第六章 归核化战略

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同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败， 同时在除中东以外的全球各大市场均遭惨败，在快餐业又有 麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例， 麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天 新开10家左右的新店 而肯德基平均每天才新开一家， 家左右的新店， 新开 家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场 地位受到威胁。 地位受到威胁。 恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重 月出任公司首席执行官， 恩里科 年 月出任公司首席执行官 年 月 日宣布重 组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店， 组计划：美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量 开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。 开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间 他把包括肯德基、 内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出 并收购了TROPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司 果汁公司， 去，并收购了 果汁公司 成功上市。 成功上市。
GE公司归核化策略 GE公司归核化策略
美国GE公司的归核化改革取得了惊人的效果， 美国 公司的归核化改革取得了惊人的效果，1991年，GE公司 公司的归核化改革取得了惊人的效果 年 公司 销额达602.36亿美元，是1980年的 倍，利润为 亿美元， 年的2.4倍 利润为44.35亿美元，是 亿美元， 销额达 亿美元 年的 亿美元 1980年的 倍，员工总数为 年的2.9倍 员工总数为28.4万人，是1980年的 万人， 年的70%。在归核化 年的 万人 年的 。 浪潮中， 的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用 通过对GE 的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。 浪潮中，GE的归核化策略被作为一般规律广泛得到采用。通过对 公司等归核化先行企业的研究， 公司等归核化先行企业的研究，学者们总结了企业在归核化过程中 主要采取的几种策略： 主要采取的几种策略： • 1.明确界定公司未来发展的业务领域 明确界定公司未来发展的业务领域 • 1982年，韦尔奇采用三个圆圈确定了高于一般增长幅度的三大 年 事业类别：高技术、服务和传统事业。 事业类别：高技术、服务和传统事业。在圆圈之内的事业是韦尔奇 有意继续保有及经营的事业，共有15项 有意继续保有及经营的事业，共有 项，它们已是或有可能成为市 场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、 场上数一数二的企业；所有落在圆圈以外的企业都需要整顿、关闭 或出售。 或出售。
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• 2.公司内部合并 公司内部合并 • GE公司将 公司将1980年的 个事业部，合并为 个事业部，又于 年的64个事业部 个事业部， 公司将 年的 个事业部，合并为38个事业部 1987年合并为 个事业部，实现公司内部合并。 年合并为13个事业部 年合并为 个事业部，实现公司内部合并。 • 3.出售企业 出售企业 对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的， 对不符合目标要求的企业经过整顿仍无法达到目标的，就将 该企业出售，从该行业中撤出。 年间， 公司出售了 该企业出售，从该行业中撤出。1981-1992年间，GE公司出售了 年间 回收资金总额达110亿美元。 亿美元。 大量的行业和企 业，回收资金总额达 亿美元 • 4.收购企业 收购企业 • • 对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式， 对有望达到目标的企业，采取收购外部企业的方式，使其快 速地达到目标或扩展至全球市场。 年间， 公司大量 速地达到目标或扩展至全球市场。1981-1992年间，GE公司大量 年间 的收购企业，交易金额逾百亿美元。 的收购企业，交易金额逾百亿美元。
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案例2 案例2
百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪 年代末，百事发 年 到了 世纪 年代末， 世纪40年代末 百事可乐公司始建于 展成为成功的专业软饮料企业。 年到1996年，公司开始实行 展成为成功的专业软饮料企业。1963年到 年到 年 多元化战略。公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮料、 多元化战略。公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮料、快餐和餐 馆三大主营业务。 馆三大主营业务。 百事的高速发展得益于关联性多元化， 百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负 效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施， 效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百 事可乐风光不再。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后 事可乐风光不再。百事公司饮品在 年美国市场的占有率落后 于可口可乐11个百分点 个百分点， 年来差距最大的一次。 于可口可乐 个百分点，是20年来差距最大的一次。 年来差距最大的一次
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• 归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化，而是强调企 归核化不等专业化，也不等于简单地否定多元化， 业的业务与企业核心能力的相关性， 业的业务与企业核心能力的相关性，强调业务向企业的核心能 力靠拢，资源向核心业务集中。 力靠拢，资源向核心业务集中。归核化后的企业仍是多元化的 但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好， ，但业务间的关联度较高，企业的经营绩效较好，竞争优势明 竞争力增强。归核化战略思想的提出， 显，竞争力增强。归核化战略思想的提出，提高了企业能力理 论的实用性。 论的实用性。
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一、归核化战略的概念
归核化战略（ 归核化战略（refocus strategy）是指一个企业围绕其核心竞争 ） 力而开展的适度相关多角化战略， 力而开展的适度相关多角化战略，通过核心竞争力的协同关系获 取企业竞争优势。 取企业竞争优势。 1990年马凯兹（C．C．Markides）在哈佛商学院完成了他的博 年马凯兹（ ． ． 年马凯兹 ） 士论文《多元化、归核化与经济绩效》 士论文《多元化、归核化与经济绩效》。此后的几年里他陆续发 表了几篇这方面的论文，其中1992年发表的论文标题就叫《归 年发表的论文标题就叫《 表了几篇这方面的论文，其中 年发表的论文标题就叫 核化》 据马凯兹分析： 年代美国最大 年代美国最大250家企业中，仍在多 家企业中， 核化》。据马凯兹分析：80年代美国最大 家企业中 元化扩张的仅占8.5%，而采取归核化的已达 元化扩张的仅占 ，而采取归核化的已达20.4%。 。
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案例1 案例1
