房地产企业战略管理及管控模式分析
房地产企业经营管理方案
房地产企业经营管理方案一、市场分析1.1 行业发展趋势在当前经济环境下，房地产行业呈现出多元复合型发展趋势，需求结构和市场环境不断发生变化。
随着城市化进程的不断推进，房地产市场的需求仍然会持续增长，但受政策调控和市场波动等因素影响，企业经营面临诸多挑战。
1.2 竞争分析房地产市场竞争激烈，存在大量的房地产开发企业和中介机构。
竞争对手众多，企业需要不断提升自身竞争实力，进行差异化经营，打造自身独特的竞争优势。
二、房地产企业经营管理方案2.1 品牌建设建立良好的品牌形象是房地产企业的核心竞争力之一。
企业需注重品牌定位、文化建设和传播，提升品牌知名度和美誉度，树立企业形象，增强市场竞争力。
2.2 项目管理项目管理是房地产企业经营的核心环节，包括项目策划、开发、销售等多个阶段。
企业需要建立完善的项目管理体系，合理分配资源，确保项目开发进度和质量，提高项目成功率。
2.3 资金管理房地产企业需要严格控制资金流动，降低经营风险。
建立资金管理制度，规范资金使用和监管，提高资金利用效率，确保企业财务稳健。
2.4 销售与营销销售与营销是房地产企业的主要盈利渠道，企业需要建立专业的销售团队，强化营销策略，开发适合市场需求的产品，提高销售效率和市场份额。
2.5 客户服务客户服务是企业经营的重要环节，企业要建立完善的客户服务体系，提供全方位、及时有效的客户服务，树立良好的企业口碑，保持客户满意度，促进客户忠诚度。
2.6 人才培养人才是企业发展的核心资源，培养和留住优秀的人才对企业长期发展至关重要。
企业需要建立健全的人才培养机制，注重员工培训和发展，激励员工积极工作，提高员工忠诚度和工作效率。
三、总结房地产企业经营管理方案需要全面细致地制定，从市场分析、品牌建设、项目管理、资金管理、销售与营销、客户服务、人才培养等多个方面综合考虑，持续优化经营管理，提升企业竞争力和盈利能力。
只有不断调整战略，适应市场变化，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
房企集团不同发展阶段管控模式的选择
浅析房企集团不同发展阶段管控模式的选择摘要：房地产行业在数年高速发展之后，在国家出台一系列调控政策以及购房者的购房行为的日趋理性的情况下，宣告房地产暴力时代基本结束。
如何有效的让处在不同发展阶段的数万家房企，能够在完全的市场竞争中，选择合适的管控模式。
从而建立自身的竞争力，是房企普遍面临的亟待梳理和决策的首要问题。
关键词：房企；发展阶段；管控模式；选择本文主要通过对中国房企所处的不同阶段所面临的管控难题和模式选择进行分析，试图找到共性和方法论，对具有同样困惑的房企具有较强的指导意义。
1、房地产行业概况现今，房地产企业生存环境日益恶化。
相比过去粗放发展，盲目扩张的野蛮生长状态，行业竞争日趋激烈，政策调控持续从紧，购房者的购买行为更加专业和理性。
中国现有6万家房企，将面临着并购和重组、生存和死亡优胜劣汰的自然选择。
不同的企业也将面临着不同的选择。
当然，如果只要不选择退出的房企，做大做强始终是他们渴望达到的目标，都将会在如何确定战略、控制成本、提高资金周转率、合理建立企业结构、有效分权，从而最终实现利润增长等核心问题上存在困惑。
2、企业集团的本质和目的企业集团是以资本为纽带，通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式，形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构，具有当代市场经济社会的显著特征。
企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理，就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作，包括如何确保各子公司实现子战略，如何在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。
简而言之，企业集团管理应围绕以下目的进行工作：（1）集中资源优势，获得规模效应；（2）优势互补，获得协同效益；（3）提高企业创新能力和综合竞争能力；（4）扩大企业边界。
3、房企做大做强进程中构建集团管控模式要点纵观当前国内房企发展现状，各自水平千差万别。
房地产企业的经营与管理
房地产企业的经营与管理随着城市化进程的不断加快，房地产行业成为了一个繁荣快速发展的领域。
随着中国经济实力的不断增强，越来越多的房地产企业脱颖而出，行业竞争日益激烈。
在这样的背景下，房地产企业的经营与管理愈发重要。
本文将从分析房地产企业的经营环境、现状以及经营管理策略等方面进行探讨。
一、房地产企业的经营环境1. 国内宏观环境：中国经济持续稳健增长，城市化进程加快，人口不断向城市集聚，对房地产需求提供了巨大的市场。
