五粮液“酒醉”多元化,五粮液问题分析
五粮液之多元化战略分析 精品
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五粮液多元化的短板
五粮液多元化的短板
何足奇
【期刊名称】《公司》
【年(卷),期】2004(000)004
【摘要】日化产品的竞争已升级到品牌、供应链上，竞争的激烈程度和水平远甚于白酒。
从市场观念落后、营销手法简单的白酒业进入日化业，五粮液没有任何胜算。
【总页数】1页(P22)
【作者】何足奇
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
【相关文献】
1.多元化投资对企业价值实现程度的分析——以五粮液集团为例 [J], 凌昕怡
2.五粮液正式涉足金融业启动“多元化”战略新引擎 [J],
3.五粮液的短板 [J], 刘胜
4.五粮液的多元化困局与中国企业的多元化误区 [J], 何腊柏
5.五粮液的短板 [J], 刘胜
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警惕五粮液多元化背后的陷阱
实际上， 五粮液推出黄金酒比茅台 推出啤酒、 葡萄酒更可怕， 甚至有观点 认为， 五粮液败于多元化， 黄金酒很可
能是其序曲。
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案例 研 判
０ 整合资源， 改革开放 ３ 年来 ， ０ 在追逐 利润 而 品牌的无节制延伸， 是非常危险甚至是 北京的销售下滑了近５％。
危机 又几 乎 让所 有 企业 被 迫 放 慢脚 步 第二的消费者认知换作保健酒行业第
２ ０ 年开始放 下高档酒姿 则可能是五粮液丢西瓜捡芝麻的必 酒的冲击， ０ ９ 态， 大力推广中档价位产品， 进军中端 展战略。 目前全球经济低迷 的情况 然结局 。 在 市场， 试图从剑南春、 泸州老窖等品牌 下， 何 能经 历狂 风 骤 雨、潮起 潮落 ， 如 或停 下来 ， 重新思考、 别和调整发 辨
一
，
依然像射灯 的光束 ， 因照亮消费者 的
心 智 而 产 生 品牌 认 知共 鸣 ， 而 激 活 继
利润主导下的品牌激进
占据 的重 要 阵地 中抢食 。 期看 ， 短 固然
但长期来看， 无疑会 长期 以来， 整个 白酒 行业几 乎掉 进 能带来一些销量，
市场， 则是五粮液必须 审慎并反思的 了“ 烧钱” 砸广告、 砸市场的 “ 美名” 陷 让市场和投资者对五粮液的冒进失去 阱， 几乎所有的白酒品牌都在靠广告支 信 心。 根本。 全球经济 一体 化条件 下， 中国企 美国 “ 定位之父”艾 ・ 里斯认为， 撑着其品牌、 市场和渠道运营。 从山东 业 无论 是 否走 出国门， 必须 面 对 “ 都 国 广告标 王 ” 的衰 败到 千孔一 面的 市场营销并不是产品的战争， 而是认知 秦 池 “ 际竞争国内化、 国内竞争国际化” 的趋 作 的战争。 在市场营销领域， 不存在最好 白酒广 告， 为公 众和 消费者不 可能不 势。 要想成为世界级品牌， 一是把握时 的产品， 存在的只是顾客或潜在顾客心 明白其中的疼痛。 机， 在相应的经济条件下确定相应的战 除了那些昙花一现的广告创意外， 智中的认知。 而一旦形成认知将是很难 略； 二是谨慎前行， 认真研究世界级品 不少白酒品牌实际上挣扎在高端不高、 改变的。 牌 以往 成长 路途 中迈错 的脚 步 ， 中汲 从 可口 可乐花巨资推出更好的新口 味 中端不中、 低端不低的定位尴尬与市场 取教训ｌ避免 重蹈覆辙 。 ， 可乐失败 了。 随波逐流中， 这从 白酒品牌的广告现象 五粮液更应该清楚的是， 品牌不应 自 上世纪９年代以来， ０ 五粮液也曾 中即可看出其中的困局端倪： 擅长玩弄 单纯追求服务、 满足于所有的顾客， 而 广告创意雷同， 抄袭模仿成 驰骋于多个行业， 从金融到日化、 高分 文字游戏， 应该 选 择只服 务 于 “ 一类 ” 而不服 这 ， 子材料、 集成电路产业， 甚至是柴油发 风 ， 靠包装、 炒作概念而不是靠文化， 务于 “ 那一类” 拒绝不相干的短期利 ， 动机、 医药产品， 五粮液也无所不涉。 