上汽集团股权加现金收购南汽集团
中国汽车市场的并购案例
中国汽车市场的并购案例近年来，中国汽车市场持续增长，成为全球最大的汽车市场之一、面对市场激烈的竞争和日益增长的消费需求，中国汽车企业纷纷进行并购以扩大市场份额和提高竞争力。
下面将介绍几个中国汽车市场的并购案例。
第一个案例是吉利汽车收购沃尔沃汽车。
2024年，中国汽车制造商吉利汽车公司宣布以18亿美元的价格收购沃尔沃汽车公司的核心资产，这是当时中国汽车企业最大的海外并购交易。
通过这次收购，吉利汽车获得了先进的技术和管理经验，成功进军欧洲市场，扩大了海外销售网络，并且沃尔沃的高端品牌形象也提升了吉利汽车的形象和市场地位。
第二个案例是上汽集团收购通用汽车中国。
2024年，中国最大的汽车制造商之一上汽集团以12.3亿美元的价格收购了通用汽车在中国的50%股权。
通过这次收购，上汽集团获得了通用汽车在中国的生产技术和销售渠道，进一步巩固了在中国汽车市场的领先地位，并且提高了其自主品牌的竞争力。
第三个案例是比亚迪收购瑞典夏普公司。
2024年，中国电动汽车制造商比亚迪以75亿美元的价格收购了瑞典夏普公司，这是中国汽车企业迄今为止最大的海外并购交易。
通过这次收购，比亚迪进一步拓展了其电动汽车技术和产品线，加强了在全球市场的竞争力，同时也推动了中国在电动汽车领域的发展。
第四个案例是长城汽车收购戴姆勒AMG部门。
2024年，中国SUV制造商长城汽车以约17亿美元的价格收购了戴姆勒集团旗下的AMG部门的股权。
通过这次收购，长城汽车获得了戴姆勒集团在豪华汽车领域的技术和品牌影响力，进一步提升了自身在高端市场的竞争力。
以上便是几个中国汽车市场的并购案例。
这些并购交易不仅有助于中国汽车企业提升技术和品牌影响力，还加快了中国汽车产业的国际化进程，推动了中国汽车市场的发展。
随着中国汽车市场的进一步壮大，相信未来还会有更多有影响力的并购案例出现。
上南合并独具匠心
能 力的培养 、核心技 术的积 累和 自主品牌 的开 发 ．并 认 为随着公司 自主 品牌整车业务 和汽 车零部件业务 的 发展 ．合 资企业 的业绩 波动对公 司业 绩的影响将逐 步
减少 。 在 自主 品牌 汽 车 的 产 销 方 面 ，上 汽 远 远 地 落 在 了
品牌轿车 的过程 中． 曾有过传言表 明其过程并不顺利 。
图 １：上 南合并之大上汽企 业构架
将上汽 告上 了法庭 。 其 实 ， 汽与南汽合 上 作对彼此都 有利 ． 一方面
可 以 消 除 相 互 间 的 不 是 那 么 必 要 的 竞 争 ， 一 方 另
面还可 以优 势互补 。 对南
汽 来 说 ， 少 开 发 自主 品 缺
牌的资金是 一大难题 。 收 购罗孚资产 完成 后 ， 南汽 确 立 了 以建 设 南 京和 英
略。 据南汽董事长 王浩 良透露 ， 整个 项 目投资 ３ 亿元 ０ 项 目全部消化到 建成需要 Ｉ０ 至 『０ 元资金 。根 。亿 ２亿
据 上 海 汽 车 的相 关 公 告 南 汽 集 团 ２ ０ 年 ６ ３ 合 ０７ 月 Ｏ日
处于数一数 二的地位 ，也取 得了不错 的经 济效益 然 而美 中不足 的是 缺乏强大 的 自主 品牌 。２ ０ ０ ７年 Ｉ ． ２月 上海汽车在发 行分离交易可 转债 的募集说 明书 中，将 收益主要来源于 合资企业列 为公 司首要 的业务 经营风
国 内两 家 大 型 汽 车
。
南汽 )
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％ 股权
。
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交 易金额 为人 民币
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合并 后 的上 海
，
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上汽集团海外并购失败原因分析
上汽集团海外并购失败原因分析第2章上汽集团海外并购案例分析上海汽车工业（集团）（以下简称“上汽集团”）总公司成立于2 00 4 年11月29 日，注册资本25 7 .6亿元。
它集成了上海汽车工业总公司、旗下与汽车产业链紧密相关的汽车主营业务、汽车产业链上的各个环节以及对未来持续发展起关键作用的产业。
2 00 4 年7月，上汽集团合并报表后的销售收入达到1 17 .2 亿，正式跻身世界5 00 强企业。
于是上汽集团将目光放在国际市场，宣称到20 20 年上汽集团要成为世界上第六大汽车制造公司，要与通用、丰田、福特、戴克莱斯勒和大众等5家汽车公司平起平坐。
为达到这一目标，上汽集团需要将整车年产量提升到40 0 万辆。
为达到建成世界级企业的目标，拓宽资源配置空间上汽集团提出了“规模提升、国际经营、科技强身”的策略，提出要做好国际和国内两大市场，将公司建设成具有国际竞争力的大型国际化企业。
2.1上汽集团收购韩国双龙上汽集团收购韩国双龙是国内汽车产业首个进行海外并购的案例，因此，具有重要的意义。
上汽集团收购韩国双龙的整个过程都备受关注。
