集团公司设备管理创新升级规划

集团公司设备管理创新升级规划2012年集团公司基本上完成了三地大规模的技术改造，然而我们虽然拥有了世界一流的装备，但我们在驾驭这些装备上还有相当大的差距，如何利用、维护好现代化装备，为开发、生产出国际一流的高档次产品做好装备保证，这是摆在我们设备管理人员面前的一个重要课题。

当前装备系统存在主要问题：从硬件看，一是现代化装备的特点是产线化，只要某一点出问题就会全线停产；二是技改从工艺设计、设备选型、工程施工难免十全十美，需要在实践中完善。

从软件看：我们的管理还停留在过去的单个专业设备的管理理念上。

一是生产为主、设备为辅的理念，经常是拚设备；二是设备体制不完全健全，三级点检制落实不到位；三是设备管理制度还不完善，设备四大点检定修标准不健全；四是设备管理手段还不够现代化，人工成分为主；五是人员年轻化，设备管理经验缺乏。

为了快速提升集团公司整体设备管理水平，为集团公司创造一流产品、实现最大经济效益做好装备保证，特制定设备管理创新规划方案。

一、指导思想以集团公司2013及未来三年发展规划为指导，以“品种、质量、效益”为理念，以设备稳定高效运行管理为目标，推动三地设备点检定修全员管理，实现设备预防性、预见性维护管理，为完成集团公司三年规划保驾护航，为实现国际化、科技型一流特钢企业奠定坚实基础。

二、规划目标软性目标：实现设备稳定高效运行，降低设备故障率及故障时间、降低设备维修费用、降低备件库存；提升设备管理效率、提升人员管理及技术能力，提升集团公司整体设备维护技术管理水平。

硬性指标：三年内实现大连基地设备故障停机时间总体下降20%，材料消耗费用总体下降15%；抚顺基地、北满基地设备故障停机时间总体下降10%，材料消耗费用总体下降10%。

三、主要解决措施方案：解决措施方案核心是构建集团公司设备综合绩效管理体系，通过设备管理体制创新、管理考核创新、管理流程创新、制度标准创新、维修方式创新、维修技术创新、维修队伍管理创新、点检手段诊断方法创新、咨询队伍协力创新、信息化创新等几大方面合力助推设备管理水平上一个新的台阶。

具体创新方案如下：（一）设备管理体制创新中国设备管理发展大致历经了如下几大阶段：事后维修BM（基于故障的维修）—预防维修PM（基于时间工作量的维修）—生产维修PM(基于产品作业线的维修)—全员参加的生产维修TPM（基于实施者责任人的产品作业线维修）—预知维修CBM（基于设备状态的维修）。

从设备管理发展的主要阶段历程来看，设备管理发展变化之前更多的是依托设备维修方式的提升和转变，以及随之与其相适应的管理方式的转变，而对于设备维修的实施者和责任者的管理提升则是从全员参加的生产维修TPM开始有了质的飞跃。

设备管理涉及的三个要素是技术、管理和人员，三者相互依存，也相互制约，而三个要素中核心主体却是人的因素，对人的管理不得当，积极性调动不起来，设备管理水平也难以较快持续提升。

因此，构建集团公司设备综合绩效管控体系APM是非常必要的。

设备综合绩效管控体系APM以集团公司2013年及未来三年发展规划为指导，以“品种、质量、效益”为理念，以设备稳定高效运行管理为目标，以设备绩效管理考核体系建立为核心，以设备点检定修全员设备管理为基础，合理采用多种维修方式并存的维修模式，以设备点检仪器仪表、离、在线诊断工具作为技术发展支撑，以设备管理信息化为平台构建的。

设备综合绩效管控体系主要包括设备绩效管理考核体系建立；设备管理机构、设备管理职责权限确立；设备管理流程确立优化；设备各项管理制度制定优化；设备四大标准建立优化；设备点检定修全员设备管理工作建立开展；设备事故分析体系建立；设备消耗设备工单应用；设备备件设备维修费用控制、设备离在线诊断系统构建等方面。

（二）管理考核创新设备管理考核手段主要是建立设备综合绩效管控体系，而设备综合绩效管控体系的核心是设备绩效管理指标考核体系建立，其设计原则是要做到“横到边，竖到底”。

“横到边”，一是要做到“千斤重担众人挑，人人身上有指标”，指标从设备管理决策层、管理层、执行层都要有相应的指标。

二是指个人指标要能有效支撑总体设备指标，保证指标完整性。

当然指标也不是越多越好，不是重要关键指标不要设；个人指标要根据工作任务管理职责来设置，个人管控不了的指标不要设。

“竖到底”，一是说指标要从设备管理决策层、管理层、执行层做到层层分解，落实到直接相关的具体责任人。

二是说设备管理指标要细化，不应只有结果指标，更重要的是对应每个结果指标要分解到对其造成主要影响的过程指标。

另外，非常重要的一点是考核指标值的设定要科学合理，要用数据事实说话，要用六西格玛等统计工具验证，不能凭空设定。

当然，指标不是万能的，不是所有问题都可以用指标衡量的，因此，设备绩效管理考核体系还要加入少量定性考核和半定量考核。

设备绩效管理指标考核体系数据来源于设备可靠性、停机时间统计、物料库存、采购统计、维修成本统计、设备运行统计、工单数量统计等方面KPI报表。

主要包括工单类型统计、区域故障分析；设备故障统计、设备故障原因统计；设备热停时间统计分析报告、设备热停、非热停时间统计分析报告；设备领料金额统计分析报告、点检员物料消耗统计、物料申请批准统计分析报告、设备维修成本统计分析报告；设备值班长工作统计分析、工单数量统计等。

