现场的成本管理ppt 45(1)

＜総原価方式Ｐ/Ｌ＞
生产额 直接材料费 直接劳务费 间接人件费 减价折旧费 制造间接费 期首半成品盘点金额 期末半成品盘点金额 当期制造成本合计
金額 10,000
7,800 300 100 200 200 140 120
8,620
率 100.0%
78.0% 3.0% 1.0% 2.0% 2.0% 1.4% 1.2%
可以说，对这些进行系统的、定量的评价体系－－－－－时间管理体系
2.生产活动的基准＝事业计划标准工数
事业经营的关键是为了事业推进而制定的经营计划（事业计划），生产活动也以此 展开。经营计划中为了强化经营体制又制定了各种对策计划，特别是标准工数，与人 员计划紧密相关。为了强化体制，与工数削减目标一致的合理化计划连动的工数设定 也出于此目的。
时间管理基准
用语定义及计算方法
时间管理基准
时间管理基准
1.时间管理的重要性
生产部门的使命,是为了达成或超出“品质、交货期、成本”这三项目标，生 产部门的全体资源（人、设备、材料等）如何有效地活用以维持最高的生产性， 取决于全体管理人员的管理力；为此，首先必要的是把握住现状实力，进行成 果的评价；其次，日常管理中的损失如何进行低减活动变为必要。
时间作为尺度
损失成本Project
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开展工作的基本方法
问题：科学的工作程序是什么？
工作管理的基本步骤
AP
AP CD
CD PDCA循环
Plan Do Check Action
计划 实施 检查 对策
Plan
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运用PDCA的方法推进5S
A
A1，采取对策
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§事业计划的制定流程
§＜研讨・决定整体概要＞
１０月～１１月上旬
①研讨・决定商品企画内容（商品企画Ｇ）
商品内容、商品导向、市场・其他公司动向、占有率、售价、
企画数量
②销售计划研讨（各总括部、市场部）
销售数量、售价、占有率
③新产品材料费研讨（资财部、开发中心）
完成品、源泉部品
销售金额生产性=销售金额/（月平均人员*标准工作日*8+加班时间 销售金额---本部门完成品全部为销售产品：销售金额=销售台数*销
售单价 本部门完成品全部为内用产品：销售金额=内用台数*单
台加工费 月平均人员---各制造部课的直接、间接人员 标准工作日---公司工作年历中的工作日 加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和
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制造业环境的变化
1970年代 少品种大量生产 生产效率
80~90年代 多品种大量生产 2000年以后 变种变量生产
生产的柔软性
生产的柔软性 速度
『必要时提供必要的物品』生产、供给
CELL生产 现场的成本管理ppt 45(1)
关于生产性的说明
§ 台数生产性（生产和销售）
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月决算
ＣＨＥＣＫ
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§所谓事业计划是什么
①事业计划的制定
为了强化经营体质、提高收益力、经营者的实行基 准
（实际体现为自主责任经营）
・事业计划制度 理制度
・月决算制度
・原价管
・事业总括制的责任制
・（内部监察制度） ・（内部资本金制度） ・
（经理社员制度）
②经营管理纲要（经营重点项目） ・明确委托权限和责任范围的合同书
20
期末 产成品盘点金额
110
销售额 1,430
制造经费 175
制造成本明细表
销售毛利 （毛利） 215
损益表
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在库推进Project
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§ 时间损失
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（1）用语定义及计算方法 时间管理基准
用语定义及计算方法
比率
销售
边界利润能弥
生 产 额 10,000 100.0%
额
销售额 比材 料 费
10,500 100.0% 8,280 78.9%
・ 费 用
补固定费所需 的销售额
例 销售直接费
900 8.6%
费
计
9,180 87.4%
边界利润
1,320 12.6%
固人 件 费
500 4.8%
定 固定资产费 费诸 经 费
生产台数生产性=生产台数/（月平均人员*标准工作日*8+加班 时间
生产台数---完成品工程各机种台数之和 （源泉工程不计算台数生产性）
月平均人员---各制造部课的直接、间接人员 标准工作日---公司工作年历中的工作日 加班时间---各制造部课的直接、间接人员加班和
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§ 金额生产性（生产金额和销售金额）