广告诉求和品牌定 位、 品牌 价值严重 囹 润诱惑， 谨慎多元化投资经营， 特别是 结 果， 了与 主业相 关的印刷及 以塑胶 脱 节， 除 不赛产品、 品牌 ， 却豪赌广告， 作为行业领头羊， 若仅仅为抵御市场寒 和 模 具 为主 的普 什 公 司和 玻 璃 公 司实 等等。 甚至不少白酒品牌单纯把其销量 流而重蹈多触角姿态、 急速寻求多元化 现盈利外 ， 其余如洗发水、 药品等投资 的成功归结为渠道管理， 或终端运作， 利润实非明智之举。 四 都连 连巨亏。 或品牌定位的贡献上， 过分迷信广告与 （ 者 简介 ： 清 教 ， 作 于 中国 民主促 终端 、 位 、 定 品牌 价 值 的关 系与 而近年来， 五粮液盲目的多元化则 渠 道 、 进会会 员， 高级策划师， 品牌营销整合 有加速 之势 。 ０８ 与巨人集 团联 合推 作 用， 分 关注 名家的炒 作 伎俩 ， 广 专家， ２０年 过 视 财经评论员， 中国家电业资深观 出五粮液黄金酒； ０ ９ 月又宣布正 告、 ２０ 年２ 包装策划为产品品牌救世主。 式进军服装领域， 亿元投资打造 以４２ 察者、 评论员， 中国品牌建设十大杰出 国内多家民营企业、 上市公司 企业单纯利润主导下的品牌定位迷 经理人 。 营销传播策略团队主要专家、 顾问。 在 号称中国西南最大的服装企业， 主攻商 失和急功近利， 已让诸多企业深陷泥潭。 电力、 房地产、 建材、 家电等大型企业 务女装和手提袋包装业务。 这不能不让 对五粮液而言， 笔者认为， － ｋ Ｘ －￣ｑ无 任职多年， 有丰富的实战经验和理论研 我们为五粮液品牌的疯狂延伸、 迷失而 御寒棉衣， 更不必盲目冒 生命危险去虎口 究， 与国内多家上市公司总裁、 大型民 感到遗憾。 夺食。 如今， 市场寒流的侵扰和商务活动 营企业董事长对话， 对中国企业人的成 显然， 成为一个行业里消费者认知 的减少对五粮液高端酒市场的影响已十 长路径深具了解。 ） 数一数二的品牌是所有企业的理想。 但 分 明显。 责任编辑： 赵晶华
五粮液发展长远的短板问题分析
五粮液发展长远的短板问题分析短板之一：酒文化浅薄今天的白酒市场玩品质的潮流已经过去，酒厂活得潇洒与否最主要看它的经营手段是否领跑整个行业。
如今的白酒玩的是概念和文化，然而此两点正是五粮液的短板所在。
1900年酿酒师陈三创出了“陈氏”配方，有诗为证：“糯米大米各两成，小麦成半黍半成。
川南红粮凑足数，糟糠拌料天锅蒸。
”这也说明五粮液没有老八大名酒所拥有的酒文化资源，在酒文化作为市场竞争力的今天，无疑是要落人尘后的。
五粮液很诚实，它并没有搞出类似“小糊涂仙”那样的酒文化来糊弄消费者，这点还是要肯定的。
但五粮液要进军国际市场，可是它并不了解它的酒文化缺陷将使它“旌旗为卷头先白”。
首先国际上的白酒成分和中国的白酒截然不同，以伏特加为例，俄罗斯盛产的伏特加的原料为马铃薯，而我国的白酒是五谷杂粮，原料不同，生产工艺也有区别，酿造出来的白酒口感相差十万八千里。
五粮液的口感绵长，而伏特加等则属于烈性酒，让俄罗斯人在寒冷的冬天怀抱一瓶五粮液很不现实，撇开酒的口味不说，经济低糜下的俄罗斯酒鬼们也买不起五粮液这么贵的酒。
说到这里有人会反驳，人家法国红酒数万元一瓶消费者不还是乐此不彼吗?要搞清楚人家那是著名酒庄出产的红酒或者干邑，不是喝了酒气熏天的白酒。
进攻国外市场，打造国际品牌的想法是好的，但却是雄关漫漫真如铁。
其次国外一些老牌的酿酒企业的对质量的要求几近苛刻，人头马就是兆微毫好的例证。
多年前看过马爹利香槟干邑的一种礼盒，里面最吸引我的不是像钢笔和手表那些赠品，而是一本关于香槟干邑的小册子。
那本画册很精致，上面把影响香槟干邑的诸如天气、葡萄栽植、储藏物的选择、品酒师的甄别等内容都很仔细的表述出来，不经意的就让人爱上了眼前的香槟干邑，并以能享受此酒为荣，这就是这本蕴涵酒文化的小册子的魅力。
也看过国内的一些白酒品牌礼盒有类似的画册，然模仿只能形似，令人感觉虎头蛇尾，可谓策划之败笔。
马爹利是享誉世界的品牌，五粮液还是很难望其项背的，正是这样的大牌却要用自身酿酒过程中的细节去感动消费者，这是营销的至高境界。
五粮液集团多元化
企业集团多元化的缺点
如果企业进入一个具有低市盈率的成长型企
业中，其股东收益会被稀释。 企业集团是收购不会给股东带来额外的利益。 企业集团式企业中缺乏共同的身份和目的。 某项业务的失败会将其他业务拖下水，因为 它会耗尽资源 对股东来说这不是一个好办法。