（三）管理流程创新管理流程的梳理和优化在管理实施过程中起着举足轻重的作用，然而当前设备管理流程的设置还存在较多问题。

因此设备管理流程设置要遵循PDCA总原则设定，不能存在主要过程失控或无法持续改进现象；管理流程设置原则要以实际运行科学合理为基础，切勿设置实施不了、运行不畅的流程；管理流程以简洁快速实现重点管控为目标，切勿把各种控制想法都设置在流程中，有些控制可以在考核办法中予以约束；管理流程设置要清晰，做到层次分明，一级流程说不清楚的，可以根据需要设置二、三级等子流程。

建立优化设备管理主要流程，包括紧3急抢修、交接班、点巡检、润滑、项目管理、采购申请、纠正性维修维护、领料申请、预防性维护、紧急采购申请、外协服务等。

（四）制度标准创新设备制度标准存在的最大意义在于指导和使用，而阻碍其使用的最大问题就是制定不符合现场实际、责任不明确、执行不严格考核约束不到位、不能与时俱进缺少活力。

因此设备管理制度标准的建立优化，要做到层次分明，从设备管理程序—设备基础管理主要制度—设备管理实施细则/管理技术标准构建管理体系文件。

同时设备管理制度要以设备管理流程为基础并存在相互间的关联关系，要明确职责分工，要以设备绩效考核管理为手段严格执行。

此外设备管理四大标准（点检标准、润滑标准、维修作业标准、维修技术标准）是设备点检定修管理的基石，必须切实可行，才能真正能够指导设备管理工作。

最后制度标准要在不断地使用和问题反馈中随着管理的提升逐步优化、持续改进，才能确保其活力和效力。

（五）点检手段诊断方法创新在实施以点检人员五感和简单日常点检的基础上，构建设备状态监测系统。

设备状态检测设计原则上一般设备采用点检工具，重要设备采用离线监测，关键设备采用在线监测。

设备状态检测通过离、在线检测设备采集传送数据到系统处理器，辅助状态分析软件系统以及技术人员诊断分析，判断设备所处状态给出维修维护建议。

设备状态手段的应用将极大的改善设备欠维修和过维修现象，对于设备运行可靠性和经济性保证提供强有力的支持。

点检工具和离在线手段的应用避免了更多的人为主观因素，提高了管理执行力，同时也为提升设备技术能力奠定了坚实的基础。

（六）维修方式创新根据现场实际情况优化维修策略，合理采用多种维修方式并存的维修模式。

当设备故障总成本（包括更换成本、停机损失成本、其他安全环境信誉成本等）小于维修成本时，可以采取事后维修（通常为非生产线设备）。

对于生产线的一般设备可以通过日常点检和周期点检发现异常进行日修和定修处理。

对于生产线的设备能够掌握规律性的一般项目可以实施基于时间、基于仪表的周期性预防维修项目。

对于生产线的重要设备（重要项目）可以采用离线监测手段进行数据跟踪分析，根据设备状态进行维修。

对于生产线的关键设备（关键项目）可以采用在线监测手段进行实时数据跟踪分析，准确把握设备状态并据此进行维修。

（七）维修队伍管理创新涉及核心技术部分设备由公司内部的维修队伍负责维修，其他大部分设备通过招投标引进优秀的专业维修队伍进行维修的主要模式，逐步形成“人员协力、项目协力、功能性承包”等多种方式并存的设备维修外协模式。

确立从项目提报、工作项量核定、外协单位招标到实施外协单位项目经理定期汇报、工作效果评价考核等一系列工作流程。

同时制定《设备维修外包过程管理制度》和《设备维修供应商评价细则》，通过定期淘汰落后维修队伍，促使先进维修技术的应用和维修人员水平的不断提升，最终建立适应集团公司发展的设备维修管理模式，达到提高检修效率、与供应商相互支持实现共赢的目的。

（八）备件管理创新备件定额储备主要从三大方面综合考虑：一是备件总体重要度，二是备件分类，三是备件可用度要求。

备件总体重要度由三个因素半定量乘积综合确定：一是设备的关键性（对安全环境、生产、财产），二是备件对设备的重要度（导致停机、导致设备降负荷、可以继续运行一段时间），三是设备的冗余度（没有备机、有一台备机、多余一台备机）。

备件分类：从技术特性分标准件、专门件、特制件，从备件来源分进口件、国产件、自制件，从用途特性分易损件、大修件、事故件，从维修属性分可维修件、不可维修件。

备件计划审批控制以工单消耗和工单计划为依据，没有维修消耗也没有维修具体工作的不允许提报。

（九）咨询队伍协力创新集团公司通过组织内部设备管理专家对三个基地设备点检定修工作进行多次检查工作，经过不断检查评比整改，设备管理水平有了一定程度的提高，但是与集团公司整体发展需要差距较大，单纯依靠内部力量改善效果不显著，因此组5织通过招投标引进优秀的设备管理咨询团队，通过内部力量和外部力量两架马车共同推动集团公司设备管理水平。

通过引进吸收咨询团队和其他国内外企业先进设备管理经验，逐步形成集团公司设备管理模式，指导设备管理工作。

（十）信息化创新信息化作为提升设备管理水平的一个基础平台，可以帮助设备管理实现系统化、流程化、规范化；还能够提高人员的工作效率，减少重复性劳动；避免管理过程过多的人为因素影响，实现了远程监控，加强监督考核。

集团公司引进设备资产管理(EAM)系统，将管理对象从整体设备到可维修部件的精细化管理创造了条件；将点检发现问题—制定工单计划—工单执行反馈—工单验收等类似流程全过程控制提供了便利；将KPI结果指标可以较容易分解到过程指标，并且实现过程数据、原始最底层数据跟踪，最终可以实现较强的对比分析，为管理决策和管理考核提供有效依据等。