政府政策在一定程度上也对房地产市场起到了推波助澜的作用。
2. 行业竞争环境：随着行业的不断发展，竞争也越发激烈。
房地产企业之间的竞争不仅仅是在房地产项目的销售和竞争价格上，更多的是在于品牌影响力、产品质量、管理水平以及资金实力等各个方面。
3. 态势环境：随着全球气候变化问题的日益突出，绿色环保的理念也逐渐渗透到了房地产行业。
绿色低碳、节能环保的房地产产品正在受到越来越多的关注和青睐。
以上所述的就是房地产企业的经营环境，对于企业经营和管理具有非常重要的影响作用。
企业应该全面了解环境的变化，加强市场的监测与分析，为企业的发展制定更加科学的策略。
二、房地产企业的管理现状1. 人才管理：房地产企业是一个依赖人才的行业，因此人才的管理和培养至关重要。
随着城市化的加快，尤其是互联网+时代的加速发展，人才的需求更加迫切。
只有拥有高素质的人才，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。
2. 风险管理：由于行业的特殊性，房地产企业有着相对较高的风险。
尤其是在土地获取、项目开发、销售周期等方面，企业需要合理规避风险，加强内部管理，做好风险的评估与控制。
3. 资金管理：房地产企业需要大量的资金来进行项目开发、营销、运营等各个环节。
如何进行有效的资金管理成为了企业的重要问题。
企业需要合理规划资金投入，并且灵活运用各种资金渠道来满足企业的发展需求。
4. 品牌管理：在竞争激烈的市场中，品牌的影响力至关重要。
房地产企业需要不断提升品牌知名度，树立企业形象，使产品能够得到更多的认可和信任。
房地产集团管控ppt课件
HR、绩 效管理
保障特别是薪酬绩效 44 管理体系 管得如何?/做得如何?
组织 绩效
流程 绩效
部门 绩效
员工 绩效
人力 资源
IT 系统
•根据规划的流程管理体系完善IT系统 44 4
房地产集团管控
1.集团管控篇
1.1集团管控概述
－如何选择管控模式：组织管控模式与3P(管控模式) －如何管控：房地产价值链模型与管控5种方法
- 需要总公司管理人员掌握在两种不同模式下的工 作方法； - 增加绩效管理体系的复杂性； 15
原则
管理
矩阵模式以“工作和任务为中心”，项目公司模式以 “成果为中心”，两种模式达到的目标不同，需要不 同的管理系统做支撑
矩阵模式 •以工作和任务为中心： •项目部和职能部门只为各自专 业的目标负责，毋须承担整体责 任； •保障专业品质；
价值:如何衡量组织价值?
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集团管控的目的是什么?
管控的目的不仅仅是控制风险而是实现组织的价值最大
化－风险＋收益
价值:如何衡量组织价值?
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• 收益类指标：销售利润/结 转收入 /销售利润率/投资回 报率/IRR • 资金类指标：经营性现金 流/资金平衡 财务视角 运营视角 • 进度指标 • 质量目标 • 专业管理目标: 如目标成本
－某企业管控权责设计 －皇庭地产集团管控模式
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登记
房地产价值链模型（VAC）－3个思想
项目立项
主体结构开工
开盘销售
竣工
入伙
项目论证阶段
项目策划阶段
设计管理阶段
采购管理
工程管理阶段
客户关系管理
阶段
当前经济形势下房地产企业的运营思路
当前经济形势下房地产企业的运营思路全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：当前经济形势下，房地产行业面临着许多挑战和机遇。
随着国家政策的调控和宏观经济的变化，房地产企业的运营思路也需要跟着变化。
本文将从市场环境、企业战略、运营管理等方面进行分析，探讨当前经济形势下房地产企业的运营思路。
一、市场环境当前经济形势下，房地产市场面临着一系列的挑战。
一方面，国家加大了对房地产市场的调控力度，限购限贷政策、利率上涨等举措使得购房者的购房能力受到限制；房地产市场供大于求，房屋库存量增加，市场竞争加剧。
房地产企业在市场环境中要有清醒的认识，做出正确的战略调整。
二、企业战略面对当前的市场环境，房地产企业的战略应该是多元化发展。
一方面，房地产企业可以通过开发多元化的房地产产品，满足不同购房者的需求。
可以开发高端住宅、经济适用房、商业地产等不同类型的房地产产品，以应对市场需求的多样化。
房地产企业可以通过跨界合作，拓宽经营范围，加强与金融、科技、文化等行业的合作，实现多元化发展。
三、运营管理在当前经济形势下，房地产企业的运营管理需求更加迫切。
房地产企业要注重成本控制，提高企业运营效率。