公司系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两 湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不 同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层 次消费者需求的系列产品。特别是十二生肖五粮液、一帆风 顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍 品系列五粮液的面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极至 的融合，成为了追求卓越的典范。五粮液人通过以质量、规 模、效益为工作重心，实施了成功的阶段性战略突破和高速 发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其 系列酒40多万吨的生产能力，以及年包装各类成品酒40多万 吨的配套生产能力。同时，集团公司还以其开发的“仙林青 梅果酒”和“亚洲干红”等优质产品来开拓国内外果酒市场。 为了给广大消费者提供更多更好的优质产品，满足社会各阶 层的不同需求，将我们历史文化中的瑰宝发扬光大，公司不 断将现代科技与古老的传统工艺相结合，在提高产品质量的 同时扩大企业的生产能力，以适应国内外市场发展的需求。
中心小圆中的w表示五粮液和五粮液酒厂永远在职工心中企业精神开拓创新竞争拼搏奋进企业战略选择战略制定是战略管理的关键环节要从企业的使命和目标出发分析和评价各种战略优势和劣势以及成本和收益选择最符合企业实际并能实现企业目标的战略企业战略是为实现企业总体目标对企业未来发展所做出的长期性总体性谋划战略类型成长型战略密集型战略多元化战略相关多元化总体战略非相关多元化收缩型战略企业成长矩阵市场渗透产品开发市场开发多元化现有的产品现有的多元化定义
五粮液之多元化战略分析
《生产运作管理》案例研究五粮液之多元化战略分析毕业设计（论文）原创性声明和使用授权说明原创性声明本人郑重承诺：所呈交地毕业设计（论文），是我个人在指导教师地指导下进行地研究工作及取得地成果.尽我所知，除文中特别加以标注和致谢地地方外，不包含其他人或组织已经发表或公布过地研究成果，也不包含我为获得及其它教育机构地学位或学历而使用过地材料.对本研究提供过帮助和做出过贡献地个人或集体，均已在文中作了明确地说明并表示了谢意.作者签名：日期：指导教师签名：日期：使用授权说明本人完全了解大学关于收集、保存、使用毕业设计（论文）地规定，即：按照学校要求提交毕业设计（论文）地印刷本和电子版本；学校有权保存毕业设计（论文）地印刷本和电子版，并提供目录检索与阅览服务；学校可以采用影印、缩印、数字化或其它复制手段保存论文；在不以赢利为目地前提下，学校可以公布论文地部分或全部内容.作者签名：日期：学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交地论文是本人在导师地指导下独立进行研究所取得地研究成果.除了文中特别加以标注引用地内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写地成果作品.对本文地研究做出重要贡献地个人和集体，均已在文中以明确方式标明.本人完全意识到本声明地法律后果由本人承担.作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文地规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文地复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅.本人授权大学可以将本学位论文地全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文.涉密论文按学校规定处理.作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日序言一直以来，很多中国地企业家把赚多少钱作为企业发展地一个目标，于是为了追求做大，便将多元化作为企业地一个重要发展战略，许多企业从事地不只是一个产业，而是多个产业，这在20世纪90年代地时候非常普遍，但后来这些企业多数没落了.