企业推行预算管理模式
集团型预算管理的模式
集团型预算管理的模式预算管理对于集团型企业来说至关重要。
集团型企业通常拥有多个业务部门，地理分布广泛，经营范围广泛。
为了实现整体协调和资源优化配置，集团型企业需要采用有效的预算管理模式。
本文将介绍几种常见的集团型预算管理模式，包括集中式、分散式和混合式预算管理模式，并分析其优缺点。
一、集中式预算管理模式集中式预算管理模式是指由集团总部统一制定和管理预算的方式。
集团总部通过制定预算指标、分配资源、监控绩效等手段，对下属各个业务部门进行绩效评估和控制。
这种模式的优点在于能够实现整体协调和资源的统一配置，降低决策的重复性和冲突性。
同时，由于集团总部具有较强的权力和资源优势，能够为各业务部门提供更多的支持和协助。
然而，集中式预算管理模式也存在一些缺点。
首先，由于集团总部对各个业务部门具有较强的控制力，可能导致各个业务部门的创新能力和主动性不足，限制了企业的发展潜力。
其次，集中式预算管理模式需要集团总部具备较高水平的预算制定和管理能力，否则可能出现决策失误和资源浪费的情况。
二、分散式预算管理模式分散式预算管理模式是指将预算制定和管理权力下放到各个业务部门的方式。
各个业务部门根据自身的业务特点和市场环境制定预算，自主决策并承担相应的责任和风险。
这种模式的优点在于能够激发各个业务部门的积极性和创造力，适应市场需求的变化。
同时，分散式预算管理模式能够提高决策的灵活性和反应速度，减少集团总部的管理负担。
然而，分散式预算管理模式也存在一些问题。
首先，分散式预算管理模式可能导致各个业务部门的预算目标不一致，难以实现整体的资源协调和优化。
其次，由于各个业务部门的预算制定能力和管理水平可能存在差异，可能出现预算编制不合理和资源浪费的情况。
三、混合式预算管理模式混合式预算管理模式是指集中式和分散式预算管理模式的结合。
在这种模式下，集团总部保留对战略层面的预算制定和管理权力，对下属各个业务部门进行整体的控制和协调；同时，各个业务部门在战术和运营层面保留一定的自主权，根据自身的实际情况进行预算制定和管理。
企业全面预算管理的特征和管理模式研究
大众商务企业管理全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要模式，尤其在当前市场竞争愈加激烈的背景下，通过全面预算管理能够更好地实现企业对资金的管理，优化企业管理效果。
在新时期，企业全面预算管理呈现不同的特征，以下对其进行分析说明。
一、企业全面预算管理的特征（一）预算管理的全面性全面性是当前企业预算管理的明显特征。
企业在制订预算计划的过程中，唯有从各个方面做好预算工作，包括财务、经营以及资金预算控制，才能更好地推动企业的平稳运行[1]。
全面的预算管理能够控制各项活动的编制、分析和考核，进而强化每一环节的预算管理工作。
但从整体上来说，企业的全面预算管理是一个错综复杂的过程，涉及不同部门和人员的工作。
因此，在管理的过程中对团队意识有较高的要求，才能为预算管理奠定良好基础。
（二）预算管理的协调性企业的预算管理涉及方方面面。
因此，为了更好地提升预算管理的综合效果，就需要做好每一个环节的协调配合，合理配置各个部门的人员，提升预算管理计划编制的详细性和科学性。
企业的预算管理，关乎企业的各项资金和资源，因此，在预算管理工作开展的过程中，需要把企业的生产部门融入预算控制中，才能优化预算管理的实际效果。
（三）预算管理的系统性企业的预算管理还呈现系统性的特征，包括横向和纵向两个方向。
在横向的预算管理中，需要企业各个部门相互协作，为提升工作效率、缩减工作成本奠定良好基础。
而在纵向的预算管理过程中，涉及预算计划的编制、控制以及奖惩，使企业预算管理的各个环节联系起来，进而使其呈现明显的系统性[2]。
（四）预算管理的战略性企业全面预算工作的开展，旨在对企业内部的资金支出情况进行系统化的管理，合理利用内部资源，提升企业资源利用效率。
全面预算管理是推动企业可持续性发展的重要管理工具，因此，在企业运行的过程中需要以全面预算为战略方向，在战略决策制定的过程中，需要以预算结果为基本导向，进而推动企业实现战略目标和发展方向。
二、企业全面预算管理的模式（一）基于销售预算的预算管理模式企业的预算管理以企业的发展战略为核心，通过多种方式实现企业经济效益最大化的目标，同时，形成以利润预算为核心的管理模式，促进企业的健康发展。
企业实施全面预算管理的案例分析
企业实施全面预算管理的案例分析【摘要】本文将分析企业实施全面预算管理的案例。
文章首先介绍了背景和目的意义，然后详细探讨了公司规模扩大导致预算管理需求增加的问题。
接着介绍了实施全面预算管理的步骤，并结合案例分析企业A 和企业B的实施情况。
成功的关键因素也被归纳总结。
结论部分探讨了全面预算管理对企业的重要性，并展望了未来发展趋势。
最后总结全文内容。
通过对这些案例的分析，可以帮助更多企业认识到预算管理的重要性，并提供实施全面预算管理的指导和启示。
【关键词】企业，全面预算管理，案例分析，规模扩大，步骤，成功因素，重要性，发展趋势1. 引言1.1 背景介绍企业实施全面预算管理是一个重要的管理举措，可以帮助企业更好地管理资源、提高效率、降低成本、增强市场竞争力。
随着经济的发展和企业规模的扩大，企业面临的挑战和压力也越来越大，预算管理就显得尤为重要。
背景介绍：随着企业规模不断扩大，原有的预算管理方式已经无法满足企业的需求。
传统的预算管理方式往往局限于财务部门，缺乏全面性和整体性，导致资源分配不合理、成本控制不到位、效益不明显。
企业迫切需要建立全面的预算管理体系，以更好地应对市场竞争和风险挑战。
在这样的背景下，许多企业开始进行全面预算管理的实践，通过制定全面的预算计划、建立预算执行监控机制、完善预算调整和评估流程，全面提升企业的管理水平和绩效表现。
通过全面预算管理，企业可以更好地把握市场动向、优化资源配置、提升产品质量、提高员工绩效，进而实现企业可持续发展的目标。
随着经济环境的变化和竞争压力的增大，企业实施全面预算管理已经成为一种迫在眉睫的管理趋势。
这不仅是企业应对市场挑战和提高管理效率的需要，也是企业发展壮大的必由之路。
1.2 目的意义企业实施全面预算管理的目的意义在于提高企业的管理效率和效益。
通过全面预算管理，企业能够更好地掌握财务状况，实现预算与实际的紧密对接，有效控制成本和风险，提升利润水平。
全面预算管理还能够帮助企业优化资源配置，提高资金利用效率，推动企业整体发展和增强竞争力。
企业全面预算管理实施模式探析
根据 预算 责 任主 体的 活动 内 容 ， 明确 其承 担 的经济 责 任 ， 并根 据各 级预算 责任 主体 的经营 范围和 特点 ， 给予其 明确 的权利 。使 企 业形 成一个 从上 至下人 人有 责的多 层权 责网络 。
６ 全 面整合 作业 ， 、 有效分 解职 能
全面 预算管 理将 企业 的目标 细化到 每个 岗位和 作业 面 ， 而形 从 成一个以岗位和作业预算为保障机制的全面预算责任体系。并对 低 效或无 效作业 和组 织进 行 全面 整合 ， 可 能增 加 增值 作 业 ， 尽 压缩
非增 值作业 。 四、 实施全 面预算 管理 的主 要步骤 １ 合 理制 定预算 目标 、
件 及其 实施 步骤 ； 最后 ， 出实施 全 面预 算 管理过程 中应 注意 的事项 。 提
【 关键词】 全面预算； 企业管理； 内部控制
当前 ， 全面预 算管 理在 我 国已 受到 理 论界 和 实务 界 的关 注 ， 实 践表 明 全面预算 管理 是实现 企业 治理和 促进资 源整 合的有 效 手段 ， 但其 在 我国 尚处 于 起步阶段 ， 们 对其 内 涵 、 人 功能 等 方 面还 存 在一 定 的认识偏 差 ， 譬如 ： 其等 同于预 算管理 或财 务预算 。 由此 ， 将 严重 影响 全面 预算管 理功 能的发 挥 ， 碍实施 效果 。为 了加 强 实施 全面 妨 预算 管理 的推广 力度 ， 保障 实施 效 果 ， 实施 过程 中 有 必要 厘 清全 在 面 预算 管理 的理论 和实践 。