2.1.1上汽集团收购双龙的过程自20 04 年年初开始，上汽集团便开始活跃在海外并购的市场上，于国际市场上进行大规模运作，为后来的海外并购探路。
上汽集团收购韩国双龙是国内首家进行海外并购的案例，上汽集团收购韩国双龙的目的有三，首先是完善上汽集团的产品类型，上汽集团希望拥有更加完整的汽车生产线；其二是为了获得双龙汽车发动机和变速器的研发能力和双龙SU V车型的整车技术，该技术是双龙汽车立足于国际市场上的核心技术，对于上汽集团来说S UV 车型的技术显得尤其宝贵，因为国内汽车企业受限于发动机和内燃机车型，在SU V 车型上一直止步不前，如果获得了双龙的SU V技术，对于上汽集团扩展国际和国内传统内燃车市场都具有重要意义；其三是为了获得拥有双龙的技术平台，韩国双龙具有相对完整的技术平台，对于研发体系尚不健全的上汽集团来说，这是一个提高整体研发实力的有效途径，有助上汽集团打造自主知识产权。
一盘没有下完的棋——解析“沪宁汽车合流”案
时 间虽只 过 了 ３个 多 月，但 在沪 苏两 地 高层领 导 的
推动 下 ，“ 宁汽 车 合流 ”却跨 越 了一个 “ 竞争 沪 从 对手 到合 作伙 伴 ”的 时代 。不 论如 何融 合 ，双 方此 次携 手对 中 国汽 车 业格 局都 将产 生深 远影 响 。由于 国家主 管部 门要求 双方 必须 最 晚不迟 于 ２ ０ ０ ８年 中 期 就完成 所有 重组 工 作 ，所 以这场整 合 案 已经 进 入 倒 计 时— — 人们 注 意到 ，在签 订合 作意 向书 前三天 ，上海 市 委书 记 习近平 、市长 韩 正抵达 南京 ，在江 苏 省委 书 记李源 潮 、省长 梁保 华等 陪 同下 ，对 江苏 省进 行
解新 “ 宁汽车合流 ＂幕 沪
宗 ； 文 Ｆ －
案 ” 跃进 集 团和南 汽集 团有意 进行 资产 重组 、将 、“
７ 月 的上海 持续 高温 ，而上 汽 和南汽 这场 中 国 最 大规模 的 内资汽 企 并购 案 也越 发火 热 。 ２ ７月 ７日， 盛 传 己久 却 迟 迟 未 有 正 式 消 息 的 上汽 与 南汽 合 并
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热 点 追 踪
集 团的规划 中来 经营 。而 同时 ， 由于 上汽 收购 的是 南汽控 股股 东 的股份 ，对 于南汽 而 言 ，仍 然是 一个 具备主 体地 位 的独立 法人 。
调查 从三个 方面 展开 ：第 一个 层面 即为 宏观 和业 务 面 ，即对南 汽集 团从 事 的业务 （ 要为汽 车业 务 ） 主
更来 自中央。 ”一位业 内入士认为，在上汽和南汽
分 别竞购 罗孚的 时候 ，中央主 管部 门就希望 两 者合
并，分 开收购 、分 开 生产 ，是对 国家 资源 的浪 费。
中国汽车企业海外并购的机遇与风险
资产 ，以及技术专利 、品牌 商标 、
管理文化等无形资产 ， 提升企业的 技术实力和品牌形象。 ２ １ 获 得 先 进 车型 。促 进 技 术 升 ．
升。
２０ 年 ７月 ２ ０５ ２日，南汽集团 与罗孚汽车公司接管人普华永道签 署 协 议 ， 罗 孚 公 司 破 产 后 以 在 ５３ ０万 英 镑 整 体 收 购 了 罗 孚 、名 ０ 爵所有的组装厂 、发动机工厂以及
罗孚的 发动机 供应 商 ，还包 括 ３套
２ 海 外并购是壮大企 业实力、 提 升品牌 形象的难得机遇
２ ３ 进 行 跨 国生产 。挺 进 国 际市 ．
场
汽车出口过程中容易遇到各种
能依靠自主研发 ，或者在海外汽车 企业面临困境时实施并购。相对而
言，海外并购可以更加迅速地获得 现成的先进成熟车型、专业的生产 线设备、完善的供应商体系等实体
显性和隐性的贸易壁垒 ，包括关税 壁垒 、技术壁垒以及法规性限制等
正式 签署 收购 沃尔 沃 汽车公 司 的协
术的合资企业高速发展期 ，合资企 业一直享有税收超国民待遇等特殊 优惠。但是由于缺乏完善的制度和 政策设计 ，合资模式并没有帮助中 方掌握 多少核心技术。相反地，合
资企业普遍存在严格的技术限制条 款 ，通过多种方式防止中方产生新 的设计能力。对于跨国公司本身来 说 ，合资中方可能产生的技术研发 能力和可能研发的新产品 ，都是对 外方本部及其 全球体 系的巨大威 胁。２０ ０４年初 ，上 汽集团启动 自 主品牌项 目，试图谋求德国大众汽 车转让桑塔纳开 发平台遭到拒 绝。 中国汽车企业要掌握核心技术 ，只
上汽集团及相关公司关系整理
上汽集团及相关公司关系整理一.上汽集团主要业务涵盖整车(包括乘用车、商用车)、零部件(包括发动机、变速箱、动力传动、底盘、内外饰、电子电器等)的研发、生产、销售，物流、车载信息、二手车等汽车服务贸易业务，以及汽车金融业务。
二.上汽集团全资子公司1.xx汽车集团股份有限公司乘用车公司上海汽车集团股份有限公司乘用车公司是上海汽车集团股份有限公司的全资子公司，承担着上汽自主品牌汽车的研发、制造与销售。
乘用车公司已拥有xx、MG两大品牌。
2.xx汽车商用车有限公司是上海汽车集团股份有限公司的全资子公司，承担着上汽自主品牌汽车中商用车的研发、制造与销售。