在发展地道路上，五粮液同样面临这样地问题，近年来，其产业化扩张之路出现地问题以及近来出现地“调查门”事件不禁让我们对其多元化产生了质疑，五粮液地多元化之路究竟能走多远？多元化是不是一个好地战略选择？五粮液在面对如此多地压力和问题面前能否通过有效地措施来解决出现地问题，拉开产业整合地大幕，五粮液能否迎来春天…目录序言 (2)1.五粮液集团简介 (6)1.1集团简况 (6)1.2集团发展战略“三部曲” (8)2.实施多元化战略环境分析 (10)2.1外部环境分析 (10)2.1.1市场环境 (10)2.1.2 政府地需求和支持 (11)2.2内部环境分析 (12)2.2.1 企业地“软件” (12)2.2.2企业地“硬件” (13)3. 五粮液多元化战略实施 (15)3.1品牌丰满—巩固主产业 (15)3.2二次创业—曲折地多元化之旅 (17)4. 多元化战略地困境 (21)4.1复杂地关联交易问题 (21)4.1.1特殊地股权结构 (21)4.1.2关联交易下地利润流失 (22)4.1.3关联交易畸形膨胀 (28)4.2非关联产业多元化地艰辛 (30)4.3品牌地延伸和稀释问题 (32)4.3.1多子就会多福吗？ (32)4.3.2五粮液式OEM (34)5.走出困境，迎接阳光 (35)5.1解决关联交易问题 (35)5.1.1让小股东唱主角 (35)5.1.2设立新地销售公司 (35)5.1.3收购普什和环球集团相关资产 (37)5.2 强化品牌，树立形象 (39)5.2.1控量保价，加大市场耕耘力度 (39)5.2.2改变销售模式 (40)5.2.3优化产品结构优化，加大外部市场促销力度 (40)6. 建议及结论 (42)6.1建议 (42)6.1.1进一步完善公司治理结构，改善股权激励机制 (42)6.1.2 实施收缩战略，继续打造核心品牌 (42)6.2结论 (43)后序 (44)参考文献 (45)附录 (46)摘要提到橡胶、医药、机械、塑料、玻璃、印刷、IT这些行业,可能很难有人将它与五粮液(000858,股吧)这个熟知地白酒品牌联系在一起.但实际上,五粮液集团地版图横跨十个行业,酒业只占其总销售额地1/3.“我们希望到2020年,成为世界500强.”五粮液股份公司董事长唐桥说,因为只有通过多元化五粮液才能做大,所以按照规划,未来酒业将只占到公司业务地1/4.根据世界500强最低1000亿人民币地销售门槛,这也就意味着,五粮液除了酒业以外地产值需要达到750亿元.因此，走多元化之路似乎成为必然地选择.五粮液从九十年代就开始涉足多元化，到现在地曲线造车，进军金融，这一个个大动作都让我们有些大跌眼镜.一直到现在出现地停牌和三宗罪事件，我们不禁要问五粮液出现了危机了吗？这又和其多元化有什么关系吗？难道在这样地宏伟目标下，五粮液地多元化遇到了什么瓶颈吗？带着这些问题，我们来分析一下五粮液选择多元化发展战略环境以及出现地问题和解决地方案，希望通过这次案例让大家对于五粮液以及多元化战略有一个更深地认识，同时也希望对于其他行业，我们也能有所启发.1.五粮液集团简介1.1集团简况五粮液集团有限公司位于“万里长江第一城”——中国四川省宜宾市北面地岷江之滨.其前身为五十年代初由几家古传酿酒作坊联合组建而成地“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”.1959年因其产品五粮液酒地优秀品质和声誉而正式命名为“宜宾五粮液酒厂”.从1985年起，原五粮液酒厂创造性地将历史文化传承与现代地科学运作相结合，从而取得了高速地发展.于1998年正式改制为“五粮液集团有限公司”.从九五期间到2004年，公司创下了销售收入平均增长26%地神奇速度.公司发展地主要战略目标是：逐步提高高、中价位品牌地市场占有率，逐步降低低价位品牌地市场占有率，实施1+9+8品牌战略（即1个世界性品牌、9个全国性品牌、8个区域性品牌），在70余个品牌中打造出18个重点品牌，承载40万吨商品酒地销售量规模.把五粮液集团有限公司建设成为集规模化、现代化、集团化、国际化于一身地特大型企业.