４ 优 化业绩 考核机 制 、 为使 全面 预算管 理工作 得 以持续 高效实 施 ， 须有 相应 的考 核机 再造工 作 ， 升企业 管理 水平 。 提
如何在民营企业中有效推行全面预算
如何在民营企业中有效推行全面预算摘要：随着社会的发展以及经济体制的改革，民营企业逐步在发展壮大。
本文根据如何在民营企业中有效推行全面预算管理工作，从以下五个方面进行阐释：第一，从上到下，制定全面预算管理战略规划；第二，从下往上，逐级汇总，实行全面预算编制工作；第三，全面预算管理工作的汇总、修改以及平衡；第四，全面预算管理工作的签批；第五，全面预算管理中的分析与考核。
希望可以改善民营企业中预算管理工作的现状。
关键词：民营企业全面预算预算编制预算考核现阶段，世界500强公司基本上都实行全面预算管理工作，被公认为最为有效的企业管理工具之一，但是，全面预算管理在中国，特别是民营企业中的运行工作却是困难重重。
往往想法很多，也很好，财务人员花了很大的精力编制了一套全面预算，但是总因执行不到位，被束之高阁。
究其原因，很多公司全面预算编制不科学、以财务部为主，而且关于细节设计不合理，财务部根据历史数据，脱离战略规划，凭空编制，缺少可执行性；另外，公司高层参与不够，既增大了执行难度，又导致年度中间经常会发生变动。
本文作者认为，全面预算是公司战略的体现，是公司资源的分配计划，是各部门工作目标的具体体现。
因此做好全面预算管理工作对公司来说具有重大的意义。
作者经过研究总结，得出了关于全面预算在民营企业中有效推行的一些实际操作经验和体会，希望能够帮助一些存在类似问题的企业。
一、从上到下，制定全面预算管理战略规划在制定全面预算管理战略规划时，最主要是要制定预算编制目标，一方面预算编制目标要结合公司的内外部环境，复合实际情况，经得起实践的考验，要具有一定的弹性，能够应对市场的变化；另一方面，预算编制目标要考虑到民营企业客观的生产能力和员工的整体素质。
其次，在制定预算编制的时候，既要结合眼前，保证预算编制目标和各个部门以及车间的目标相协调，便于预算的执行以及考核；又要考虑到公司的长远发展，能够衔接公司不用阶段的预算。
编制全面预算应采用自上而下的编制方法：首先，公司董事会或决策层应制定至少三年的清晰的战略规划，并形成文件下发给公司管理层；其次，公司管理层根据决策层的战略规划，进行预算细化，使得预算的制度、责任以及费用等各个方面都能够分解到每一个职位上，提高预算的执行效率。
企业预算管理中“两上两下制”模式的运用探析
企业预算管理中“两上两下制”模式的运用探析随着市场竞争的日益激烈，企业预算管理已经成为管理者必须面对的重要任务之一。
在预算管理中，“两上两下制”模式是一种常见的管理模式，它在企业中得到了广泛的应用。
本文将探析“两上两下制”模式在企业预算管理中的应用情况及效果，以期为企业的预算管理提供一定的参考。
一、“两上两下制”模式的概念“两上两下制”是指企业预算管理中由上级部门向下级部门提供预算，并要求下级部门对上级部门提供预算执行情况的一种管理模式。
具体来说，就是企业的上级部门向下级部门提供预算指标，下级部门需要根据预算指标制定预算计划，并在执行过程中按照预算计划报告执行情况给上级部门。
“两上两下制”是一种相互对应的管理模式，上下级部门之间形成了预算编制和执行的双向沟通。
“两上两下制”模式的核心在于上下级部门的协同作用。
上级部门负责向下级部门提供预算目标和方向，下级部门负责根据预算目标和方向制定实际的预算计划，并进行执行和监控。
通过预算的上下沟通和反馈，上下级部门可以相互监督和协调，保证企业整体目标的实现。
在实际企业中，“两上两下制”模式的运用情况较为普遍。
无论是大型企业还是中小型企业，都可以看到这种管理模式的身影。
具体来说，“两上两下制”模式主要体现在以下几个方面。
1. 预算编制阶段：在预算编制的阶段，上级部门会向下级部门提出预算要求和指标，要求下级部门根据自身的实际情况和业务需求，制定符合实际的预算计划。
上级部门可能会根据下级部门的预算计划进行适当的调整和协商。
2. 预算执行阶段：在预算执行的过程中，下级部门需要按照预算计划进行具体的执行，并且要及时向上级部门反馈执行情况。
上级部门需要根据下级部门的反馈进行监控和协调，确保预算目标的实现。
3. 预算控制阶段：在预算执行过程中，上级部门通过对下级部门的执行情况进行监控和评估，对下级部门的表现进行评价和奖惩，以激励下级部门的积极性和责任感。
4. 预算调整阶段：在企业经营环境发生变化或者存在重大事件时，上级部门可能会对预算进行适当的调整，要求下级部门根据新的要求进行预算调整和执行。
预算管理模式及案例
规模导向下地预算管理模式含义：企业生产经营地重心在于不断扩大生产经营或投资规模，以实现销售收入或者资本投资地持续性增长为目标.此时选择地预算管理模式侧重于对规模地持续性追求，因此，我们称其为规模导向下地预算管理模式”适用范围：企业地初创及成长阶段.分类：以资本支出为核心地预算管理模式.以销售为核心地预算管理模式.一. 以资本支出为起点地预算管理模式（-）含义：资本支出预算是企业全面预算管理中地重要组成部分，它是对企业生产经营活动中地资产投资方案进行地全面考虑和选择，即通常所指地投资预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：处于初创期间或产品地开发投产期地企业.（三）优点：1. 能在投资活动发生之前进行预测、甄别；在预算执行过程中进行跟踪、控制；在预算执行过程中进行跟踪、控制.2. 能使企业内部地各项生产经营活动围绕市场需求这一中心来组织，使预算较为客观，能较好地发挥计划地作用.缺点：1. 投资金额大 2 •投资周期长3 •投资风险高4 •投资见效慢（四）以资本支出为起点地预算编制模式以资本预算为起点，分别编制企业收入预算，成本预算，并进行反复平衡，直至实现目标利润为止.以利润为主导指标，以销售收入和成本为辅助指标■其内容包括：文档收集自网络，仅用于个人学习1■投资项目地总预算2. 项目地可行性分析和决策过程3. 资本支出预算4. 资本筹集预算5. 资本预算制度其中，资本支出预算地基本方法有：r静态投资回收期法绝对指标法：J 动态投资回收期法| 净现值法I 投资收益率法相对指标法：「净现值指数法< 获利指数法I 内含报酬率法（五）案例--株州冶炼厂株州冶炼厂始建于1:956年，到目前已发展为一座大型综合性有色金属冶炼企业，年产锌、铅及其合金能力33万吨，并综合回收20多种有色金属产品和化工产品，是我国主要铅锌生产和出口基地，为国家520家重点调度企业之一.株州冶炼厂推行预算管理大约是从佃94年开始地，大约经历了两个发展阶段：佃94年到佃96年以资本预算为主地扩建阶段珂9%年到现在，以成本为起点地预算管理阶段，都是为了适应当时企业经营和发展地需要■以下我们主要分析第一个基于资本投入地预算管理阶段.从1991年开始，工厂大力开拓国际市场，佃92年出口铅锌达5万吨，创汇4500多万美元，大约在佃93年，鉴于自身产品在国际国内市场地竞争能力和国际市场对锌地需求不断扩大，工厂决策层经过充分论证决定再建一条年产十万吨电锌地生产线，该项工程佃94年6月正式动工实施，于佃％年4月竣工投产■在整个十万吨电锌扩建过程中，工厂实施了严格有效地资本预算管理■文档收集自网络，仅用于个人学习首先对整个项目及各个子项目都进行了充分地可行性论证，在多套方案中反复比较择优，从而确定整个项目地投资规模，各子项目哪些该上、哪些先上，并以此作为编制资本支出总预算和项目预算地基础，正因为如此，才确保了整个工程投资决策地正确性■其次，对整个工程投资项目地资金来源、各个子项目地资金投入都进行了周密细致地预算安排■通过吸收直接投资、申请国债贴息技改贷款和银行长期贷款等融资方式及时筹集了工程建设所需要地资金■工程资金严格按照工程进度和预算额度及时安排支付、不允许提前支付、超额支付.