三.上汽集团合资公司1.上海大众汽车有限公司上海大众汽车有限公司是一家中德合资企业，中德双方投资比例为：上海汽车集团股份有限公司50%，德国大众汽车集团40%、大众汽车（中国）投资有限公司10%。
2.上海通用汽车有限公司上海通用汽车有限公司由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车公司共同出资组建而成。
上海通用汽车旗下拥有别克、雪佛兰、凯迪拉克三大品牌。
3.上汽通用五菱上汽通用五菱由上海汽车集团股份有限公司、通用汽车（中国）投资有限公司、柳州五菱汽车有限责任公司三方共同组建的大型中外合资汽车公司。
4.依维柯南京依维柯汽车有限公司是中国南京汽车集团与意大利菲亚特集团依维柯公司共同成立的合资公司,现在南汽和上汽已经重组，则股东应该是上汽集团和意大利菲亚特集团。
5.上汽依维柯xx上汽依维柯红岩商用车有限公司,由上汽依维柯商用车投资有限公司与重庆重型汽车集团有限责任公司重组重庆红岩汽车有限责任公司而成立的重型汽车生产企业。
6.xx申沃上海申沃客车有限公司（SUNWIN）是由上海汽车集团股份有限公司（SAIC Motor）、沃尔沃（中国）投资有限公司（VIC）、瑞典沃尔沃客车公司（VBC）三方投资组成。
从不可分割性带来的规模经济看“上南并购”
般说来 ， 企业有 内、 外部两种扩张方式， 内部 引 言 ２０ 年 １ 月 ２ ０７ ２ ６日上汽集团与南汽集 团将正 扩张是通过 自有资金和负债投资以扩大规模或进 夕 部扩张是通 过横 向、 、 纵向、 混 式签订《 合作协议 》南汽集 团经 营性资产转 至上 入新 的产业领域 ．｝ ： 技术密集型 汽集 团名下 ， 同时上汽集 团以不超过 ８ ％的上海汽 合并购来实现。但是作为资本密集型 、 的汽车产业 ， 了实现单个汽车企业 的迅速扩张 ， 为 车股权作为交换。 在合并前 ，０ ７ ２０ 年的 １ １ ， —１ 月 从汽车产量上 仅靠企业 自 身资本的积 累、 自身营销 网络 的拓展
成具有规模经济和 国际竞争 力的汽车制造集 团企业。
［ 关键词 ］ 上南并购 ； 向并购 ； 可分割性 ； 横 不 规模经济 ； 管理约束
［ 作者简介］ 杨理云 ， 上海师范大学 ２０ 产业经济学研究生， ０６ 上海 ， ０３ ２ ２４ ０ ［ 中图分类号 ］ ２１ Ｆ７ ［ 文献标识码 ］ Ａ ［ 文章编号］ ０７ ７２（０９０— １６ ００ １０— ７３２０ ）２ ０２— ０４
沿 海 企 业 与 科 技
Ｃ Ａ Ｔ ＬＥ Ｔ Ｒ Ｒ Ｓ ＳＡ Ｄ Ｓ Ｉ Ｎ Ｅ＆Ｔ Ｃ ＮＯ Ｏ Ｙ Ｏ Ｓ Ａ Ｎ Ｅ Ｐ ＩＥ Ｎ ＣＥ Ｃ ＥＨ ＬＧ
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ห้องสมุดไป่ตู้
从不可分割性带来的规模经济看“ 上南并购＂
１６ ２
扩大 自己的产能和销售 。
从行业角度来看 ， 根据经济学 的观点 ， 在市场 源于设备 的不可分 割性 的规模经济就一定存在 。 竞争 中，当行业 内存在较 多数量 的竞争者并势均 所以 ，长期生 产标准化产品 比按照每位顾客的具
百字新闻
１ ２月 ２ 日，上 汽 和 南 汽 的 大 股 东跃 进 集 团 簦 署 最终 合 作 合 同 。合 同 签署 ６
后 ，上汽对 南汽各项 业 务的整合将随 即展 开。根据 了解 ，上汽和 南汽的合作
确 定 通 过 换 股 完成 ， 即 南 汽 将 其 整 车 业 务并 入 上 海 汽 车 ，将 零 部 件 和 服 务 贸
购 买其 约 ５ ０亿 美元可转换 股权 单位 。该可转换 股权 单位年 利率 高达 ９ ％，到
期 后 转换 成 大摩 上 市 交 易的 股 票 ，转 换 价 格 最 高不 超 过 参 考价 格 的 １０ ２ ％。 股
权 单 位 全部 转 换 后 ， 中投 公 司持 有 大厚 的 股份 ，将 成 为其 第二 大股 东。
是 ２０ ０２年的 ２７ ．倍。 国家高新区已经成 为区域经济发展的一个引擎。
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中 国太 保 ２ ０ ０ ７年 １ 月 ２ 日发 布 公 告 称 ， 于 ２ ０ ２ ４ ０ ７年 １ 月 ２ 日正 式挂 ２ ５
牌上市，中国太保 本次 Ａ股首 次公开 发行 的规模 为 １ ０亿股，募集资金 将全部
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百 字新闻 器 妻 瓣鬣 霪
２０ ０ ７年 １ 月 １ ２ ９日 ，布 什 签署 了鼓 励 生 物 能 源 发展 的 美 国新 能 源 法 案 。 ２０ ０ ４年 以 来 的 农产 品价 格 大 幅 上 涨 ， 与 捉 产 品 能 源 化 直 接 相 关 。 美 国新 能源
易业务并 入上汽集 团。作 为交换 ，上汽集 团将部分股权 划转给 南汽集 团。
Ｎ Ｅ ＴＢ ｔＮ 投 资北 京 Ｖ Ｓ ＥＪ Ｇ ｔ
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Ｉｒｔ 资讯 百 新 ｎｍｔ ｔ—ｏ ｂａｎ 宇闻