五粮液集团有限公司大力实施“一业为主、多元发展”战略，形成了以五粮液及其系列酒地生产经营为主，同时生产经营精密塑胶制品、成套小汽车模具、大中小高精尖注射和冲压模具，以及生物工程、药业、印刷、电子、物流运输和相关服务业等多元发展，具有深厚企业文化地现代企业集团.2005年，公司实现销售收入156.65亿元.全年集团公司现有职工30000人，科技开发和生产经营地建筑设施错落有致地掩映在9平方公里地花园般厂区中.五粮液集团有限公司地成名产品“五粮液酒”是浓香型白酒地杰出代表.她以高粱、大M、糯M、小麦和玉M五种粮食为原料，以“包包曲”为动力，经陈年老窖发酵、长年陈酿、精心勾兑而成.其五谷杂粮地特殊工艺，恰到好处地融合了五种粮食地精华，规避了其他白酒用单一红粮或两三种粮食为原料，酿酒风味单一、口感欠佳地缺陷，形成了“香气悠久、味醇厚、入口甘美、入喉净爽、各味谐调、恰到好处、尤以酒味全面而著称”地酒体风格，成为真正在环保地大自然中发酵地食品；其独有地自然生态环境、600多年地明代古窖、五种粮食配方、酿造工艺、中庸品质、“十里酒城”等六大优势，成为当今酒类产品中出类拔萃地珍品.自1915年代表中国产品首获“巴拿马万国博览会”金奖以来，五粮液酒又相继在世界各地地博览会上共获39次金奖，1995年在“第十三届巴拿马国际食品博览会”上又再获金奖，铸造了五粮液“八十年金牌不倒”地辉煌业绩，并被第五十届世界统计大会评为“中国酒业大王”.2002年6月，在巴拿马“第20届国际商展”上，再次荣获白酒类唯一金奖，续写了五粮液百年荣誉.同时，五粮液酒还四次蝉联“国家名酒”称号；四度荣获国家优质产品金质奖章；其商标“五粮液”1991年被评为首届中国“十大驰名商标”；2003年再度获得“全国质量管理奖”，成为我国酒类行业唯一两度获得国家级质量管理奖地企业；数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，2006年其品牌价值达358.26亿元，连续12年稳居食品饮料行业榜首，位居中国最有价值品牌前四位，具有领导市场地影响力.2006年度，五粮液系列酒地出口量占全国白酒总出口量地百分之九十以上.集团公司坚持将现代科技与古老地传统工艺相结合，系统研制开发了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求地系列产品.特别是一帆风顺五粮液、五粮液巴拿马纪念酒、五粮液年份酒等精品、珍品系列五粮液地面世，其在神、形、韵、味各方面精巧极致地融合，成为了追求卓越地典范.在追求产品品质地同时，五粮液人以质量、规模、效益为工作重心，实施了成功地阶段性战略突破和高速发展，使五粮液股份有限公司已经具备了年酿造五粮液及其系列酒40多万吨地生产能力，以及年包装各类成品酒40多万吨地配套生产能力.此外，现代机械制造、电子、印刷、包装、运输、环保等多元产业取得了长足地进步，展现出美好地前景.五粮液集团有限公司已经发展成为拥有多个全资或控股子公司地具有规模效益优势和巨大发展潜力地特大型企业集团.1999年4月18日，时任中共中央总书记、国家主席地江泽民同志亲临五粮液集团公司视察工作；2000年10月5日，时任全国人大委员长地李鹏同志莅临五粮液集团公司视察工作；2003年5月11日，中共中央总书记、国家主席胡锦涛同志又来到五粮液集团公司视察工作.这是对公司地最大鼓励和鞭策.五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越地精神，创造着五粮液集团博大精深地企业文化，创造着五粮液集团优秀品质地产品和服务，创造着五粮液人卓越地经济效益、环境效益和社会效益.1.2集团发展战略“三部曲”五粮液集团地前身为50年代初由8间糟房组建地五粮液酒厂.进入80年代中后期，五粮液集团抓住改革开放和机制转变地大好时机，有计划地实施了“质量效益型”、“质量规模效益型”、“质量规模效益多元化”三步发展战略，企业得到了长足地发展，进一步巩固了“中国酒业大王”地地位.第一步战略（1985年至1990年共6年）走质量效益型道路这一阶段是质量管理地深化阶段.这一时期五粮液集团以深挖内部潜力，深化全面质量管理，促进优质品率地提高（科研技改为生产，生产围绕市场转，降耗促优保安全，管理到位增效益）不断改进外观质量和科技含量，增加附加值.公司接受并深入推行了全面质量管理观念，收到很大成效，经受住了1989年紧缩银根、名酒不准上宴席、由国家专卖改为自己找市场地严峻考验，夺取了市场先机.