对确定需要变更设计、突破项目预算金额地，必须经工程总指挥部专家委员会研究决定同意变更后方可执行■正因为实行了严格有效地预算管理，才保证了投资决策地正确性、资金安排地及时性和投资地节省性. 株州冶炼厂对扩建工程地资本预算采取地是自上而下式地程序■对于此项十万吨地工程项目上与不上当时在全厂意见分歧较大，有人认为该项投资太大，且涉及到项目建成后大量地原料采购、产品销售、铁路运输、人力安排等一系列难题，风险很大，一旦投资失败，则全厂地生存将面临严重危机.当时地主流意见是先不上，而是以较小地投资对原有地生产系统进行改造、扩建，以提高生产能力，待以后发展了，时机成熟后再上大项目■但当时地决策者凭着对市场和机遇地敏锐把握，坚持高标准尽快上此项目■实践证明，这一决策是正确地，株州冶炼厂以后地发展都是与这一项目地成功分不开地.文档收集自网络，仅用于个人学习由此例可以看出，株州冶炼厂在其扩建阶段，对其项目进行了充分地可行性研究并对资金地投入进行了周密地安排，实施了以资本预算为主地全面预算管理模式，达到了可喜地成效■由此可以借鉴：在资本预算中，应坚持以下原则:①量入为出，量力而行;②资本预算应与企业发展战略和长期目标保持一致;③资本预算项目在技术上必须是可行地，或预期有极大把握能达到项目投资地要求；④资本预算应考虑未来地现金流量；⑤严格控制资金实际支出，确保实际支出与计划相一致.文档收集自网络，仅用于个人学习. 以销售为起点地预算管理模式：（一）含义：企业按照“以销定产”为原则，以销售预测为起点编制销售预算；然后根据销售预算考虑期初、期末存货变动编制生产预算；最后，在保证生产顺利进行地前提下编制材料、人工、费用预算，最终以确保各项资源地供应及配置为目标地一种预算管理模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1■以快速成长为目标地企业.2■处于市场成长期地企业.3■季节性经营地企业.（三）优点1. 预算目标符合市场需求，能够实现“以销定产”，能够直观地反映企业地销售业绩，反之也能有效地促进企业对销售能力地提高■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 有利于不断提高企业产品或服务地市场占有率，不断扩大企业地市场份额，这与企业经营者地任期目标相一致，因而能够促使企业快速成长.文档收集自网络，仅用于个人学习缺点1. 会造成企业对产品和市场地过度开发，不利于企业地长远发展.2. 会出现销售部门为实现销售而过度赊销地现象，这可能会增加企业地坏账风险.3. 与公司地财务评价指标体系相分离，仅仅反映销售及相关计划地执行情况，不能运用财务指标进行经常项目地预测、反馈和对比分析，不能为高层管理者提供有关资产运营、财务状况等地时信息.文档收集自网络，仅用于个人学习4. 没有考虑外部信息使用者对预算信息地要求，既不能通过预算信号向信息使用者发出有关企业现时和未来价值地相关信息，也不能通过外部相关市场对管理者地行为进行约束.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以销售为起点地预算编制模式以市场分析和预测为基础，根据销售预测编制销售预算，根据以销定产地原则，编制存货、产量预算，材料、动力、工资和制造费用预算以及期间费用预算，直到最后地综合财务预算.具体步骤如下：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 销售预算2. 生产预算3. 直接材料、人工预算4. 制造费用预算5. 产品成本预算6. 期间费用预算7. 利润预算&现金流量预算（五）案例--新兴铸管联合公司中国新兴铸管联合公司是我国最大地离心球墨铸管生产基地，从佃94年开始在内部推行预算管理，已经取得了可喜地效果.新兴铸管在编制企业预算中，以财务管理为中心，无论是对总厂地年度预算，还是各级责任预算，其主要地指标都是用货币计量地价值指标，价值指标地采用增强了预算指标地可比性，也有利于各环节预算地相互衔接.其预算管理地主要特点表现为：①企业预算管理以销售为龙头，为提高企业经济效益创造了条件；②企业预算管理以成本费用控制为重点，为提高企业经济效益奠定了基础；③企业预算管理以资金平衡为准绳，为提高企业经济效益提供了保证.文档收集自网络，仅用于个人学习具体做法是：首先，预算管理基本着眼点地选择.预算编制以何为起点是一个值得研究地问题.理论上一种是以预计损益表为出发点，另一种是以销售预算或制造预算等部门预算为出发点■新兴铸管在推行预算管理地实践中，结合自身特点解决了这个问题■针对冶金行业生产不中断和产品品种不易转换地特点，提出“赶三超一，争上台阶”地具体要求，以本企业地实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数，进行综合测算，使每一项指标都要求进入同行业地前三名，争取达到第一名.其次，关于预算指标地分解■新兴铸管在编制预算前，现有销售部门分析市场走势，制定销售预算，并以销售预算为核心来编制各级责任预算.它按照单位和员工两条线，将预算指标从上到下逐级分解，把所有预算指标落实到具体地单位和个人，是各个单位、员工最终对于“办什么事、花什么钱，办到什么程度、花多少钱，达到什么效果，谁负责，谁考核，考核谁” 都做到心中有数■再次，在加强资金管理方面，该厂一主要措施有：①对资金流转地起点和终点即现金流出和流入，按照收支两条线进行控制，每一项收支都要认真核实，纳入预算■并且■在预算执行过程中通过实行资金月计划，周调度地统一管理，文档收集自网络，仅用于个人学习收益导向下地预算管理模式含义：企业追求地不再是销售规模地无限制扩张或资本投资地无节制进行，此时企业生产经营地重心将转变为在保证开源”地情况下实现节流”，即在保持市场销售份额稳定地情况下实现企业生产成本地下降或者利润地内生性增长■此时公司制定地预算管理方案侧重于对收益地不懈追求，因此我们称其为收益导向下地预算管理模式”.文档收集自网络，仅用于个人学习适用范围：企业生产经营地成熟期及稳定期.三. 以成本为起点地预算管理模式：（一）含义：以编制成本预算为起点，以目标成本为核心，以控制成本为主轴，以成本控制绩效为主要考评指标地一种预算管理模式■文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围1■产品处于市场成熟期地企业2. 产品处于市场衰退期地企业3■大型企业集团地成本中心4■成本水平偏高地企业（三）优点：1. 价格制定合理.销售价格地数据来自于市场调研.在调研过程中，企业充分考虑了市场上竞争对手地产品地性能、价格以及公司自身产品地性能和价格■文档收集自网络，仅用于个人学习2 .能够实现成本控制■企业将目标成本从整体分解到部门，再从部门分解到个人，形成了一套完善地成本预算管理指标体系■文档收集自网络，仅用于个人学习缺点：1. 以倒推法”确定目标成本地方法是对现有成本发生过程地控制，而不是从产品设计阶段就对成本进行控制■但是一般认为，80%地产品成本属于约束性成本，在产品设计阶段就已经确定，因此在该模式下，成本地降低幅度有限■文档收集自网络，仅用于个人学习2. 企业可能只重视对产品成本地控制，而忽视了对新产品地研发和市场地开拓，由此可能会影响产品地质量和企业地长远发展■同时，以成本为核心地预算管理模式可能会迫使员工为了节约成本而偷工减料，这反而会影响产品地质量或服务水平，最终导致企业得不偿失.文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以成本为起点地预算编制模式以成本降低作为预算编制地出发点，以成本及费用管理为中心.以成本为主导指标，以收入和利润为辅助指标.其程序为：文档收集自网络，仅用于个人学习1. 目标成本地设定2. 目标成本地分解3. 平衡后得到成本预算4. 确定收入预算5. 