之间的矛盾也就自然消失了。

由此，执行经理也可从日常的协调工作中解放出来，集中精力于战略性和全局性的工作。

4.工作效率提高。

在原来职能部门经理各司其职的情况下，当生产的某一环节出现问题时，由于缺乏对整个流程的系统思考，各部经理相互推诿责任，往往使小问题也难以解决。

重组后，各产品生产线上一旦出现问题，其产品经理立即解决，无可推卸责任的现象，因此，生产的效率大大提高。

我对此业务流程重组的想法对于此案例的业务流程重组，我觉得首先它牵涉面小，在该公司的局部流程重组中，所牵涉的人只是与生产有关的人员，并不涉及其他部门人员。

事实上，该公司重组流程过程中，还不是重组所有流程参与者，如流水线上工作的员工，他们并没有感受到重组的变化，其工作性质、工作内容等与以前基本上是相同的。

还有例如工程师、品管部的工程师等。

在重组以前，他们仅仅服务于流程的运作很多地方受限制，重组流程后，他们受限制少了，工作效率自然也高了。

其次是重组流程的方式简单。

有很多重组流程都借助于信息技术来对流程进行重新设计。

但在柯达公司的重组流程过程中，我们看不到采用了什么复杂的方式，只是把强行分开的流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。