可以通过优化管理流程、节约资源成本等方式，降低企业运营成本，提高企业盈利能力。
房地产企业要注重市场营销，提升自身品牌价值。
可以通过加强产品创新、完善售后服务等方式，提高产品的市场竞争力，树立良好的品牌形象。
房地产企业要注重人才培养，提高企业的核心竞争力。
可以通过建立完善的人才培养体系、加强员工培训等方式，提高员工的综合素质，增强企业的创新能力和市场竞争力。
当前经济形势下，房地产企业要根据市场环境作出正确的战略调整，实现多元化发展；要注重运营管理，降低成本，提高效率，提升品牌价值，提高企业的核心竞争力。
只有在不断的调整和创新中，房地产企业才能在当前的经济形势下做出应对，并取得更好的发展。
第二篇示例：当前经济形势下，房地产企业面临着诸多挑战和机遇。
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式”
组织管控之剖析房地产企业集团“三种管控模式"外部环境的变化、行业内部竞争的加剧正在改变房地产企业的生存状态.以前那种“粗放式”经营管理也能“数票子数到手酸”的日子一去不返了。
面对日益严峻的生存环境，房地产企业纷纷开始强练内功，提升内部管理水平。
其中,最重要的环节就是怎样对下属项目公司、区域公司进行管理控制？如何选择符合企业实际的、有效的管控模式?一、解析集团的管控模式1、集团管控的三大内容第一，管控模式如何选择。
根据城市公司的产权结构和集团发展战略，确定选择何种管控模式，这是对城市公司实旋管控的基础。
第二，组织结构如何调整。
企业在向异地发展时，从原来的单区域单项目（或多项目）管理开始向跨区域多项目管理转型，企业的组织结构如何进行调整，从而适应企业的不断发展?第三,母子公司权责如何分工。
实际上就是总部和异地子公司权利划分的问题,什么权利应该由总部控制？什么权利该下放到子公司?如何在总部有效控制的同时又能保证企业运作效率？集团管控模式就是在“集团一区域公司一城市公司一项目”四级主体之间，明确任意两个主体之间的权责关系。
2、三种集团组织结构目前中国房地产企业存在三种典型的组织结构A、职能型组织结构一一项目公司是一种比较集权的专业化组织结构，目前一般的房地产公司大多属于项目公司：即整个公司的部门职能都围绕一两个项目运转。
插入001职能型组织结构的优缺点：B、项目管理型组织结构一多项目公司是一种把项目运作完全下移、公司只管人、财、物资源调配的组织结构。
插入002项目型组织结构的优缺点C、矩阵型组织结构一集团公司矩阵型组织结构是通过建立与公司职能部门相对应的项目公司职能来平衡项目管理中问题的管控模式.插入003矩阵型组织结构的优缺点项目矩阵式管理可以细分为三类:弱矩阵（强职能）、中矩阵式管理型还有强矩阵（弱职能）。
插入0043、三种管控模式按照母子公司的权责划分原则，从分权到集权一般可以分为三大种类型：财务管理型、战略管理型和操作管理型.1）财务管理型①财务管理型适合非主业领域财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定,集团主要关注财务目标的实现,并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
房地产市场的市场竞争与企业战略分析
房地产市场的市场竞争与企业战略分析房地产市场是一个竞争激烈的行业，各个企业为了在市场中立足，必须制定有效的企业战略。
本文将对房地产市场的市场竞争和企业战略进行分析，探讨如何在激烈的竞争环境下获得竞争优势。
一、房地产市场的市场竞争分析1. 市场环境分析房地产市场竞争需要充分了解市场环境，包括政策法规、供需关系、人口流动等因素。
通过对市场环境的分析，企业可以做出准确的竞争判断，制定相应的战略。
2. 竞争对手分析了解竞争对手的优势和劣势，包括产品质量、品牌知名度、市场份额等方面。
同时，通过分析竞争对手的战略举措，可以为企业提供借鉴和反思的机会。
3. 潜在竞争对手分析除了现有的竞争对手，潜在的竞争对手也是需要重视的因素。
通过了解潜在竞争对手的发展态势和战略，企业可以提前做出相应的调整和预判，避免被新兴竞争对手取代。
二、房地产企业的竞争优势1. 品牌优势品牌是房地产企业获取竞争优势的重要因素之一。
通过建设强大的品牌形象，企业可以提高产品的认可度和市场占有率。
2. 产品差异化在市场竞争激烈的情况下，企业需要通过产品差异化来脱颖而出。
与竞争对手相比，企业产品的独特性和个性化将成为吸引消费者的重要因素。
3. 成本优势降低成本是提高企业竞争力的有效途径之一。
通过优化供应链、提高生产效率等方式，企业可以降低产品价格，提高市场竞争力。
三、房地产企业的战略分析1. 定位战略企业需要确定自身在市场中的定位，明确目标客户群体，并针对其需求进行产品研发和市场推广。
2. 市场拓展战略市场拓展是房地产企业实现增长的重要手段之一。