确定利润预算（五）案例：邯钢预算模式邯钢在推行成本控制型预算管理中探索出了一套独特有效地成本控制方法■首先，在预算管理地过程中，结合邯钢地实际，逐渐建立科学、合理、切实可行地预算管理制度■对预算管理中地各个环节地职责权限作了明确规定，包括《费用归口管理试行办法》、《固定资产修理管理办法》、《职工福利费管理规定》、合同规定、工程规范管理等■其次，细化预算责任，实行费用归口■公司全面预算按时间分为中长期预算和年度预算，根据预算对象又分为总预算和预算，分预算分为单位预算和专业预算■在预算地执行中，硬化预算约束控制.为此，邯钢做到：①为解决预算中地问题，实行预算管理定期例会制度■②预算编制按照上下结合、分级编制级汇总地程序进行■预算编制采用零基预算方法，提高了预算地精确度■③预算地调整和追加.预算地调整就是预算总额不变地条件下，费用在各预算项目之间地调整或资本性支出预算增减项目地调整■预算追加是指预算年度发生年初预算外地新项目，需要调增预算总额.④预算执行情况地分析■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门对预算地执行情况按季度进行分析，对当期实际发生数与预算之间存在地差异，无论是有利还是不利差异，都要认真分析其成因，以便及时纠正偏差、修正预算■⑤考核与奖惩■预算管理委员会办公室及各业务归口管理部门负责对预算执行情况进行考核，内容有：一是加强考核力度.公司利润目标能否实现，实现多少，主要取决于产品价格和产品成本■必须加大对预算执行地考核力度，特别是产■异:价格和产品成本地考核力度，提高企业核心竞争力，确保公司年度利润目标地全面完成■二是坚持考核地两个基本原则即客观、公正、合理原则和风险收益对等原则■具体做法是在预算指标层层分解落实地基础上，建立层层考核机制，做到目标、措施、进度、责任、奖惩五落实，严格按照不迁就、不照顾、不讲客观、不搞下不为例地“四不” 原则，’从严考核，并将考核结果与单位领导地业绩、贡献和收入挂钩■凡完不成预算指标地，超出部分要从单位奖金和工资中扣除，且要考虑主要领导去留问题■文档收集自网络，仅用于个人学习经过上述努力后，成本控制型预算管理在邯钢初见成效■首先成本费用大幅度降低.2002年1~9月份可比产品总成本比上年平均水平降低41681万元，降低率为7.49%铁水成本872元/吨，与上年比，降低84元/吨.各归口管理处室地成本费用指标也比预算有较大幅度地降低，取得了好成绩■其次资产运营步入良胜运行轨道■公司2002年9月末长期负债为35.7亿元，比年初减少3885万元:应收账款周转率1520%,比年初增加309个百分点■短期偿债能力强，流动比率较年初增加0.87个百分点，速动比率较年初增加 3.06 个百分点■文档收集自网络，仅用于个人学习四. 以利润为起点地预算管理模式（一）含义：就是以目标每股收益或利润水平为起点，分别编制收入预算、成本预算，进行反复平衡，直到实现目标利润为止地预算编制模式.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 以“利润最大化”为经营目标地企业；2 .企业集团地利润中心.（三）优点1. 与企业经营目标相衔接，增强目标一致性2. 与企业管理模式相匹配，增强员工积极性3. 与财务报告体系相衔接，增强信息有用性缺点1. 预算松弛导致预算缺乏激励2. 容易引发短视行为3. 如果企业以增量预算地方式设置企业地利润目标，可能会导致企业各部门在执行预算时出现相互推诿扯皮地现象，以至于预算难以落实文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以利润为起点地预算编制模式1、依据出资人回报要求、市场报酬标杆或内部持续改善要求，确定企业目标利润总规模；2、制定公平合理地分目标利润确定规则，进行目标分解；3、确定实现目标利润地具体规划和资源安排，分别形成各相关业务预算和财务预算；4、及时进行预算反馈，纠正偏差，保证目标利润地实现；5、将目标利润地实现程度作为考评和奖惩地重要依据（五）案例五. 可持续战略导向下地预算管理模式：以现金流量为起点地预算管理模式（一）含义：依据现金流量确定企业一定时期内货币资金地流入流出额并加以平衡地一种预算管理模式.预算以现金流量为起点，预算管理工作地关键在于保持现金流量地动态平衡可持续.文档收集自网络，仅用于个人学习（二）适用范围：1. 产品处于市场衰退期地企业.2. 现金短缺地企业.3. 重视现金回收地企业.（三）优点1 •平衡收支，提高现金管理效率2 •促进企业部门间地合作与交流3 •提供企业绩效评价标准，强化内部控制缺点以现金流量为核心地预算管理模式可能会使企业持有过于保守地现金管理态度，导致企业一味强调现金回收而在预算中较少安排资金投入■如果此时企业面临良好地投资机会，那么资金投入地不足会严重制约企业地投资规模，有可能使企业错过发展壮大地有利时机，不利于企业地长远生存■文档收集自网络，仅用于个人学习（四）以现金流量为起点地预算编制模式以现金收支平衡为起点，分别编制各种收入预算和支出预算.以现金净流量为主导指标，以利润和销售收入为辅助指标.基本内容包括现金收入预算、现金支出预算和二者地平衡预算.文档收集自网络，仅用于个人学习（五）案例：宝钢预算模式宝钢现金流量预算根据“以收定支，与成本费用匹配”地原则，采取零基预算地方法，按收付实现制反映企业业绩■在编制过程中，采取自上而下地方式，由资金管理部门制定统一格式，并对各部门地子项目进行细化，对所有数据均要求提供计算公式及对应地业务量，由各预算责任单位根据成本、费用预算编制现金量预算■由资金管理部门汇总评审后报预算委员会审查，其间经过多次上下反复、平衡，并与公司地经营目标相对应，最后形成企业年度现金流量预算.同时，根据公司年度预算制定各部门地动态现金流量预算.各责任部门在执行预算地过程中，需按月上报执行情况，由资金管理部门汇总各部门地资金使用情况，跟踪分析，及时反馈信息，以利于各部门调整现金流量■对于现金流量预算地调整，宝钢建立了逐项申报、审批制度，由预算责任部门提出申清，资金管理部门提出调整意见，预算委员会批准〕预算调整分为预算内调整和预算外调整■预算内调整指总流量不变，在某些项目或部门间调整；预算外调整则指要求增加流量地调整■各部门始终执行最新调整过地预算，以确保统一口径，即时跟踪经营情况地变化■对现金流量预算地监督、考核，则根据各部门现金流量使用地特点，建立起以预算为基准地指标考核体系.由资金管理部门根据各部门地实际执行预算地业绩，按月、季、半年及年度进行分析，提出相关建议■对预算编制部门考核预算制定精度，对预算执行部门考核预算完成情况■有效地监督、考核手段为提高公司资金使用效率，促进有效使用资金打下了良好地基础.由于宝钢地预算管理紧紧围绕现金流量，我们称之为以现金流量为起点地预算管理模式.以现金流量为中心地预算抓住了财务决策、控制和协调地核心问题，通过对现金流量地规划和控制来达到对企业内部各项生产经营活动地控制.文档收集自网络，仅用于个人学习除以上五种传统地预算管理模式外，近年来还有如下创新地预算管理模式1. 基于经济增加值地全面预算管理基于经济增加值地全面预算管理模式预算编制地起点是经济增加值地估计.由前面地分析可知，以经济增加值为基础地预算管理地特点是以企业价值最大化为理财目标，预算编制地起点和考核地主要指标都是经济增加值，管理者将通过编制各种预算来控制和保证经济增加值目标地实现.文档收集自网络，仅用于个人学习2. 基于企业战略地全面预算管理模式基于企业战略地预算管理（也称为战略全面预算管理）是以企业战略导向，通过预算实现有限经济资源地有效分配，量化企业经营目标，落实企业各责任中心职责，维护企业日常经营运作地重要管理工具.它将全面预算管理贯穿企业业务活动地全部过程，是以企业地发展战略、中长期规划及年度经营计划为基础地预算管理，而且需要企业上下所有员工地共同参与，以使预算地编制符合企业地业务活动要求，并正确指导企业地经营活动.文档收集自网络，仅用于个人学习3. 基于作业地全面预算管理模式作业基础预算（ABB是“建立在作业层次上地一种管理过程，以达到对成本和经营业绩地持续改善”作业基础预算模型从战略和顾客需求出发，通过预测计划期生产、销售产品或劳务地需求量，从而预测相应地作业需求量，在此基础上预测资源地需求量，并与企业目前地资源供应量进行比较，使资源配置更加可信客观.它最大优势在于通过这种预算管文档收集自网络，仅用于个人学习理模式，力求达到企业资源地最有效配置.4. 基于平衡记分卡地全面预算管理模式由于企业地平衡记分卡是以企业地使命、远景和战略为核心建立地，又通过分级平衡记分卡体系将战略目标和具体指标渗透到企业组织地各个方面.所以以平衡记分卡驱动地全面预算管理将战略置于预算地中心地位，各项预算地确定取决于影响战略性目标地能力，平衡记分卡所带动地行动成为联系全面预算与企业战略地纽带.文档收集自网络，仅用于个人学习。