从上汽并购南汽看汽车业的发展
提供有别于竞争对手的独特产品或 服务。通过对 动态变迁 ，企业拥有的任何资源优势也难以保证 这些“ 特殊的异质资源” 的获取 、 占和利用 ， 独 企业 它可 以获得持续的竞争优势。原先带来竞争优势 的异质性资源可能难以适 应新的变化 ，甚至成为 便可以凭借这些“ 特殊的异质资源” 获得优势。
一
、
富， 旗下各类整 车、 零部件及服务贸易企业众多。 的特征是增长最大化而不是利润。马里斯的企业 ２０ 年 １ 月 ２ ０７ ２ ６日，上汽集团以 ２ 亿元现金 增 长模 型对 增 长最 大化 企 业 作 出一 个特 定性 解 的 ０５ ９ 和上海汽车 ３ 亿股股份 ，约合 ｌ７ ８ ． ２ ０ － 亿元收购 关键之处在于兼并威胁 ，它产生了对企业来说的 ３ 南汽集 团控股股东——跃 进集 团的全部 汽 车业 最低安全约束价值率。并购是企业获得增长 的一 务。并购后， 跃进集团旗下汽车业务全面融入上汽 个重要途径，依赖单体企业的扩张容易制约企业 而并购会立刻使得企业规模增大 ， 产 集团。双方将在资金 、 研发 、 营销 、 制造 、 采购等方 的成长速度 ， 面实现优势互补、 资源共享。通过全面合作 ， 将上 生 企业成 长 。 汽集 团建成中国最大 、 世界一流 的汽车企业 ， 把南
从上汽并购南汽看汽车业的发展
郭淑 芳
企业并购案例分析
毕业论文目录摘要 (1)关键词 (1)前言 (1)1.企业并购概述 (2)1.1企业并购的定义 (3)1.2企业并购的类型 (3)1.3企业并购的目的和功能 (4)2.并购案例的介绍 (4)2.1案例背景 (4)2.2并购各方概况 (5)2.2.1上海汽车工业总公司 (5)2.2.2南京汽车集团有限公司 (6)3.并购动因分析 (7)4.并购过程及结果 (9)5．并购对双方的影响 (10)5.1并购对上汽的影响 (11)5.2并购对南汽的影响 (11)6.并购的启示与思考 (12)6.1发挥“双品牌”优势 (12)6.2资源的整合 (12)6.3政府的支持作用 (13)6.3并购模式的创新 (13)结束语 (14)致谢..................................................................（14）参考文献 (14)企业并购案例分析Analysis on Merger Case of Enterprises学生：金煜指导老师：刘进梅三峡大学科技学院摘要：随着中国经济的快速发展，并购事件将层出不穷。
当这些企业在经济市场上进行并购时，很多问题就随之而来了。
从并购的历史数据来看，成功的企业并购并未如人们所期望的那么多，有的企业甚至因不成功的并购而陷入了困境。
并购充满风险，这一点已经为人们所认识。
并购研究既是目前并购实践提出的必然要求，也是丰富和完善现有并购理论的客观需求。
为了企业的发展前途，企业并购应该引起人们的相当注意。
本文就此问题选取一个典型案例进行剖析，旨在给企业并购与整合以有益的启示。
Abstract:with the development of China's economic,the events about merger will be more and more.There are many problems when merger in the market of economy . From the historical data, the success of merger was not expect as much, even more some of them fell into difficult because of unsuccessful merger.Merger which is full of risk has been realized.Mergers research is not only the inevitable requirement of present merger practice,but also the objective requirement of enriching and improving the existing theory. For the future of the development,the merger should be cause people's considerable attention.This paper select a case about the issue,in order to give merger and combine some useful inspire.关键词：企业并购整合启示与思考Key words：Enterprise Merger Combine Inspire and think前言全球经济的发展刺激并购市场不断扩大，通过并购整合与行业重组，企业可以占有更多的市场资源，从而创造更大的市场价值。
关于上汽集团、南汽集团并购mg罗孚的案例研究
关于上汽集团、南汽集团并购mg罗孚的案例研究
上汽集团和南汽集团的并购MG罗孚的案例研究是一个有趣