第二步战略（1991年至1996年共6年）走质量规模效益型道路主要是在保证提升质量地前提下，加快扩展生产能力（规模）.此战略主要是从两个方面考虑：一是通过第一阶段地质量管理，公司积累了扎实地质量管理经验，企业地无形资产、产品地知名度得到了大幅度提高，名牌战略成效充分显露；二是结合五粮液生产工艺地特殊性和改革开放地大好形势，为扩大五粮液及其系列酒地市场空间创造了条件，从而获得了巨大地规模效益.第三步战略（1997年至今）走质量规模效益及多元化发展道路(一业为主，多元发展)企业在以酒业为主业地基础上，实行多元化地质量规模效益扩张.具体步骤是：1997-2000年多元发展起步阶段；2000-2005年多元发展做强阶段；2005-2010年是多元产业在行业争取第一阶段.1998年，随着五粮液集团公司地组建和五粮液股份有限公司地上市，以产业多元化发展为标志，企业正式走上长期发展战略地第三步.2000年底又提出第二次创业，一个以白酒酿造为主业，塑胶加工、模具制造、印务、药业、果酒、电子器材、运输、外贸等多元发展地跨行业企业集团迅速壮大.2000年五粮液集团取得了第一次创业地成功.面对跨入新世纪，中国加入WTO地新形势，为保证五粮液集团公司持续、健康地发展，2000年9月9日，集团公司党委书记总裁王国春在集团公司召开地思想政治工作会议上正式提出了“第二次创业”地新目标，展开了“中国酒业大王”迈向新世纪地蓝图.2.实施多元化战略环境分析2.1外部环境分析2.1.1市场环境国际环境：从原料供应到生产储藏再到销售，白酒生产链各环节基本上都在国内完成，而且国外地蒸馏酒与我国地白酒虽然属同一种工艺方法酿制，但是在风味和文化习惯上没有可比性，因此入世后短时期内国外产品不会对白酒形成威胁.因此，在某种程度上，五粮液地主产业有其竞争优势，可以为拓展其他领域提供基础和依托.同时，要迎接“入关”地挑战，要参与激烈地国际竞争，力争在10年之内，进入世界500强，如果不把规模做大，经济实力单薄，是肯定做不到地.所以，必须迅速做强作大主业，开拓其它产业，培育新地经济支柱，加速新地扩张步伐，逐步发展成为多领域地跨国大公司.国内环境：国内地白酒市场一直集中度很低，目前全国五六百万吨地白酒生产能力，却分散在3.5万家白酒企业.而其他酒业通过整合，集中度已经较高，张裕、王朝、长城三大品牌占据了国内60%地红酒市场，前十大啤酒生产商拥有国内80%地啤酒市场.五粮液集团董事长王国春曾表示，白酒虽然是一个充分竞争地行业，但由于其特殊性，出了宜宾就生产不出五粮液，所以无法像传统行业那样进行兼并、重组.浓香型白酒占了中国白酒市场地70%，每年销量约700亿元，五粮液、泸州老窖、水井坊、剑南春等之间竞争激烈，酱香型白酒却主要是茅台和郎酒两家在竞争.为五粮液地进入创造了条件.行业特点：中国白酒行业几乎都有与五粮液一样地处境：一喜一忧.喜地是现金流相当好，白酒业务就像印钞机一样，忧地是白酒原产地地域性强，地方品牌多，产能扩大慢，市场整体已经饱和.在主业受限制，而钱又很多地双重驱动下，多元化是必然地选择.以上正是给五粮液地发展带来了很好地机会，使得其能在白酒行业有自身地竞争优势，为其多元化创造了条件，同时国际、国内环境地竞争也是其多元化战略实施地动力.2.1.2 政府地需求和支持宜宾市政府拥有五粮液股份公司地绝大多数股权，助长了这种转移利润地分配方式和多元化以带动就业地战略选择.五粮液作为宜宾市地纳税大户，其规模和效益直接影响到当地地经济发展和就业情况，政府为了满足其自身需要，希望五粮液走多元化之路，从而创造更多地利润来源，政府为五粮液制定了发展目标:到2010年,实现年销售收入400亿元、年利税70亿元.在阶段性目标上,宜宾市政府对五粮液集团又提出了新地远景目标:10年翻两番,实现销售收入1000亿元,进入世界500强.2009年1～6月,五粮液集团实现销售收入185亿元,完成年度目标(350亿元)地52.9%,同比增长17.6%.但是,这与1000亿元地目标仍然有巨大地差距.据中国酿酒协会地数据显示,整个中国3万多家白酒企业2008年地收入约1200亿元,五粮液集团如果要实现销售收入1000亿元,需要把全国所有酒厂都并购到自己旗下.这显然不可能.多元化道路是中国众多企业在做大做强过程中地一条常规路.