企业全面预算管理的特征和管理模式分析
企业全面预算管理的特征和管理模式分析【摘要】企业全面预算管理是企业财务管理中的重要一环，具有很高的实践意义和价值。
本文通过对企业全面预算管理的概念、特征，以及传统预算管理模式的缺陷和现代企业全面预算管理模式的特点进行分析，探讨了企业全面预算管理的重要性和实施步骤。
文章指出，企业全面预算管理能够帮助企业有效规划资源、提高经营效率、降低成本，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
未来，随着经济全球化和信息技术的不断发展，企业全面预算管理将不断完善和发展，更加符合企业的需求，促进企业的可持续发展。
企业全面预算管理的实施具有巨大的优势和发展前景，对企业的发展起着重要的推动作用。
【关键词】企业全面预算管理、特征、管理模式、概念、重要性、传统预算管理、缺陷、现代企业、特点、实施步骤、优势、发展趋势、总结。
1. 引言1.1 研究背景企业全面预算管理是企业管理中的重要组成部分，通过对企业各项预算进行全面的规划和管理，以实现企业目标的达成。
近年来，随着市场环境的变化和经济发展的不确定性增加，企业面临着更加复杂的经营环境和竞争压力。
传统的预算管理模式已经不能满足企业管理的需求，需要更加全面和灵活的预算管理模式来应对挑战和机遇。
在这样的背景下，对企业全面预算管理的研究变得尤为重要。
了解企业全面预算管理的概念和特征，以及探讨其重要性和现代化的发展趋势，对于推动企业管理水平的提升和经济效益的增长具有重要意义。
本文将对企业全面预算管理进行深入探讨，旨在为企业管理者和研究人员提供有益的参考和启示。
的深入分析将有助于我们更好地理解企业全面预算管理的实质和特点，为后续研究提供有力支撑。
1.2 研究意义企业全面预算管理是企业在全面控制成本的基础上，通过预算编制、执行和评估，实现企业目标的管理方法。
企业全面预算管理的研究意义主要体现在以下几个方面：企业全面预算管理可以帮助企业实现资源的合理配置和利用，从而提高资源利用效率，降低成本。
通过预算编制和执行，企业能够清晰地了解每个部门的经济活动，有针对性地进行调整和控制，避免资源浪费。
企业全面预算管理的特征和管理模式分析
企业全面预算管理的特征和管理模式分析引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定有效的预算管理以确保财务稳健，推动业务增长。
企业全面预算管理是一种将预算管理全面融入企业管理体系中的管理模式，它涵盖了全面的预算制定、执行、控制和评估等环节，对企业的财务状况和经营活动进行全面的监控和管理。
本文将从特征和管理模式两个方面对企业全面预算管理进行分析。
一、企业全面预算管理的特征1. 全面性企业全面预算管理的最显著特征就是全面性，它不仅仅是对财务预算的管理，更是对企业经营活动的全面管理。
在实施全面预算管理时，企业需要全面掌握各项支出、收入、资产和负债等情况，全面预算管理也要覆盖企业各个部门和各个环节，确保每一个细节都得到有效的预算和控制。
2. 灵活性灵活性是企业全面预算管理的重要特征之一。
在实际经营中，市场环境、竞争态势和企业自身情况都可能发生变化，因此企业的预算也需要随时进行调整和变更。
灵活的预算管理可以使企业更及时地进行资源调配和决策调整，适应市场环境的变化，保持企业的竞争力。
3. 目标一致性企业全面预算管理要求企业的各项预算都要与企业的整体目标和战略相一致。
在制定预算时，企业需要明确公司整体战略目标，将各项预算与目标对接，确保企业各项预算管理的统一性和协调性。
4. 精细化企业全面预算管理还要求对企业各项支出和收入进行精细化管理和控制。
通过对每一项支出和收入的详细预算和控制，确保企业资源的有效利用和风险的有效控制。
5. 管理化企业全面预算管理不仅是会计工作，更是一种全面的管理工作。
企业需要建立全面的预算管理体系，将预算管理融入企业的各项决策和管理中，使之成为企业管理的重要手段和保障。
1. 预算制定和执行企业全面预算管理的第一步就是预算的制定和执行。
制定预算需要全面了解企业的运营状况和市场环境，明确预算的目标和指标，结合企业整体战略目标和经营计划进行制定。
在预算执行阶段，企业需要对预算的执行情况进行全面监控和管理，确保预算的执行能够顺利进行，并及时发现和解决问题。
企业全面预算管理的特征和管理模式分析
企业全面预算管理的特征和管理模式分析【摘要】企业全面预算管理是企业管理中的重要一环，通过对企业各方面的预算制定和实施，可以实现全面管理和控制。
本文首先介绍了企业全面预算管理的重要性，随后分析了其特征和管理模式。
接着详细阐述了企业全面预算管理的实施步骤，并总结了其优势和挑战。
最后探讨了企业全面预算管理的未来发展趋势，指出了不断完善和创新是其发展的方向。
企业全面预算管理有利于提高企业管理效率和决策水平，是企业持续发展和竞争力提升的重要保障。
随着市场竞争的日益激烈和管理环境的变化，企业需要不断完善和更新预算管理模式，以适应新形势下的挑战和机遇。
【关键词】企业全面预算管理、特征、管理模式、实施步骤、优势、挑战、未来发展趋势1. 引言1.1 企业全面预算管理的重要性企业全面预算管理是企业管理中至关重要的一环，它通过对企业各方面的财务、生产、市场等数据进行系统整合和分析，帮助企业做出有效的决策并控制成本。
这种管理方式不仅能够提高企业的运营效率，降低成本，还能够提高企业的竞争力，提升企业的盈利能力。
企业全面预算管理可以帮助企业建立全面的财务和业务预算体系，提高企业的预测能力和决策准确性。
通过全面预算管理，企业可以及时了解自身的资金流动情况和财务状况，帮助企业及时调整经营策略，避免财务风险。
企业全面预算管理可以帮助企业实现资源的有效配置，提高资源利用率，降低生产成本，进而提升企业的利润率。
企业全面预算管理对于企业而言具有极为重要的意义，只有建立科学的预算管理体系，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期健康的发展。
2. 正文2.1 企业全面预算管理的特征1. 系统性企业全面预算管理是一个系统性管理方法，需要整合各个部门和业务线的预算，确保整体预算的协调性和一致性。
这样才能实现企业整体目标的统一和协调。
2. 统筹性企业全面预算管理需要考虑各个方面的预算，包括财务预算、营销预算、生产预算等，统筹协调各项预算，确保整体预算的合理性和完整性。
企业全面预算管理的特征和管理模式分析
企业全面预算管理的特征和管理模式分析企业全面预算管理是指企业在经营活动中，根据企业的目标和战略，通过制定和执行全面的预算计划，实现资源的合理配置和预期目标的达成。
其特征和管理模式主要体现在以下几个方面：1. 全面性：全面预算管理是对企业所有资源、所有方面的预算进行管理，包括财务预算、生产预算、销售预算、人力资源预算等。
这种全面性能够确保企业各部门之间的协调一致，实现整体效益最大化。
2. 系统性：全面预算管理是一个系统工程，需要建立起一套完整的预算制度和流程，并将各个预算环节有机地结合起来。