的话题。
它涉及到企业文化、管理结构等方面的精彩内容。
继上汽集团2014年以7.8亿美元收购MG之后，上汽集团和南
汽集团宣布于2019年12月进行MG罗孚的并购，并宣布将以不少于9亿美元收购全部股权，上汽集团将持有MG的55%
的股权，南汽集团持有45%的股份。
此次合并对上汽集团和
南汽集团都是重要的一步，可以使他们成为中国最大的汽车制造商和汽车分销商，但也存在一些挑战。
首先，组织文化的不同必须得到妥善处理。
上汽集团和南汽集团都拥有独特的组织文化，因此并购双方必须确定一个能够吸收双方文化的新文化，以确保员工的积极性和工作效率。
其次，这也意味着管理结构的改变。
双方必须进行详细的调研，以了解目前的管理结构，并有效地整合现有的人力资源，以确保新的管理结构有效运行。
此外，集团还必须努力确保企业文化的连续性，以确保遵循公司的价值观和原则，以保护伦理标准和道德准则。
总之，上汽集团和南汽集团并购MG罗孚的案例研究是一个
复杂而有趣的话题，它包括企业文化、管理结构、人力资源、企业价值观等方面的重要因素。
直到现在，双方都在努力通过管理结构的整合、文化的融合和价值观的建立，来应对可能出现的挑战，使双方的投资受益最大化。
上汽与南汽合并分析：基于产业价值链控制力视角
上汽与南汽合并分析：基于产业价值链控制力视角摘要：随着经济的发展，中国汽车行业逐步进入加速发展阶段，一些国内重点汽车企业也逐渐引起人们的重视。
近期，上汽与南汽的合并成为热门话题。
本文力图运用有关产业价值链的相关理论，从上汽与南汽合并的行业背景入手，通过阐述两家在各价值链环节的基本情况，进一步分析合并企业产业价值链控制力的情况，通过与同行业类似企业（一汽）控制力的异同点，进而对其合并后对汽车行业发展的影响做出趋势预测及对此行业的未来展望。
关键词：整合；产业价值链；控制力从上汽与南汽最初争相购买罗孚汽车资产闹得势同水火，到上汽集团总裁胡茂元在去年上海车展上发出明确希望两家联合的信号，再到政府和国资委推动这两家地方大型国有企业顺利合并，上汽和南汽终于冰释前嫌，渴望实现双赢。
2007年12月26日，上汽集团和南汽的合作终于尘埃落定。
按照全面合作协议，南汽业务全面融入到上汽旗下，其中，整车和紧密零部件业务注入上海汽车（上市公司）；其他零部件和服务贸易资产进入“东华公司”，该公司由上汽集团和跃进集团合资成立，上汽拥有75%股权，跃进拥有25%股权。
同时，跃进获得上海汽车20.95亿元人民币，并取得上海汽车3.2亿股股份，占上海汽车总股本约4.88%。
由此，两家拉开了合作序幕。
一、引言通过对中国几大汽车集团发展历史的回顾，发现其得失的关键在于在合作过程中是否把握了产业主导权和持续增长的盈利能力。
我们认为，品牌主导、产品创新能力和配套服务是汽车企业持续发展的基础，所以，对于合资品牌我们关心的是中方企业的话语权；对于自主品牌，我们更多关注企业的创新能力。
一个企业要赢得和维持竞争，有时不仅取决于其内部价值链，而且还取决于在一个更大的价值系统（即产业价值链）中，一个企业的价值链同其供应商、销售商以及顾客价值链之间的联接。
基于价值链的视角，两企业在各环节的冲突与和谐中逐步走到一起。
价值链理论概念是由哈佛商学院的迈克尔·波特（Porter）于1985年在其《竞争优势》一书中提出的，以后此概念广为流行。
上汽收购南汽案例分析
并购案：上汽并购南汽一．并购概略：上汽集团：上海汽车工业（集团）总公司（简称“上汽集团”）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务，是国内最大的整车上市公司上海汽车（股票代码：600104.SH）的控股股东（持股83.83%）。
上汽集团2007年整车销售超过169万辆，其中乘用车销售113.7万辆，商用车销售55.3万辆，在国内汽车集团排名中继续保持第一位。
同年，上汽集团以2006年180.1亿美元的合并销售收入，位列《财富》杂志世界500强企业第402名。
南汽集团：南京汽车集团有限公司（简称南汽集团）是我国特大型汽车骨干生产企业，2002年由跃进汽车集团公司通过债转股方式组建而成。
截至2007年6月30日，南汽集团资产总额为83.57亿元，净资产为20.95亿元，拥有28家子公司（其中6家中外合资），7家参股公司（其中3家中外合资），400余家关联企业，形成了南京依维柯、南京菲亚特、南汽名爵等三个整车生产公司，生产跃进、依维柯、菲亚特、MG名爵四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20 万辆，至2006年底已累计生产汽车160万余辆。
过程：2007年4月19号上汽集团表示希望与南汽集团合作，抛出橄榄枝；6月11日在地方政府支持下，双方进行初步接触；6月28日发改委领导视察南汽，希望南汽上汽合作成功加快产业重组；7月3日首轮谈判未达成任何协议，双方在控股权和南汽独立性方面开始拉锯，7月28日签订合作意向书，8月1日上汽入驻南汽进行尽职调查，8月6日双方就合并方案达成一致；12月26日上汽南汽签署合作协议。
结果：两企业合并后企业规模超过一汽集团，中国最大的汽车航母诞生。