企业可以通过开拓新市场、扩大销售网络等方式来实现市场份额的增长。
3. 创新战略房地产市场竞争激烈，企业需要不断进行创新，以提升产品的竞争力。
创新可以从产品设计、服务模式等方面入手，为客户提供与众不同的价值。
4. 合作战略在市场竞争激烈的情况下，企业可以通过与供应商、销售渠道等合作伙伴的合作，实现资源共享和风险分担，提高企业的竞争力。
房地产公司资金管理及风险控制分析
房地产公司资金管理及风险控制分析房地产公司是一个资金运作较为复杂的行业，其资金管理和风险控制极为关键。
一旦资金管理不当或者风险控制失误，将会对公司带来巨大的经济损失，甚至导致破产。
本文将分析房地产公司资金管理及风险控制的重要性，以及其中存在的挑战和应对措施。
房地产公司资金管理的重要性不言而喻。
由于房地产项目的投资规模庞大，资金需求巨大，因此对资金的有效管理显得尤为重要。
房地产公司需要对资金来源进行有效的管控，包括银行贷款、债券融资、股权融资等各种渠道。
要有效管理公司的运营资金，确保公司的日常经营不受资金紧张的影响。
还需要合理分配资金，确保各项投资项目的资金需求得到充分满足。
还需要对公司的资金流动情况进行有效监控，随时了解公司的资金状况，避免出现资金链断裂的风险。
房地产公司风险控制的重要性也不可忽视。
房地产行业的投资风险较大，一旦投资项目出现问题，将会带来巨大的经济损失。
房地产公司需要有效控制各类风险，包括市场风险、信用风险、流动性风险、政策风险等。
需要科学评估各项投资项目的风险程度，避免盲目投资导致风险集中暴露。
需要建立健全的风险管理制度和内部控制措施，确保各项风险得到及时有效的控制和化解。
需要建立科学的风险预警机制，及时发现和应对各类潜在风险，避免风险蔓延造成严重后果。
房地产公司资金管理和风险控制面临着诸多挑战。
市场风险是最大的挑战之一。
房地产行业受市场供需、政策调控等因素的影响较大，市场波动性较大，因此对市场风险的把握和控制显得尤为重要。
资金管理和风险控制需要大量的专业知识和经验，而人才的培养和引进是一个长期且紧迫的问题。
企业在资金运作中也面临着银行信贷政策的影响、企业自身的经营管理水平等内外部因素带来的风险挑战。
针对这些挑战，房地产公司需要采取一系列的应对措施。
公司需要加强对市场风险的研究和分析，增强对市场变化的把握和预判能力。
公司需要加强内部人才的培养和引进，建立健全的人才梯队，确保公司在资金管理和风险控制方面的专业水平。
房地产企业的管控模式
房地产企业的管控模式中国房地产企业集团管控模式11．房地产企业面临的管理挑战21.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代” 21.2“房产时代”下开发商面临的经营环境问题22.房地产业管理模式32.1成功房地产企业的四种管理模式32.2房地产企业管理模式新动向——集团化管理33.房地产企业集团管控模式的选择53.1集团管控模式简介53.2房地产企业的集团管控模式选择模型63.3房地产企业集团化管理必须解决的问题73.4专业型房地产集团管控模式84.标杆研究－万科管控模式和顺驰管控模式介绍105. 房地产行业咨询项目的内容15核心观点%26Oslash; 随着近年来房地产行业的高速发展，大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张，母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色，企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然。
%26Oslash; 未来房地产开发企业的发展至少有八大趋势，即规模化、集团化、民营化、差别化、品牌化，战略化、上市化以及网络化。
随着我国房地产业竞争加剧，房地产开发企业向规模化、集团化方向发展的趋势已然显现，逐渐出现了一批执市场之牛耳的“房地产航母”、“房地产大鳄”，房地产企业的数量却越来越少,优胜劣汰越来越快。
%26Oslash; 什么是房地产企业的核心竞争力？潘石屹认为是创新，王石说是人才，任志强提出是资本；有的人说是管理，是资源整合能力，是土地；还有的人说是资金，是关系。
甚至有人尖锐地提出中国房地产企业没有严格意义上的核心竞争力。
%26Oslash; 理性的战略思考和建立科学的集团管理模式与流程管理是大型地产集团必然的选择。
%26Oslash; 未来房地产企业的咨询项目将主要集中在房地产业先进的管理模式、业务流程管理体系及人力资源管理体系的设计与实施方法上。
1．房地产企业面临的管理挑战1.1背景：中国房地产已从“地产时代”进入“房产时代”随着土地供应、银行信贷、房屋预售、个人按揭等一系列涉及房地产业宏观调控政策的出台，中国房地产业的经营环境在进行着最为深刻的变化，房地产市场在走向规范和成熟的同时，亦面临着机遇和挑战。