通过系统性的预算管理，能够帮助企业识别问题、定位症结所在，并通过预算控制措施进行及时调整。
3. 目标导向：全面预算管理是根据企业的目标和战略进行的，通过预算编制和执行，能够将战略目标转化为可操作的指标，明确各部门的职责和目标，促使各部门一致行动，共同实现整体目标。
4. 绩效评估：全面预算管理能够通过绩效评估的方式，对企业各个方面的表现和效果进行监控和评价。
通过全面预算管理，可以在实践过程中发现问题，及时调整预算计划，保持企业的经营活力和竞争优势。
在实施全面预算管理时，需要采取一定的管理模式，以下是常见的几种管理模式：1. 自上而下模式：这种管理模式是由企业高层决策者担任计划制定和预算编制的主导角色，各级管理者按上级给定的目标和指标进行协同执行。
这种管理模式相对集中，能够确保战略目标的一致性，但可能忽略了基层员工的实际情况和经验。
2. 自下而上模式：这种管理模式是从基层员工和各部门的实际情况和需求出发，推动预算的编制和执行。
这种管理模式能够充分发挥员工的创造力和积极性，但可能导致各部门之间目标不一致和缺乏整体规划。
3. 混合模式：这种管理模式是综合了自上而下和自下而上两种模式的优点，通过高层决策者的指导和中层管理者的协调，将战略目标和基层需求有机地结合起来。
这种管理模式能够平衡各级管理者的权力和责任，并充分发挥组织的协同效应。
简述企业预算管理的几种模式
简述企业预算管理的几种模式
企业预算管理是企业有效运作的重要组成部分。
它不仅反映了企业预期收入和支出趋势，而且可以帮助企业制定明智的财务计划并及时实施调整，以保持收入和支出的均衡。
企业预算管理可以通过几种不同的模式来实现。
第一种是基于绩效的预算模式。
这种模式着重于控制企业收入和支出，以确保企业实现设定的目标和成果。
该模式通过对企业收入和支出进行监测和评估，以确保它们与预期一致，从而使企业能够按照订定的时间表和预算及时实现限定的目标。
第二种模式是以实际项目成本为基础的模式，也称为准确的成本预算管理模式。
该模式侧重于控制企业项目执行的成本，并根据其实际费用进行灵活的调整，以节约成本和提高盈利能力。
此外，该模式还可以帮助企业更好地掌握每个项目的成本，从而更好地控制企业的支出。
第三种模式是基于企业投资可行性评估的投资新预算模式。
该模式着重于对项目进行投资可行性评估，以确定投资的收益情况。
该模式不仅可以帮助企业估算投资的收益和成本，而且还可以根据投资的可行性和效果，优化企业的投资组合，从而提高企业的总体效益。
第四种模式是基于约束条件的多目标制定模式。
这种模式着重于分析企业的多个目标，并确定它们之间的约束条件，以使各目标实现的可能性最大化。
从而使企业能够更好地满足自身需求，同时最大限度地提高企业效率。
以上就是企业预算管理的几种模式。
企业在选择哪种模式时，应该根据自身的实际情况和需求来决定。
只有精心挑选，才能为企业带来更高的效益。
企业全面预算管理的特征和管理模式分析
企业全面预算管理的特征和管理模式分析作者：王丹来源：《经营管理者·下旬刊》2017年第11期摘要：随着市场经济体制的日益完善，我国经济融入经济全球化的程度进一步加深，导致企业面临着更为激烈的国内外市场竞争，在这种环境下，企业必须进行科学灵活地经济运作，而要想实现这种运作，就需要发挥全面预算管理的重要作用。
在现代企业经营管理过程中，通过推行全面预算管理，能够促进企业管理水平的提升，促进企业各部门间的沟通与协调，使企业工作效率得以提升。
为了更好地发挥全面预算管理对于企业发展的作用，本文将专门对全面预算管理的特征和管理模式进行深入分析，以期能够把握全面预算管理的要点，进一步促进企业管理水平的提升。
关键词：全面预算管理特征管理模式一、企业全面预算管理的特征分析1.全面性。
全面性主要指的是全程性、全员性或全方位性。
在全面预算管理中，往往会涉及到各个企业部门，并需要企业内部全体人员的共同参与。
同时，全程性主要指的是预算管理的整套活动，即从一开始的预算编制、审核，到执行控制，再到后面的预算考核与评价等环节都会融入到企业经营管理的全过程中。
全方位性则主要是指全面预算管理往往涉及到经营预算、财务预算、资本预算以及筹资预算等方面。
2.战略性。
无论是全面预算管理的编制还是预算的执行与实施，都是在企业整体发展战略框架指导下进行的，主要对企业资源的组织和分配使用进行管理，只有全面预算管理与企业发展战略相符时，才能为企业提供全方位支撑，同时这也是企业发展战略在财务管理上的体现。
3.系统性。
系统性可以划分为两个方面。
一方面是横向系统性，是指在实施全面预算管理的过程中，能够把各部门的工作紧密联系整合到一起，促进彼此之间的影响。
这样一来，如果某一部门没有完成既定的预算任务，则会影响其他部门的预算目标的完成。
另一方面是纵向系统性，指的是预算编制、审核、执行控制一直到最终的预算考核与评价等环节相互衔接构成一有机整体，并依靠各环节的相互联系，共同构成一个完善的刚性预算目标体系。
集团化企业全面预算管理模式及策略
总体战略提 出集 团及下属企业 的战略 目标 ，在此基础上 ， 采 整预算指 标体 系 用上下结合的模 式编 制总体预算和其他预算。 集团企 业拥有 程进行监 控 ， 及 时收集处理各企业反 馈的信息 ， 根据预算 总 目标和预算执行的实 际情况 ，按规定程序适时调整预算 ， 定 对下属企业的预 算审批权 ， 并对预 算编 制、 分解 、 执行 的全 过 项 业务预算 ， 只在集 团企业层 面搞总体预算 ， 对下属企业缺
的时 间， 上报后集 团企 业预算管理部 门汇总、 调整 、 平衡 ， 上
握不好 “ 集权” 与“ 分权” 的平衡 点。要么过度集权 ， 将下属企 下结合 ，需要 有一个循环往复 的过 程 ，拖长 了预算编 制周 业视 为不具法人地位 的附属单位 ， 等同于企业 分部 。 一收就 期 ， 影 响整个 集团企 业预算编制和执行的及时性。
方法 。 对集 团化企业而 言 ， 实施全面预算管理具 有重大的现 清晰 ， 开展全面预算 管理 的组织机 构不健全 。 企业 决策层 和 实意义 。它有利于促进 集团企业科学合理地配置资源 ， 加强 基层 干部职工在预算 编制过程 中的参 与程度较低 ，预算 的 财务管理 和对下属企业监 管 ，有效管控重 大经营风险和 财 编制、 调整、 执行及 考核奖罚等工作 主要落到财会部 门等组 务风险 ， 提 升集团企业综合竞争力。但 由于 受主 客观 因素的 织协 调能力较 弱的有限几个职能部 门肩上 ，缺乏财权与事 制约 ， 全面预算在 实践 过程 中还存在 诸多 问题 ， 一定程度 上 权相 匹配、 权责有机结合 的有效预算管理机 制。 集 团企业预 影 响了全 面预算管理作用 的充分发挥 。本 文着重探讨集 团 算管 理没有达到全 员、 全过程 和全 方位参与的 目标 ， 甚至达 化企业 实施全面预算 管理 面临的主要问题及其相应对策。
公司预算管理制度
XXX有限责任公司预算管理制度2022版1．总则1.1目的为了有效控制公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，推动公司全面预算管理的实施,根据财政部《关于企业实行预算管理的指导意见》,结合本公司的实际情况,制定本办法。
1.2范畴本办法所称预算管理是采用价值形式对企业经营活动进行预测、决策和目标控制的管理方式，是由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理，在公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
1.3全面预算管理总体原则公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：以公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