二．背景2004年，上汽南汽同时对英国老牌车企MG罗孚收购，双方成为竞争对手，而结果则都没有达到圆满，上汽买到了罗孚的核心技术和知识产权，而南汽则拿到了罗孚的生产线，于是双方都借助罗孚，打出了自己的“自主品牌”并形成激烈竞争之势，上汽推出了荣威，而南汽推出了血统相似的“名爵”。
上汽集团整体上市的绩效分析
上汽集团在整体上市之前，与上海汽车存在着很大的关联交 易，而这些关联交易的存在大大影响着集团内部的长期发展，如果 不解决此问题，上海汽车在汽车开发上会受到巨大的阻碍。此次整 体上市，上汽集团将大部分资产均注入上海汽车，借助上海汽车实 现整体上市。因此会减少大量关联交易所引发的问题。上汽集团可 以借此来改善业绩，并且在产业链、业务链完整的同时，实现无形资 产产业链完整的愿景。 2.2 协同效应
改善，提高了企业的经营效率，完善了企业治理结构，有利于企业的长期发展。
关键词：上汽集团 整体上市 事件研究法
中图分类号：F272
文献标识码：A
文章编号：2096-0298(2017)07(a)-092-03
1 案例基本情况 1.1 整体上市的内涵
广义上的整体上市通常是指符合上市条件的企业，通过资产 重组的方式对企业进行改造，使其成为上市公司。但是针对我国 证券市场的实际情况，所谓的整体上市，一般是指相对先前普遍 存在的企业拿出部分资产或产业“分拆上市”，也就是上市的主体 由先前分拆出来形成的附属于集团公司的相对独立的股份公司， 变为已改制为股份公司的整个集团公司。目前大部分企业整体上 市都属于后者。 1.2 上汽集团整体上市过程
2011年4月6日，上海汽车发布了资产重组的预案公告。公司本 次拟向上海汽车工业（集团）总公司及其全资子公司上海汽车工业 有限公司发行股份购买资产。
2011年11月12日，上海汽车发布公告，其整体上市过程中发行 股票购买资产涉及的16家非上市公司，其股权完成工商变更登记 手续，大股东上海汽车工业(集团)总公司持有的注入资产股权也已 变更至上海汽车名下；同时，上汽集团持有的上市公司股权也已转 让至上海汽车名下。此外，上汽集团持有的华域汽车1,552,448,271 股股份(占华域汽车总股本 60.10%)以及工业有限持有的招商银行 (微博)(16.040,0.00,0.00%)股份有限公司368079979股股份转让给 上海汽车的过户手续已经办理完毕，其境外标的公司股权转让亦 已完结。
从上汽并购南汽看汽车业的发展
从上汽并购南汽看汽车业的发展作者：郭淑芳来源：《沿海企业与科技》2008年第10期［摘要］并购已经成为企业成长的一种重要途径，随着我国汽车产业竞争进一步加剧，越来越多的企业通过并购以实现快速扩张。
文章运用资源观理论对上汽并购南汽案例进行分析，提出并购的关键是资源的整合，并对我国汽车产业未来的发展趋势作出展望。
［关键词］资源基础观；并购；企业成长；整合；上汽［作者简介］郭淑芳，上海师范大学商学院硕士研究生，研究方向：产业经济学，上海，200234［中图分类号］ F271 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2008）10-0130-0004一、引言在中国汽车界，上汽和南汽都有着重要的影响力。
上汽是中国三大汽车集团之一，南汽是中国知名的汽车集团，双方资产规模大、产品系列丰富，旗下各类整车、零部件及服务贸易企业众多。
2007年12月26日，上汽集团以20.95亿元现金和上海汽车3.2亿股股份，约合107.38亿元收购南汽集团控股股东——跃进集团的全部汽车业务。
并购后，跃进集团旗下汽车业务全面融入上汽集团。
双方将在资金、研发、营销、制造、采购等方面实现优势互补、资源共享。
通过全面合作，将上汽集团建成中国最大、世界一流的汽车企业，把南汽建设成为我国重要的汽车制造基地。
上汽与南汽的并购，标志着我国汽车行业通过兼并重组，加速发展，规模经营的阶段来临。
二、基于资源观的并购动机分析（一）资源基础观理论资源基础观理论认为企业是一系列资源的集合。
企业的竞争优势源于企业所拥有的核心资源，尤其是一些异质性资源[1]。
企业在生产和经营中开发的独特资源不仅是企业获得持续竞争优势的潜在源泉，同时也是获得经济租①或者高于正常水平收益的来源[2]。
这些“特殊的异质资源”应具有以下四个特征：价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性[3]。
企业可以凭借其“特殊的异质资源”提供有别于竞争对手的独特产品或服务。
通过对这些“特殊的异质资源”的获取、独占和利用，企业便可以凭借这些“特殊的异质资源”获得优势。
基于经营协同效应分析上汽与南汽的合并
一
、
定有三种标准 ： 勒纳指数 ， 贝恩指数和产业集 中度 。 了本文分析 为
的需要 ， 在这里只选用市场集 中度 。
２０ ０ ７年 １ ２月 ２ ６日，南汽集团控股股东之一 跃进 集团旗下 汽车业 务全面融入上汽集团 ， 中整 车及 紧密零部件进入上汽集 其 团下 属的上海 汽车集 团股份有限公 司（ 简称上海汽车 ）其他零部 ，
１规模经济。 、
国家发改 委明确表态 ， “ 在 十一五 ” 期间 ， 通过兼并重组 ， 国家