房地产企业在管理中存在问题及应对策略
分析房地产企业在管理中存在问题及应对策略房地产开发从立项、审批、建设、预售、验收到交付使用，开发周期通常为二至五年，项目本身具有建设周期长、资金投入大、投资回收期长、风险性高等特点。
同时，房地产行业又深受国家法规与政策的严格调控，为了确保项目开发建设的顺利进行和按期完成，同时保证企业的品牌形象有个好的提升，在产品销售方面有个好的预期，可以通过对成本、质量、财务及物业等几个方面的掌控与监督，才能降低成本、提升产品质量、增加利润增长点、提高服务质量，最后使企业的综合效益实现质的飞跃。
一、成本管理房地产企业成本管理是房地产企业管理的核心内容，成本管理的好坏直接影响到房地产企业的经济效益和市场竞争力，通过成本管理可以减少和杜绝企业中的浪费现象，节约有限的社会和经济资源。
但由于多数房地产企业在项目成本管理认识上存在误区，在具体的实践应用中存在许多问题。
随着房地产市场逐步规范和完善，房地产企业竞争日益激烈，我们更应该对成本管理高度重视，如何改善成本管理对加强房地产企业经营管理有着重要的现实意义。
1、成本管理存在的问题分析随着房地产企业规模的逐渐扩大，商品房交易市场化不断深化，房地产企业之间的竞争也日趋激烈，而作为影响房地产企业经济效益的两大重要因素之一的成本，却没有得到我们足够的重视。
根据实践经验，房地产企业在成本管理上主要存在以下几个方面的问题：（一）成本管理意识存在误区目前有许多的房地产企业没有实行“全员、全过程、全要素和全方位”的全面成本管理。
有些房地产企业认为既然成本管理的重点在设计阶段，其他阶段的成本不管理也影响不大；有些房地产企业认为成本构成中最重要的是提供材料和设备；其实这些都是错误的观念，房地产企业已经开始走上精细化管理的道路，任何微小的成本、任何的成本要素都应该纳入成本管理的范围，同时企业的成本是由于企业全体员工的活动而产生的，所以全面成本管理是房地产企业现代成本管理的核心。
（二）成本管理制度体系不完善，执行难。
基于战略的房地产企业一体化运营管理体系模型研究
企业与管理经济与社会发展研究基于战略的房地产企业一体化运营管理体系模型研究陕西君盛资产运营有限公司 赵利捷摘要：当前，房地产行业面临转型，运营管理的重要性日益凸显。
本文在进行房地产企业运营管理发展阶段分析的基础上，首先提出了基于战略的一体化运营管理体系模型，其次识别了构成模型的战略管理、计划管理、绩效管理三个基础要素和组织体系、目标管理、成果管理三个保障要素，从系统整体上探讨了一体化运营管理体系模型中各个要素的作用关系。
强调一体化运营管理体系的构建和运行是一个系统工程，需要从战略的高度进行系统的策划和实施。
关键词：房地产；战略；运营管理体系当前，中国经济“新常态”继续深化，房地产行业进入调整期，开发增速放缓，产业集中度提高，市场兼并已经成为行业发展趋势，能否保持稳定持续发展直接关系到企业的生死存亡。
房地产市场需求也从“卖方市场”进入“买方市场”，形成了房地产微利的“白银时代”，行业环境的变化，随之带来盈利模式、管理模式的变化，房企的经营策略由“冲刺跑”调整为公司“稳健跑”与项目“变速跑”，越来越多房地产企业尤其是一线大型房企将管理重心从市场、产品转向运营管理，重视运营溢价。
一、房地产发展阶段运营管理特征分析运营管理是指对运营过程的计划、组织、实施和控制，是与产品生产和服务创造密切相关的各项管理工作的总称。
结合房地产行业发展阶段，房企运营管理经历了三个发展阶段，呈现管理重心上移的趋势。
首先是职能运营阶段，运营管理的目的是要建立条线明确、目标合理的计划管理体系，主要管理手段包括计划管理（职能部门计划、项目专项计划）、节点考核、运营会议体系等。
其次是计划运营阶段，企业冲百亿规模后，运营管理要建设以“财务管理为中心，现金流为主线，项目效益最大化为目的”的项目运营体系，主要管理手段包括分级计划节点管理、运营决策会议、阶段成果管理、目标考核管理等，关注项目收益的监控，包括项目预算、跟投机制及绩效激励。
目前是大运营阶段，运营管理的目的是以经营结果为导向实现价值提升，财务经营为导向，以现金流和利润为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现全项目、全周期、全专业的高效统筹经营，确保“储—建—融—供—销—存—回—结”8阶段动态一体化适配经营策略，最终实现公司经营目标。
中国的房地产集团大概有五种管理模式
中国的房地产集团大概有五种管理模式，五种模式各有特点，也各有管理的利弊。
一、董事会领导下的项目经理负责制的多项目管理之管理模式这种管控方式的特点是：公司成立两个委员会——投资指导委员会和业务指导委员会。