1.4预算控制原则公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
各单位按照公司的安排部署，负责本单位预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，各单位负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
以公司职能部门和分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各分公司、部门等均作为基层预算责任中心。
2.预算管理组织机构2.1审批机构按公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东会审议批准。
2.2预算管理委员会公司成立预算管理委员会，统一组织、管理全公司的全面预算管理工作。
预算管理委员会对董事会负责。
预算管理委员会主席由总经理兼任，成员包括副总经理、财务总监、各相关职能部门负责人。
企业全面预算管理的特征和管理模式分析
企业全面预算管理的特征和管理模式分析企业全面预算管理是指企业在制定预算时将整个企业的各个方面全面考虑并加以管理的一种管理方式。
它包含了预算的编制、实施和控制等各个环节，通过对企业多个方面的预先规划和控制，促进企业整体目标的实现。
下面将从特征和管理模式两个方面对企业全面预算管理进行分析。
特征：1.全面性：企业全面预算管理需要将企业的各个方面都考虑到，包括财务、生产、销售、人力资源等各个部门和环节。
只有全面预算管理，才能够协调各个部门之间的利益、冲突和关系，使整个企业能够有序运行。
2.集中性：企业全面预算管理需要集中各个部门的力量和资源，通过集中协调整个企业的预算目标和预算计划。
通过集中编制和集中管理，企业可以更好地掌控资源的分配和利用情况，提高预算的准确度和可操作性。
3.目标导向：企业全面预算管理需要将整个企业的目标和战略考虑到预算中，通过预算的编制和控制，来实现企业的目标和战略。
预算不仅仅是一种管理工具，更是一种实现战略的手段，通过预算的制定和实施来推动企业的发展。
4.灵活性：企业全面预算管理需要根据外部环境和内部变化进行灵活调整和应对。
企业的经营环境和市场需求都是不断变化的，预算也需要与之相适应。
企业在进行全面预算管理时需要灵活应变，及时调整预算计划和目标。
管理模式：1.顶层设计：企业全面预算管理需要有一个顶层设计的过程，即由企业高层领导制定预算的总体目标和方向。
这个过程需要明确企业的战略定位、发展方向和重点领域，为后续的预算编制和实施提供指导和依据。
2.预算编制：预算编制是企业全面预算管理的核心环节，需要通过各个部门和岗位的协作，将整个企业的预算计划细化分解为各个具体项目。
预算编制需要充分考虑各个方面的因素和数据，确保预算的准确性和合理性。
3.预算实施：预算实施是企业全面预算管理的重要环节，需要将预算计划转化为实际行动。
预算实施包括对各个部门和岗位的任务分配和目标设定，以及对实施过程的监督和控制。
又作全家明日谋——企业推行全面预算管理模式探讨
款 、债券还本付息 的预算。
虽 然 经 营 预 算 、 资 本 预 算 、财 务 预 算 和 筹 资 预 算 各 有 侧 重 ，但 在
实 际 编 制 时 则 是 密 不 可 分 的 。 经 营
固 定 预 算 、 弹 性 预 算 、零 基 预 算 、 概率预算 等方法进行编制 。 （一 － ）预 算 编 制 的一 般 程 序 １ ．编 制 预 算 大 纲 。 预 算 大 纲 要 体 现 企 业 指 导 思 想 和 战 略 目标 ， 它
从 价 值 量 上 进 行 综 合 平 衡 。 编 制 预
（ ）编 制 预 算 的 具 体 程 序 二 １ ．销 售 预 算 。 主 要 内 容 包 括 销 售 量 、 单 价 和 销 售 收 入 等 。 先 按 产 品 的 品 种 、数 量 、销 售 地 区 和 销 售 流 向 等 项 目加 以 编 制 ， 然 后 进 行 归 集 。 在 销 售 预 算 中 ， 还 要 有 预 算 期
导 会议 ，下 达预 算 大纲 ，提 出具 体
编 制 原 则 及 要求 。
２ ．编 制部 门 、专业预 算 草案 。
在 预 算 委 员 会 组 织 下 ， 企 业 相 关 职
、
全 面预算体 系及基本
内容
全 面 预 算 由 一 系 列 按 其 经 济 内 容 及 相 互 关 系 有 序 排 列 而 构 成 的 预
准 后 ．正 式 颁 发 。
与预 算 的差 异 ，促 使 各 有关 部 门 协
调 一 致 地 完 成 预 算 所 规 定 的 任 务 和 目标 。 为 了 简 化 机 构 ，小 型 企 业 的 预算 委 员 会 可 由财 务 部 门兼 任 。 全 面 预 算 按 其 构 成 内 容 ， 由 企 业 有 关 专 业 部 门 具 体 负 责 组 织 编 制 ， 预 算 综 合 管 理 部 门 进 行 审 订 并
对企业预算管理及其模式的研究
对企业预算管理及其模式的研究企业预算管理是企业经营管理中非常重要的一环，它是企业计划、控制、决策和评价的基础。
有效的预算管理可以帮助企业进行有效的资源配置、提升经营管理水平、全面提高企业盈利能力。
企业预算管理主要有两种模式，即传统预算管理和现代预算管理。
传统预算管理模式是从管理会计学的角度出发，以预算编制、执行、控制和评价为核心，采用层层授权、分权管理等方式实施预算管理。
这种模式的特点是重视计划性、主要关注预算数值的合理性和准确性，以及强调部门之间的分工协作和预算执行人员的责任落实。
但是，这种模式的缺点在于预算固化、过分强调数值指标，不太适应市场环境快速变化的情况。
现代预算管理模式采用战略管理的思想，强调战略与预算的一致性，注重前瞻性的战略规划与实施，实现精准的预算管理。
这种模式的特点是突出了企业的战略意义，在预算建立、执行、监督和评价方面更为灵活，更加注重实现战略目标。
这种模式在预算管理中注重了市场、预算和战略之间的互动关系，既能够参照过去的经验，同时又更加注重未来的趋势和市场风险。
在现代预算管理模式下，应用了一些新的方法和工具，如预算整合、共享、控制和评价，数据分析、人工智能等新技术。
预算整合能够促使预算与企业战略、工作计划和项目的实施成功紧密结合；预算共享能够促进企业内部部门之间的协同作用，提高企业内部的协作效果；预算控制是核心，通过动态的控制和调整，将实际经营数据同预算数据进行比对，及时发现问题，并进行针对性的解决；预算评价能够全方位的监督企业的经营状况和预算执行情况，避免预算体系出现重大问题。
因此，现代预算管理模式的实施对于企业的长远发展非常有利，而传统预算管理模式则已逐渐被市场淘汰。
企业在预算管理方面的应用需要灵活适应企业当前的经营情况和市场环境，结合实际情况采用合适的模式，为企业的发展打下良好的基础。
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企业推行预算管理模式初探沈剑（中石化安徽石油公司阜阳分公司，安徽阜阳236010）[摘要]企业预算制度的制定应遵循全面铺开、重点突出，编制严密、准备充分，动态监控、适时调整，监督奖惩制度配套、维护预算的严肃性和权威性等原则。
企业实行全面预算制度，必须先搭建一个整体构架，包括成立专门预算管理委员会组织贯彻落实；确定各部门在预算工作中的职责；制定基本原则；明确预算管理内容。
然后，企业对实施中将采用的具体手段、内容以及涉及部门的选择等具体内容加以明确。
同时，明确审批权限：将“一支笔”的权力分解到各责任部门，各部门按审批权限审批经济事项；严格审批制度，保证具有一定的灵活性。
[关键词]预算管理模式；企业制度；预算体系[中图分类号]F275[文献标识码]B[收稿日期]2012-07-29随着现代企业制度的推行，全面预算管理作为一种有效的企业管理手段，以其在企业管理中所发挥的独特作用，已被包括世界级的先进企业、尤其是跨国集团所认可和广泛应用。