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2020/11/23
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企业的生命？ — 趋势：命短
§ 70年代到80年代，世界前500强大企业，有1 ／3无影无踪。
§ 美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。 § 中国国有企业每年按平均30％的企业走向亏
损。 § 中关村每年60％的企业倒闭
Technical skill
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构筑一流的现场管理体系
一流现场管理
经 计 品 效成设 安 人 士 精 营 划 质 率本备 全 力 气 益 管 管 管 管管管 管 资 管 生 理 理 理 理理理 理 源 理 产
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现场管理的三大工具
1、标准化 2、目视管理 3、管理看板
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面积生产性
面积生产性=生产金额/实用面积
生产金额=生产台数*销售单价（外销） 生产台数*单台加工费（内用）
实用面积=实际使用的面积包括制造现场/材 料置场/办公室
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提高生产性Project
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总成本方式Ｐ/Ｌ和边界利益方式Ｐ/Ｌ
事业计划标准工数作为事业经营计划的基础，用于以下目的：
1) 半年期间的人员计划制定 2) 标准原价计算基础 3) 生产活动的成果把握和评价
时间管理的考虑方法
1.企业活动中时间管理的目的
企业生存重要点—市场要求的成本力
以前的生产方式
现在的生产方式
直接作业者为主
设备为主
全体资源有效运营的关键—人 运营效果的把握来发现课题 课题如何对策 效果的定量表现及评价
率 100.0% 100.0%
78.9% 8.6%
87.4% 12.6%
4.8% 2.1% 2.7% 9.5% -0.4% 2.7% 1.0% 3.6%
半成品・产成品库存的制造固定 费影响稼动损益
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事业计划的制定（研讨・分析利润计 划）
§１）损益分歧点比率和体质强化
金额
管理就是通过别人 把事情办成
通过发动人和发挥组织作用 （计划、组织、领导、控制）
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管理者所必备的能力
高层 中层 基层
综合判断能力
35% 18%
（C）47%
人际关系
31%
能力（H）
27%
42%
Conceptual skill
Human skill
专业能力
（T）47%
18% 35%
④各事业总括部课题研讨（各总括部）
生产体制（人员、工厂体制）、投资规模（设备、模具）、 内制化、
收支概算
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§事业计划制定流程
§＜个别具体内容研讨＞
１１月上旬～１２月上旬
①ＩＳＰ研讨・确定（ＩＳＰ中心）
月库存・销售・生产计划（完成品、源泉部品）
②材料费计划研讨（资财部）
材料费 制造固定费
＜限界利益Ｐ/Ｌ＞
生产额
销售额
比 材料费
例 销售直接费
费
计
边界利润
固 人件费
定 固定资产费用
费 诸经费
計
生产销售稼动差
营业利润
营业外笋益
最终利润
金額 10,000 10,500
8,280 900
9,180 1,320
500 220 280 1,000 -40 280 100 380
机种别材料费、材料成本降低、模具・印刷版的制作费
③部门别预算・课题研讨（各部门）
共同项目（人员、经费、设备）＋个别项目（促销・宣传费 等）
④事业计划收支一次研讨（管理部）
研讨收支、资金等详细项目、提出改善案（项目・金额）
⑤事业计划最终研讨（管理部）
事业计划内容的确认及认可（公司内）
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220 2.1% 280 2.7%
损失
计
1,000 9.5%
生产销售稼动差
-40 -0.4%
营业利润
280 2.7%
营业外损益
100 1.0%
最终利润
380 3.6%
★损益分歧点比率低＝边界利润高／固定费低
损益分歧点 销售额
（上述Ｐ／Ｌ损益分歧点的比率为76％）
销售额
利益
总费用
比例费
固定费
销售额
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86.2%
销售额
10,500
期首产成品盘点金额 700
当期制造成本
8,620
期末产成品盘点金额 200
当期销售品成本