投资委员会由总裁、副总裁、部门经理和可行性研究人员组成，主要负责项目决策、资金和人事安排；业务委员会由总裁、副总裁、部门经理组成，主要负责项目策划、营销设计、价格定位、市场定位。
公司对项目实行预算管理，内部实行分级审批制度。
实行财务审计，事后监督，项目经理有事前处置权。
采用集体决策制度，内部管理人员经过充分交流与讨论后，共同做出决策。
业务发展部不断地培养新的房地产开发项目管理人员，向公司的每一个项目输出关键的项目开发管理人员，并通常确定专门人员进行市场研究。
采用这种管理方式其优势是，对市场风险和政策的把握比较准确，内部拥有一批高素质的项目管理人才，集体决策降低了公司的决策风险。
合作开发，具有优势互补的特性，可以实现风险共担。
其劣势包括决策时间长、管理成本相对较高。
二、直线职能式管理模式这种管控方式的特点是：项目的选择和定位完全由总经理决定，公司设立三个副总经理，分别负责财务、产品设计和业务管理，三个副总经理各负其责。
在内部，充分引入市场竞争机制，公司内部设立两个工程部，分别承担一个项目的两个不同部分，根据完成的质量来衡定奖励；在销售部设立“末位淘汰制”，即将销售部分成若干组，销售业绩好的多拿奖金，销售业绩最差的组将被解散。
项目在开发过程中，公司内部会密切注意市场变化，随时改变产品的定位。
项目的策划由高层领导共同决定，然后外包；销售部除核心人员为公司职员，其他都为外聘，项目结束后即解散。
售后服务部处理签订合同后其他事宜，包括收款、保管合同、房屋改造等。
这种管控模式的优势包括：内部竞争机制的引入，使项目开发既快且质量较高，职能清晰、市场反应快，对市场和政策把握准确。
但其劣势是，总经理一人决定项目的选择，风险大，同时需要一批高素质管理人才。
房地产企业组织管控设置
（异地单 项目）
★
★ ★
职能制 弱矩阵 强矩阵
★
本地多项 目 本地单项 目
★
项目公司
14
同城多项目开发时，行业优秀企业对项目管理模式的选择及特点
万科模式 项目 模式 采取 条件 共同 特点
招商/万达模式 强矩阵 （项目制）
管理体制
以项目经理/项目总经理牵头的项目团队，团队人员构成主要是项目范 围内各专业执行层面的专业人员，他们接受职能部门的专业指导。 项目上的专业人员主要是职能部门专业线条的人员派驻/跟踪项目，在 项目生命周期内，为项目工作或提供支持。 项目一般定义为成本中心或利润中心，依照其承担的职权、责任来划定 管理范围和内容。 需要明确总部职能部门对项目的管控关系；项目人员受到项目和总部之 间的双重指挥关系；资源的合理分配。
逐步倾向于集团强管控
5
集团管控模式下，总部“管”什么、”控“什么？
——集团管控的三种模式
通常集团对下属公司的控制方式按管控对象、集分权程度、业务关联性，可以分为财务管
控型、战略管控型、运营管控型三种模式。
P P P P P P
财务管控型 （管尾）
分权 总部与下属 公司关系
战略管控型 （管头和尾）
集团管理职能框架－五大中心职能
投资及资本运作中心
战略管理中心
综合管理中心
业务运营管理中心
风险监控中心
投资及资本运作策略
战略规划研究
财务核算管理
-方向、规模、方式、
组合比例 -投资计划
年度战略目标
-经营目标及分解（主 营业务/非经常性损益） -投资目标
浅谈新形势下房地产公司经营与管理对策分析
浅谈新形势下房地产公司经营与管理对策分析【摘要】本文旨在探讨新形势下房地产公司经营与管理对策分析。
首先分析新形势下房地产市场的特点，然后探讨房地产公司经营所面临的挑战，包括加强风险管控和提升经营能力。
随后提出针对新形势的房地产公司经营与管理对策，重点在于建立创新机制推动公司发展。
通过本文的研究，可以为房地产公司在新形势下的经营与管理提供一定的借鉴和指导。
【关键词】新形势下，房地产公司，经营与管理，对策分析，特点分析，挑战，风险管控，创新机制，发展。
1. 引言1.1 引言随着经济全球化的加深和中国国内改革开放的不断推进，新形势下房地产市场呈现出许多新的特点和趋势。
房地产公司作为市场的参与者，也面临着诸多挑战和机遇。
如何制定有效的经营和管理对策，成为当前房地产公司急需解决的问题。
本文将从新形势下房地产市场的特点分析、房地产公司经营面临的挑战、针对新形势的房地产公司经营与管理对策、加强风险管控提升经营能力、建立创新机制推动公司发展等方面展开讨论。
通过对房地产行业的深入分析和研究，为房地产公司在新形势下应对挑战、把握机遇提供一些启示和参考。
在当前快速变化的市场环境下，房地产公司必须不断调整经营策略，加强内部管理，提高市场竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
通过本文的分析和思考，希望能够为房地产公司的经营与管理提供一些新的思路和对策，促进行业的健康发展和持续进步。
2. 正文2.1 新形势下房地产市场的特点分析随着经济发展和城市化进程的加快，我国房地产市场正面临着新的形势和挑战。