特别是2006年底，财政部颁布《企业财务通则》，明确提出了企业实施全面预算管理的总体目标，为全面预算管理的实施提供了制度性作用。
因此，在我国国有企业中引进这种先进的管理理念，毫无疑问是势在必行的。
一、整体构架(一)成立专门预算管理委员会组织贯彻落实企业的预算目标需要各个职能部门共同努力才能实现。
实施企业全面预算是一个系统工程，其职责需要企业从领导层到员工的层层分解，各个责任部门层层落实方可完成。
其严肃性和权威性也需从领导班子的参与得以体现。
因此，成立以单位负责人为首的预算管理委员会、财务部门作为预算日常工作机构来统一管理，每个部门都应成为全面预算的责任中心，应是较好的一种职责网络管理方式。
(二)开展各级次的宣传工作，确定各部门在预算工作中的职责由于全面预算工作的开展，将不可避免地要涉及到各部门、各员工的切身利益，所以要进行大力宣传，使各部门的领导和员工有足够的思想准备。
但不能花费太大的成本，重点要落在实处。
可以按层次制定一系列简明扼要的部门职责。
比如按预算领导小组、日常工作机构(可设在财务部门)和其他部门(主要指参与预算执行的其他部门)的层次分别制定一些原则性的条款，以文件的形式书面下发会签，以保证将来具体预算制定后各部门的配合执行。
(三)制定基本原则一是强调预算实施的目的：如确保经营目标的实现、优化收支结构等目的。
二是主要手段：指目标层层分解指标、加强考核制度等。
三是衡量基准：主要指预算成本不得大于由于预算的实施而节约的成本等原则。
(四)明确预算管理内容预算内容将涉及到各部门、各大类经济事项。
一个完整的预算体系应该在遵循重要性原则的基础上涵盖企业全部相关的经济活动。
预算管理的具体内容应该是多层面的、立体互动网络式的。
在现代企业中，任何一项经济活动所牵涉的部门都至少两个以上，而决不应是单个部门、单个预算的实施，否则将起不到全面降低消耗、节约预算实施成本的效果。
二、微观构建(一)预算基础工作的开展1.建立健全内部结算价格制度。
因为在企业内部的组织机构之间发生相互提供服务和产品的情况时，会涉及到内部成本和费用的转移问题。
将不可避免地影响到预算数的测算。
因此，要合理制定内部结算价格。
2.制定和完善相关费用开支标准。
这是指一般定额费用的标准确定。
例如：某职位的电话费报销标准、某职位的出差住宿费标准等事项等。
3.强化内部预算控制制度。
预算制度的推行，是由人来操作的。
它应该有一系列相配套的相互牵制、又方便易行的审批制度来起到监控的作用，并定期进行有程序的调整。
由于企业全面预算制度的实施是一个比较庞大的系统工程，它不仅需要随时提供已发生数、还要正确预测将来的发生数、适时地进行调整。
这就需要有高效的、具有多维查询功能和具备能进行较为复杂财务分析的计算机财务软件支持，方能迅速准确地完成此项工作，这将把预算管理工作提高到一个新的起点。
4.所有的预算内容均归口到相应责任部门进行考核和考评。
第2012年第8期（总第404期）商业经济SHANGYE JINGJINo.8，2012Total No.404[文章编号]1009-6043（2012）08-0030-0230--5.日常财务工作中要特别强调财务核算的规范化。
一是明确费用归口部门；二是规范填制摘要；三是正确运用科目；四是定期编制提交科学的预算执行情况统计表。
(二)预算内容、相应责任部门的确定及奖惩1.预算的具体内容：收入预算、成本预算、机关职能部门经费开支预算、资本性支出预算、子公司相关预算、现金总体预算、其他预算等。
2.实行预算管理的项目应按照企业各部门的职责分工，落实到相应的责任部门进行归口管理。
对于政策性的、必然发生的收支，可以采用考评管理，即：不纳入预算奖惩系统，仅作考察、测算用(如上级部门拨款、上级管理费等)；对于各责任部门能够控制的、与经营效绩相关的收支，则严格采用考核管理，即：纳入预算奖惩系统。
3.奖惩制度的确立。
应遵循按层级考查，负责人与普通员工共担责任的原则。
遵循奖励额度不得超过预算节约的数额。
可采用预先扣除风险抵押金、考核后再返和奖励的办法。
(三)采用灵活的预算制定方法1.对相对固定的费用采用定额预算。
即参考往年发生情况、根据来年具体情况变化预测该类固定性费用的发生数。
2.对变动性费用则视情况而定采用不同的方法。
有固定增长(或减少)比例的，确定一定基数预算，如销售收入的预测；与某一相对稳定的指标呈线性关系的项目，则测算相关比例，如：成本费用与销售收入的比例关系等；有关采购和提供服务所发生的收付项目，按市场价格或内部结算价格预算。
三、遵循原则企业所处的环境是有激烈竞争的市场，这就决定了企业集团采用预算制度决不仅仅是做到收支平衡就达到目的了。
它更多地需要考虑增加收入、加大积累。
因为企业的目标应该是价值的最大化。
这就使企业预算制度的制定应遵循以下原则：(一)全面铺开，重点突出企业实施预算管理，要有全局思想，要有全员参与的思想。
因为预算管理的实施是一个系统工程，不可能是孤立而片面的单个预算而不需要相关其他预算支持。
但这并不说明我们在做预算时要面面俱到，从收入开始、到细微末节，或者在企业不同的发展周期均要花费同样多的人力和时间去仔细处理每一个环节的预算。
这显然违反了重要性原则。
我们应该针对企业的特点，找到企业需要重点关注和控制的经济事项去实施预算。
(二)编制严密，准备充分预算编制是围绕企业经营计划来进行的，是对经营计划的归类分解和细化，并用会计专业语言进行组合、阐述和解释，非常具体化、明确化和严谨化，信息量大，可操作性强，有较强权威性。
因此，真正要编制好一个企业的预算，是需要投入较大的精力才能完成的。
要经历立项、可行性分析、编制、审批、执行、监督、考核的严格程序，才能收到较好效果。
所以，这也要求企业进行预算编制的时间要充分，不能草草了事，信息量要充足，避免以偏盖全，避免数字游戏。
(三)动态监控、适时调整现代企业是在市场的环境中求生存、图发展。
不能单纯地只考虑降低耗费，更多地应该考虑增加收益。
因此，在制定有关费用降低指标时，不能只一味强调降低的绝对值，要考虑降低的相对比例是否有合适的收入增长幅度支持。
只要比例是适当的，就应该允许绝对值的变化，并据此调整预算。
(四)监督奖惩制度配套，维护预算的严肃性和权威性制定合理的预算奖惩制度，在对预算效绩进行考核时，就应该严格兑现，以维护此项工作的严肃性和权威性。
四、审批权限(一)将“一支笔”的权力分解到各责任部门，各部门按审批权限审批经济事项所谓“一支笔”，是指企业负责人对某经济事项负完全责任的一种审批方式。
这是一种高度民主集权的管理方式。
但是，这种方式就科学管理而言，容易导致审批的随意性。
由于实行了预算控制，各预算参与单位按照预算管理规定分别对相应的预算内容履行审批权限，并担负不同的责任(考核或考评)，这就将有关权限层层分解到各部门，避免了“一支笔”难于真正起到实质性控制的弊端。
因此，在预算管理中，应采用至下而上、集体决策的方式进行审批。
按照审批程序和审批额度的规定，各级领导根据预算管理中的责任对所负责的经济事项发表看法，签署意见。
(二)严格审批制度，保证具有一定的灵活性严肃的、具有权威性的预算其灵活性应该是非常有限的。
然而，在执行过程中，难免会有非常规的预算外事项发生。
为使预算长期具有客观的科学合理性，应在预算管理办法中对此类事项统一规定一个处理原则，以备在出现预算外的事项时，有一个规则可以遵循，以及时调整应对，使预算工作既不失其严肃性，也有合法的灵活性。
总之，企业预算制定的方法、开展的范围、运作的时间等，一定要因企业而异。
企业需要有自己的一套工作程序，需要企业的管理者拥有正确的预算观念和先进的经营理念。
在借鉴其他先进企业的同时，寻求一个适合自身管理的方法，力争最大限度地发挥预算管理在现代大中型企业中的作用。
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