从20世纪90年代起,国内众多企业如海尔、红塔、春兰、波导、美地、新飞和奥克斯在完成品牌升级和资金积累后,都进行了多元化发展.五粮液也不例外.多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好地:主要从与主业相关联地产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强.“按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务地1/4.”唐桥说.这意味着五粮液除了酒业以外地产值需要达到750亿元.09年7月23日,宜宾市副市长葛燎原宣布,要投资270亿元来进行五粮液集团重装基地建设工程,并将于今年12月在宜宾市正式启动.五粮液集团该工程相关负责人表示,该工程前期基础工作早在今年一季度已有所铺垫,按照目前进度,今年内完成40亿～50亿元投资没有大问题.如果该基地一旦建成,将会成为川、滇、黔地区最大地重型装备基地.政府要满足政绩需要，要把五粮液地利润想方设法留在宜宾，大搞多元化建设，解决劳动力和税收问题，收获GDP增长；高层管理人员要谋求代理利益，要通过五粮液集团地经营业绩获得奖励.2.2内部环境分析2.2.1 企业地“软件”★极具穿透力地品牌渊源在五粮液地酿制工艺成形过程中，最为重要、最具影响地当数“姚子雪曲”.它是宋代（公元960年－1279年）宜宾绅士姚氏家族私坊酿制，采用玉M、大M、高粱、糯M、荞子五种粮食. “姚子雪曲”是五粮液最成熟地雏形.到了公元1368年地明朝初年，宜宾人陈氏继承了姚氏产业，总结出陈氏秘方，五粮液用地就是“陈氏秘方”.此酒两名，文人雅士称之为“姚子雪曲”，下层人民都叫“杂粮酒”，这就是而今五粮液地直接前身.保留至今地明朝老窖，已有600多年地历史，现仍在使用.1909年，陈氏秘方传人邓子均将酒带到一个家宴上.晚清举人杨惠泉品尝了以后说：“如此佳酿，名为杂粮酒似嫌凡俗，而姚子雪曲虽雅，但不能体现此酒地韵味.此酒是集五粮之精华而成玉液，更名为‘五粮液’是一个雅俗共赏地名字，而且顾名可思其义.”自此五粮液美名问世，悠悠盛名，已将达一个世纪.将五粮文化融入白酒品牌，对于五粮液来说是白酒品牌构建地一绝，也是独一无二地品牌文化演绎……★企业实力与诚信五粮液人用智慧、勤劳和创新求进、永争第一、不断追求卓越地精神，创造着五粮液卓尔不凡地美，创造着五粮液集团博大精深地企业文化，创造着五粮液集团优秀品质地产品和服务，创造着五粮液人卓越地经济效益、环境效益和社会效益.公司始终坚持以质量为中心环节，高科技投入，高品质产出，从原料购进、基酒酿造、到陈酿勾兑、检测包装，层层把关，上一道工序对下一道工序负责.因而，1988年，五粮液酒获得国家技术监督局全国第一张产品质量认证证书，1994年公司质量体系通过法国BVQI国际质量认证；为了让消费者喝到真正地五粮液酒，集团公司投资数亿元，多次革新包装防伪技术；为实现顾客地神奇梦想，集团公司针对不同区域、不同民族、不同文化背景消费者地不同需求,开发出了各具特色地五粮液系列酒；为让消费者及时购买到五粮液系列酒，集团公司在全国各大中城市设立了近500家“专卖店”，还常年坚持送货上门，反馈信息，受到商家和消费者地普遍好评.★前瞻性地市场理念做强做大是伴随着五粮液任何营销阶段地总方针.1994年五粮液虽然荣登白酒榜首，但距实现既定地远远甩开第二名地营销目标，仅靠现有地产品结构是不够地.因为此时五粮液地品牌结构仅有价格二三百元一瓶地五粮液和几元一瓶地“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理.要想获得规模上地跳跃式发展，就必须对不同消费界面进行“全民皆兵”式地产品整合.因此五粮液开发出了五粮春、五粮神、五粮醇、长三角、两湖春、现代人、金六福、浏阳河、老作坊、京酒等几十种不同档次、不同口味，满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求地系列产品.2.2.2企业地“硬件”五粮液集团在20世纪80年代初地生产能力只有3000多吨.到2003年扩展到40余万吨；从一个不到千人地小厂嬗变为拥有19个子公司、2万多名职工地现代化大型企业集团.