新形势下房地产市场的特点主要体现在以下几个方面：市场供需矛盾突出。
随着城市人口的增加和城镇化进程的推进，人们对住房需求不断增加，对房地产市场的需求也日益旺盛。
但是由于房地产开发周期长、投资大、回报周期较长，供应跟不上需求的情况时有发生，导致房地产市场供需矛盾突出。
政策调控持续加强。
为了控制房地产泡沫和防范金融风险，政府加大了对房地产市场的宏观调控力度，出台了一系列政策措施，如限购限贷、调控土地供应等，对房地产市场的发展产生了积极影响。
浅谈房地产开发企业如何构建和完善适合自身的集团化管控模式
一。 缒。 坤 嚣辔ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ拶 ｌ 麓 积蓐 习 。 ｜ 籀 毒
浅谈房地产开发企业如何 构建和完善适合 自身的集团化管控模 式
河北 省 唐 山 市住 房 和城 乡建 设 局 王 亚 军
２ 关键 环 节 型 集 团 管控 模 式 、 关 键 环 节 型集 团管 控 模 式 是 指 房地 产 企 业 集 团公 司主 导 价值 定位 和价 值 实 现 两个 关 键 阶 段 ．项 目公 司在 价 值转 化 阶 段 占居 主 导地 位 ， 是集 权 程 度 次 高 的 管控 模 式 ， 特 别 强 调结 果 控 制 与过 程 它 控制 的有 机 结 合 ． 现 出控 制 的重 要 性 。 团公 司 定位 为战 略 决 策 表 集 中心 、 润 中 心 ， 求 企 业 集 体 业绩 最 大 化 和 重点 监 控 。项 目公 司 利 追 定位 为辅 助 决 策 中心 、 行 中 心 、 本 中 心 ， 求 高 效 率 营造 产 品 执 成 追 和成 本 最 小 化 。 关 键 环 节 型集 团管 控 模 式 的显 著 特 点 是 集 团公 司关 注 高利 润 环 节 —— 价值 定位 和 价 值 实 现 的监 控 ． 施 重 点 管 理 。 团 公 司负 实 集 责高 利 润 环 节 的管 理 决 策 ， 负 责 项 目的具 体 建 设 工 作 ， 中 资源 不 集 把握 住 关 键环 节 ， 有效 实现 了企 业 能力 与市 场 需 求 的对 接 。 目公 项 司发 挥 工 程建 设 管 理 功 能 ， 落 实集 团公 司重 要 决 策 。 种 管理 模 并 这 式 有 效 地 实行 了重 点 管 理 ． 比较 适 合 管 理 能 力 比较 强 的 房 地产 企 业． 但难 以平 衡 有 限 资 源和 能
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房地产企业战略管理及管控模式分析
房地产企业战略管理及管控模式分析
【摘要】随着社会经济的进步，社会竞争越来越激烈，尤其是在房地产行业，资源、市场的竞争日益激烈，行业的兼并和强强联合使得房地产业出现产业集中的现象，每个房地产企业在巩固市场地位的同时，不断地对外扩张，都想在激烈的市场竞争中成为最大的赢家。
在这种不断地扩张中，出现了很多问题，例如组织机构不合理，人员冗杂，信息流通不畅等等一系列的问题，最为严重的是，在扩张竞争中没有及时的调整企业战略管理及管控模式，导致总公司对各地分公司管控不足，各公司盲目的相互争抢资源、财务混乱，在发展方向上与总公司存在冲突。
本文针对此种情况简要分析了房地产企业战略管理及管控模式。
【关键词】房地产；战略管理；管控模式；分析
经过十几年的发展，我国的房地产业逐步成为我国国民经济的重要组成部分，回顾发展的十年，尤其是在2008期间国际经济出现危机的时期，原来较为繁荣的中国房地产行业也随着经济的不稳定走势，出现了重大的变化，一些规模不大的经济实力不足的企业面临了着巨大的挑战，甚至有的陷入困境出现重组兼并的现象。
在这种大的时代背景下，本文从企业战略管理以及管控模式上分析怎样才能使得企业健康持续发展。
1. 房地产业战略管理理论
“战略”一次原本用来形容对战争的全局谋划，是一项军事用语。
从这种角度出发，企鹅也战略就是对企业进行生产经营的全局谋划。
“战略”的核心就是制定企业的目标，为完成这目标制定主要方针和计划。
迈克尔.波特（美国哈佛大学教授）是企业战略传统定义的典型代表人，他认为，“战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到终点而寻求的途径的结合物。
”在上世纪六十年代和七十年代，这种企业战略的理论得到普遍认识。
”近年来，由于
社会经济环境发生很大的变化，这种理论受到不少批评，于是现
代企业的战略概念受到广泛的重视。
在1989年明兹伯格提出，以计划为基础将企业战略视为理性计划的产物是不完整的的，因为有些企业，在事先无计划的情况下取得了成功，在现代企业战略的理念中重视企业战略的应变性、竞争性和风险性。
现代企业把企业战略分为三个层次：公司层战略、业务层战略和职能层战略。