年之前， 在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外， 年之前 诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外， 还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。 还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚新任总裁约 年 奥利拉一上任就抓住时机， 玛·奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等 奥利拉一上任就抓住时机 将造纸、轮胎、电缆、 业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了 业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去， 位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90%的资金和人力，加 的资金和人力， 位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中 的资金和人力 强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需 强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。 求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强 求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序， 大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动 大的竞争对手中夺取了自己的市场份额， 电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增 电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下， 长速度一直保持在50%左右，并进入了世界十大上市公司之列。 左右， 长速度一直保持在 左右 并进入了世界十大上市公司之列。
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三、归核化的特点
第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言， 第一，前提是多元化企业。对专业化企业而言，不存在归核化的 问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。 问题，而且主要是针对多元化程度较高、很高的企业而言。 第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定， 第二，结果仍是多元化企业。由于其前提所决定，企业实施归核 化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。 化后，一般仍是多元化企业，较少转化为专业化企业。但呈现多 元状态的各个业务之间的相关性由无关、 元状态的各个业务之间的相关性由无关、低度相关转化为中度或 高度相关。 高度相关。 第三，过程是多种策略的综合运用。 第三，过程是多种策略的综合运用。 第四，目标是通过向核心业务（一个或多个） 第四，目标是通过向核心业务（一个或多个）的回归和集中资源 提高企业的整体竞争力。 ，提高企业的整体竞争力。 美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一， 美国企业的归核化浪潮有两个鲜明的特点：第一，中度多元 归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。第二， 化。归核化不等于专业化，而是多元化程度有所降低。第二，兼 11 并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。 并后的业务剥离、业务对换、战略联盟明显增加。
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ห้องสมุดไป่ตู้
二、归核化战略的发展
美国大企业在20世纪 年代起施行多元化战略 美国大企业在 世纪50年代起施行多元化战略，在70年代达 世纪 年代起施行多元化战略， 年代达 到了高峰， 年代进入战略转换期 年代进入战略转换期， 年代多数大企业开始实施 到了高峰，80年代进入战略转换期，90年代多数大企业开始实施 归核化战略。 归核化战略。归核化是以美国为首的西方发达国家多元化发展到 一定阶段的产物。 一定阶段的产物。 欧洲大企业的这一战略转换比美国晚5~8年，上世纪90年代中 年 上世纪 年代中 欧洲大企业的这一战略转换比美国晚 期才陆续实施归核化战略。在亚洲， 期才陆续实施归核化战略。在亚洲，韩国大企业在金融危机中的 1998年才开始实施归核化战略。而日本一些大企业则以调整企业 年才开始实施归核化战略。 年才开始实施归核化战略 发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。 发展战略、突出企业经营重点为主，实施归核化战略。这一切都 说明“归核化 是竞争的需要。 归核化”是竞争的需要 说明 归核化 是竞争的需要。
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• 5.合资合作 合资合作 • 对有望达到或已经达到目标的企业， 对有望达到或已经达到目标的企业，广泛采用合资合作方式 迅速达到目标或扩展至全球市场。 公司是一个典型的先发 ，迅速达到目标或扩展至全球市场。GE公司是一个典型的先发 型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如： 型企业，它的许多产品和行业在全球范围内是先行者，例如：灯 发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、 、 泡、发电厂、蒸汽机、小家电、喷气发动机、CT、核磁共振仪 核能、航天塑料等。 年代以前， 公司主要采取内部方 、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取内部方 年代以前 式来发展，以至形成了“不是在此发明 不是在此发明(NIH)”的综合症，即排斥 的综合症， 式来发展，以至形成了 不是在此发明 的综合症 对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为， 对外部发明成果的应用。但韦尔奇认为，没有一家公司能够垄断 好创意的市场，所以他强迫GE公司必须向外寻找创意 从此， 公司必须向外寻找创意。 好创意的市场，所以他强迫 公司必须向外寻找创意。从此， GE公司采取了较多的合资合作方式，来巩固其数一数二市场地 公司采取了较多的合资合作方式， 公司采取了较多的合资合作方式 位或将这个位置扩大到全球范围内。 位或将这个位置扩大到全球范围内。
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• 归核化战略并不是简单地反对并购，而是反对与核心能力无关的 归核化战略并不是简单地反对并购， 并购。按照归核化战略， 并购。按照归核化战略，那些与企业核心能力没有直接关系的业 务应当剥离出售， 务应当剥离出售，而那些有利于增强企业核心能力的资源应当并 购进来，以强化企业的核心业务， 购进来，以强化企业的核心业务，通用电器在实施归核化战略的 过程中为了强化核心业务， 回收了110多亿美元的资本 过程中为了强化核心业务，不仅出售 回收了 多亿美元的资本 而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域， ，而且将这些回收的资本投向了其更有竞争力的领域，购进了一 批与其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务。 批与其核心能力相关的资产，进一步增强了其核心业务。
第六章 归核化战略
前情回顾
多角化战略概念 多角化战略分类 多角化方向 多角化与协同 多角化战略利弊分析 多角化动机、利益、 多角化动机、利益、风险 多角化企业管理 01
第三节 归核化战略
概念 发展 特点 技术经济背景 动因 实现途径
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“如果你要在世界范围站住脚，你就必须在 如果你要在世界范围站住脚， 你从事的领域内挤进前三名。只有这样， 你从事的领域内挤进前三名。只有这样，你才有 可能取得赢利性增长。 可能取得赢利性增长。而一个企业不可能在方方 面面都领先，因此，你必须学会专注。 面面都领先，因此，你必须学会专注。” ——诺基亚董事长 奥利拉 ——诺基亚董事长