将着力培养 １到 ２家年产超过 ２ ０ ０ 万辆 的大型汽车集 团， 成若 形 干个年产 １０万辆 的重点汽车企业 。近几年来 ， ０ 中国汽 车企业之 间的合并 也从 未停止过。２０ ０ ７底上汽和南汽的合并是 中国 目前 为止规模最大 的汽车企 业之 间的合并 。 一般认为汽车企 业在合并
５ ８
《 现代经济》 ２０ ０ ８年 第 ７卷 第 １ ０期（ 第９ 期 ） 总 ８
基于经营协同效应分析上汽与南汽的合并
谭 丽
２０３ ） ０ ２ ４ （ 上海师 范大学， 上海
摘 要 ： 购协 同效应的发挥对企 业是 否顺利 实现预期 目标产生的影响是 巨大的。 并 本文结合我 国上汽和 南汽集团并购实例 ， 经营 从 协同效应的三大来源， 即规模 经济、 势互补和 市场势力分别作 了分析。 优 最后 ， 笔者提 出了个人观点 ， 并给出了相关的政策建议 ： 上汽与
购 的最 主要 目的 ，也是衡量并购成 败与否和效果 大小 的重要标
ｃ ∑争＝ Ｒ ∑ｓ
ｉ＝ １ ｉ＝ １
３优势互 补。 、 通过企业 的并购和联合来实 现产 品线 的优势互
补 ， 分享彼此 的营销网络及研发成果 ， 并 是经营协 同效应 的一个 很重要的来源 。戴姆勒一 奔驰公司和克莱斯勒公司 的合并案就很
上汽集团南汽
上汽集团南汽这两天关于上汽投资百亿注入南京基地的新闻频现于各种媒体，期间也见几个业内大人物也对此发表了意见。
算算，上南合作已三年了。
2007年12月26日，上汽集团转动资本魔方，整体收购南汽，从而诞生了中国汽车历史上最大的汽车制造企业。
历经三年的融合，“上南合作”这一中国汽车工业发展历程的标志性事件历经风雨、终见硕果。
“上南合作”是汽车行业重组的新开端，其开创的“政府牵头、市场化方式交易”兼并重组模式，为中国汽车行业后续整合提供标杆，对于推动中国汽车行业的联合重组、转变发展模式具有良好的借鉴作用，也为中国汽车企业探索自主创新之路积累了宝贵的经验。
上汽集团完成对南汽的收购，实现了优势互补，不仅获得了南京生产基地，突破了产能的瓶颈，同时也得到了南汽依维柯和跃进轻卡，弥补了商用车板块的空白，完善了上汽的整个车型生产体系。
南汽集团则解决了面临的资金短缺、人员匮乏的困境。
三年来，双方业务按照“统一规划、统一研发、统一采购、统一制造、统一营销”的“五个统一”原则，打破原有界限，实现了充分融合，企业实力不断增强，双品牌战略的推出也使自主品牌的发展也取得了可喜的成绩。
2010年，南汽集团产销整车近30万辆，是上南合作前的三倍，南汽在2010年6月开始全面实现盈利。
上汽集团2010年的产销量也超过了350万辆，远远领先于一汽和东风，再次雄踞全国首位。
12月24日，“上南合作”三周年之际，上汽与南京市政府签署了《上汽集团南京基地发展合作备忘录》，即未来五年，上汽集团将再投入100亿，形成南京基地100万辆的产能，实现年销售收入1000亿，带动形成1个零部件及汽车服务贸易的产业基地，提升产业集聚功能，使南京成为上汽集团国内最重要的基地之一。
自主品牌方面，紧凑车型荣威350上市，受到了消费者的认可，销量迅速上升。
乘联会销量数据统计显示，1-10月，MG和荣威销量将近15万辆，全年上汽自主品牌总销量将达到18万辆，同比增幅将近100%。
并购项目管理方案
纵向并购 横向并购
1.纵向并购 对本企业的上游企业或下游企业进行兼并，主 要目的是：完善或扩张其产业链，或者为了降 低交易费用。 案例：中科英华并购郑州电缆集团
2.横向并购 主要是对于行业相同、产品市场相近的同类型 企业的并购，主要目的是实现协同效应，扩大 市场势力。
优酷网和土豆网合并
• 2012年3月12日，网络视频企业优酷网宣布以换股方式收购其竞争 对手土豆网100%股权，合并后二者分别持有新公司优酷土豆71.5% 和28.5%股权，优酷继续在纽交所交易，而土豆将在纳斯达克退市 ，并保留其品牌和平台的独立性，交易额约为10.4亿美元。2012年 8月20日，交易完成。
并购责任分配矩阵
编码
任务名称
1110 可行性研究 1120 并购价格谈判 1130 并购交割 1210 人力资源整合 1220 业务整合 1230 管理整合
并购交易 组
并购整合 组
项目负责人
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并购甘特图进度计划
工作任务 可行性研究 并购价格谈判 并购交割 人力资源整合 业务整合 管理整合
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4、All that you do, do with your might; things done by halves are never done right. ----R.H. Stoddard, American poet做一切事都应尽力而为，半途而废永远不行
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上汽集团股权加现金收购南汽集团