企业战略管理为企业制定战略目标，分析企业发展的社会经济环境和条件，进行企业评估定位，选择实施战略方案，控制战略实施效果，进行动态管理，以求得竞争的优势，谋求长期稳定的生存和发展。
在进行分析社会经济环境的基础上，为企业提供发展方向、战略目标。
并且制定出切实可行、准确缜密的发展战略。
这是企业取得成功的基础，是企业在激烈立于不败之地的保证，因此，制定出准确缜密的企业战略是企业战略管理的核心。
2. 管控模式的概述
管控模式是一个复杂管理体系，包括企业的管理形式、组织框架、资源配置和绩效管理等等，主要是通过制定一系列的规章制度和管理方法对企业进行有效地管理。
随着房地产行业的发展，房地产公司的规模不断扩大，集团总部要对下属公司实行有效的管控，财务管控型、操作管理型和战略管控型是管控的三大模式。
财务管控型是指通过财务指标的形式对企业成员进行管理和考核。
在集团总部设有业务管理部，时刻关注投资回报，企业利用投资业务组合结构优化的方式，追求公司利益最大化，通过财务管理、企业兼并和法人治理的三大手段，这是一种比较常见的分权管控的模式。
在房地产企业中，采用这种模式较多是非主业领域。
例如华润和保利。
战略管控型以“战略规划”为主，在企业总部，根据具体的情况设置相关部门，运用这种模式，企业大多关注企业业务组合的协调发展、战略协同和投资业务战略优化的手段，对成员企业利用战略影响的方式达到管控的作用。
财务管理、人力资源管理和战略实施管理以及进行对重点业务的重点管理是企业战略管控的主要手段。
操作管理是通过集团总部管理部门对下属的企业在日常经营的
管理的、方式，成员企业经营行为的统一与优化、公司整体协调成长、
对行业成功因素的集中控制与管理是操作管控重点管控的对象，营销控制、财务控制、新业务开发、技术控制、人力资源等是操作管控的主要手段，相对于财务管控而言，操作管理是一种较为集权的管理模式。
企业的管控模式并不是孤立存在的，与企业战略、组织结构等等密切相关。
管控模式决定着组织的框架和业务的实施流程，同样反过来，组织的框架和业务的实施状况影响着企业的管控模式的实施。
所以，要想更有效的发挥出管控模式就要通过优化组织框架、制定科学合理企业战略的方式，这样更加有效的对企业进行管理，做到优势互补，降低企业管理成本，提高企业工作效率。
3. 战略管理选择的原则
在制定房地产企业战略的时候，要求遵循以下几项原则：优化资源配置、获取优势、可持续发展。
3.1 优化资源配置
在现代西方经济学中，资源配置是市场发挥作用的途径，社会的运转本身就是在资源配置，如果资源不合理的配置，将会严重危害社会的发展。
一个企业也是如此，企业的发展要考虑现有的资源，对于房地产“资金”、“土地”和“人才”是重要的资源。
房地产企业的战略管理就是要把这些资源配置在最合适的地位。
这要求企业在制定和选择战略管理的时候，既要考虑自己的实际情况，考虑自身的能力，而且要通过各种手段，对现有的资源进行更加有效率的发掘、开发和利用，从而最大限度的支持既定战略的实施，确立自己的优势地位。
3.2 获取优势
企业的战略管理就是让企业在竞争激烈的市场一直处于优势地位，市场中的竞争就是自身和同行业的竞争，只有经常与对手进行比较，在比较中发现自己的优势和不足，寻找自己的优势进行竞争，考虑自己的实力和拥有的资源，选择在自已有利的方向制定企业战略管理。
3.3 可持续发展
房地产企业在制定战略时，重视强化内部管理，运用适合自己发展的管控模式，不断地提高企业的核心竞争力，不断优化财务状况，
避免财务危机情况的发生，在组织结构上，建立完善现代化的企业管理制度、优化资源配置，看准市场，制定出适合市场发展需求的产品，采用科学的管理制度，为企业下一不的发展扩展提供坚实的基础。
4. 管控模式的构建
管控模式是企业可持续发展的关键，对于房地产企业来说，没有绝对的正确与错误之分，只有合适与不合适的差别，企业在构建管控模式时要注意“审时度势”“谨慎选择”，同时，要遵循以下三个原则：从整个系统出发，要遵循企业的文化、计划、战略和制度等的特点；要与企业整体战略相符合，并且能够切实有效的实施下去，达到预期目的；切忌“急功近利”遵循“循序渐进”。
针对企业的规模和实际情况，构建与之相符的管控模式。
5. 小结
在房地产迅速发展的今天，应用实施符合社会发展的管控模式和战略管理是企业占领市场先机的必备基础。
而且，管控模式和战略管理是一个有机的统一体，管控模式影响着企业战略管理的实施情况，而在制定企业战略管理时要考虑管控模式是否适合企业的发展，二者相互作用，互相影响。
面对日益激烈的市场竞争、逐步理性的消费者，房地产企业必须建立科学管理机制，调整企业内部的组织结构和治理结构，以便于提高企业效率，减少成本，使企业可持续发展。
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