2007年12月26日上海汽车（SH.600104）公告，称其控股股东上汽集团以20.95亿元现金和上海汽车3.2亿股股份的代价收购南汽集团控股股东---跃进集团旗下的全部汽车业务，交易总金额超过为100亿元。
一、相关背景
上海汽车工业（集团）总公司（简称"上汽集团"）是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽车零部件的生产、销售、开发、投资及相关的汽车服务贸易和金融业务。
上汽集团2006年整车销售超过134万辆，其中乘用车销售91.5万辆，商用车销售42.9万辆，位居全国汽车大集团销量第一位。
2006年，上汽集团以143.65亿美元的销售收入，进入《财富》杂志世界500强企业排名。
南汽集团现有资产总额120亿元，目前拥有四个整车生产公司，即南汽跃进、南京菲亚特、南京依维柯、南汽新雅途，生产跃进、依维柯、菲亚特、新雅途四大品牌系列400多个品种汽车，年综合生产能力20万辆。
二、并购动因
迅速发展中国汽车产业的道路可能有很多种，但核心问题都是必须掌握研发技术。
而中国企业也没有停止发展的脚步：第一，通过中国企业的自身摸索和积累过程太过漫长；第二，通过若干年合资探索，却逐渐有中国汽车企业有变成跨国汽车集团在中国的装配车间趋势，虽然结论过于极端且不能完全概括中国汽车产业发展的真实状况，但'引进来'效果不明显的结果却是不争得事实；第三，在以上的尝试后，在国际巨头和国内市场的双重挤压下，中国汽车企业'走出去'就更加显得值得一试，通过收购先进的欧美汽车企业获得技术、品牌和管理经验等核心能力就成为迅速拉近中国汽车与国际汽车差距的可行办法。
在这种心态与背景下，2004年12月在英国老牌汽车制造商罗孚（ROVER）破产前，上汽以6700万英镑购入罗孚75、25两款车型知识产权（上汽基于罗孚的车型荣威已上市）；而随后2005年7月罗孚破产后，南汽以5300万英镑收购了MG品牌罗孚和ZT、ZR、TF三个车型以及发动机生产分部（南汽基于罗孚的车型名爵已上市），而罗孚品牌则落入了美国福特手中。
上汽和南汽将英国老牌汽车制造商罗孚一分为二后，都觎觊对方得到的东西。
南汽拥有MG品牌，上汽具有雄厚资金实力。
而业界的都在猜测：双方的合并或许是一条双赢之路。
三、收购过程
（一）一波三折的合作进程
时间进程
2007年4月19日上汽抛出橄榄枝，希望与南汽合作，共同发展民族自主品牌
6月6日南汽回应：从未关闭与上汽合作大门
6月11日在地方政府支持下，上汽与南汽就双方合作事宜进行了初步接触
6月25日上汽提出与南汽合作三原则，要将南汽集团纳入上汽的整体规划
6月28日发改委领导视察南汽，希望南汽上汽合作成功加快产业重组。
7月3日首轮谈判未达成任何协议，上汽明确表示必须控股的要求，至少掌握51％的股份
7月23日南汽不接受上汽控股要求，只是想通过项目开展合作，并不想被上汽控制；并且江苏省也有希望确保南汽独立性的考虑
7月28日经过协商，上汽南汽签订合作意向书，宣布有意进行资产重组，在整车和零部件等业务上进行全面合作。
8月1日上汽入驻南汽进行尽职调查
8月6日双方就合并方案达成一致
12月26日上汽南汽签署合作协议
（二）最终合作框架
12月26日，上汽集团和跃进汽车集团签下全面合作协议。
根据协议，上汽集团将向跃进汽车集团无偿划转其持有的上海汽车3.2亿股的股份，占上海汽车总股本约4.88%。
同时，跃进集团特别承诺不与上海汽车发生同业竞争。
与此同时，上海汽车以20.95亿元受让南京跃进汽车有限公司所持有的南汽集团100%股权。
实际运作中，跃进集团的汽车业务，即南汽业务全面融入到上汽旗下。
其中，整车和紧密零部件业务注入上海汽车；其他零部件和服务贸易资产进入"东华公司"，该公司由上汽集团和跃进集团合资成立，上汽拥有75%股权，跃进拥有25%股权。
以12月25日上海汽车的收盘价27.01元计算，3.2亿股的市值相当于86亿余元；加上20.95亿元的现金，上南合并交易总金额约106.95亿。
上汽南汽全两大集团将全面融合，实现一体化管理：具体包括：
◆ 南汽的名称不变、法人地位不变、注册地不变，产值和税收将全部留在当地；
◆ 统一规划、统一研发、统一采购、统一生产、统一营销，发挥各方面的协同效应；
◆ 两个集团的乘用车品牌荣威和名爵共存，实行差异化定位、共同发展的路径。
名爵偏向于运动时尚，荣威偏重于尊贵稳健。
四、战略评述
从汽车行业的发展本身来看，目前市场竞争日益激烈，而中国汽车生产企业在技术、资金和产能等方面的不足导致了产业优化升级、产业资源整合以及实现优势互补都称为行业发展的大势所趋。
上汽南汽并购中也可以看出与以往联合重组的一些新变化：南汽的法人地位、注册地不变；未来三年内，随着南汽产能扩大而由此形成的产值和税收将全部留在当地。
体现出为了合作的成功，决策者尝试在交易中寻找更多的利益平衡点，也为以后类似的国有企业的行业重组整合提供借鉴。
另外，上汽南汽的合作重组能在短短的8个月时间内达成协议并完成交易，除了各自的需求外，地方和中央有关政府部门的支持成为了重要推手。
"可以预见，在国资委和国家发改委的双重推手下，上汽和南汽的重组只是序曲，中国汽车业重组大潮即将到来"。
希望这被媒体高调宣传的口号可以在不久的将来成为现实。