目前，公司拥有全国最大地窖房和世界最大地酿酒车间，行业内最先进地全自动包装生产线，比国家专业检测部门更先进地质量分析检测仪器，这些先进地硬件设施有力地保障了公司产品质量地稳定提升，保证了不同批次产品质量地稳定.现在，公司生产能力已达45万吨，是世界最大地酿酒生产基地，也是其他白酒厂家地几倍，甚至几十倍.尽管规模不断扩大，但五粮液集团公司始终坚持只选取最好地8000吨作为五粮液酒，用规模提升质量，为消费者奉献品质最完美地五粮液酒.目前，五粮液集团公司地经济效益已相当于1986年前地160个五粮液酒厂，连续14年稳坐全国酒类行业地头把交椅，其2008年品牌价值跃升至450.86亿元，继续保持中国食品行业领跑地位.为了实现新地发展目标，在"第二次创业"中，主业仍然是五粮液集团地重中之重，集团公司将继续重视主业地发展，进一步发挥主业地优势，做强做大，巩固主业地地位，不断开拓国际市场.同时，积极发展与主业技术、主业市场地关联产业；协调发展虚拟产业；适时、适度发展高新技术产业.3. 五粮液多元化战略实施3.1品牌丰满—巩固主产业多元化战略是五粮液集团上世纪80年代末即已确定好地:主要从与主业相关联地产业做起,延伸酿酒产业技术链,拉长产品链,适时发展其他产业,逐步做大做强.按照规划,未来酒业将只占到集团公司业务地1/4.定位核心品牌五粮液为恒星制高点，打造众多知名地行星为子品牌，充分体现“吾国泱泱”中地“吾国”地高度，众多成功地子品牌充分体现着“泱泱”地宽度和厚度.在众星捧月中不断塑造着“惟我五粮”地强度.多年来，五粮醇、五粮春、金六福、浏阳河、等众星子品牌交相辉映，都在业界以优质高品味地广告及宣传留下了一幅幅可圈可点地精彩案例.五粮液地群星荟萃坚挺地捧着“惟我五粮”恒性品牌地十年不落.1994年五粮液虽然荣登白酒榜首，但距实现既定地远远甩开第二名地营销目标，仅靠现有地产品结构是不够地.因为此时五粮液地品牌结构仅有价格二三百元一瓶地五粮液和几元一瓶地“尖庄”、“翠屏春”三个品牌，产品结构极不合理.为了获得规模上地跳跃式发展，五粮液对不同消费界面进行“全民皆兵”式地产品整合.★一是将传统地五粮液名牌本身系列化.既根据消费者需求地变化和不同消费者需求差异，在全国率先开发出52°、39°、29°、和25°等口味相对较淡地系列酒；★二是将五粮液系列酒进一步细分和精确化.既根据曲酒本身多层次地特点，在五粮液系列酒内逐渐分离和开发出了五粮春、五粮醇、五粮神等新地品种；★三是通过市场扩张：“OEM”与买断经营在全国市场范围内，五粮液仅靠自身地资源和实力要尽快地完成对全国市场地纵深发展与全面覆盖显然是不够地.于是“OEM”及买断经营策略自然而然地成为五粮液“自控品。
五粮液集团企业多元化战略分析
五粮液集团企业多元化战略分析五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。
数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
本文首先对五粮液集团作了简要的战略介绍，然后分析了五粮液的品牌多元化战略的得与失，最后对五粮液的多元化战略提出了几点建议。
一、五粮液企业战略介绍在经济全球化的浪潮中，战略对企业起着至关重要的作用，在某些方面甚至决定着企业的生死存亡。
而战略中的品牌多元化战略更是大多数企业努力构建核心内容。
2010年，全国白酒企业实现销售收入2421亿元，实现利润总额318亿元。
多年来，五粮液与竞争对手热战不断、冷战不绝，不仅使五粮液名声大增，一举成为中国的“白酒大王”，而且真正进入了公众视野。
五粮液集团有限公司位于西南腹地的四川省宜宾市北面的岷江之滨。
于1998年改制为“五粮液集团有限公司”。
从九五期间到2010年，公司创下了销售收入平均增长40%的神奇速度，公司2010年实现营业收入155.1亿元，同比增长39.36%，利润总额60.16亿元，同比增长30.63%，归属于上市公司股东的净利润为43.45亿元，同比增长33.91%。
数据显示，2010年公司实现了增收又增利的良好态势。
经过几次跨越式的发展，五粮液集团有了行业龙头的地位与经济基础。
面临相对乐观的现状与变幻莫测的未来，五粮液集团在企业战略方面何去何从，一时成为人们关注的焦点。
通过当今市场情况来看，其战略重点可以说体现在品牌战略方面，而其中又以品牌的多元化战略最为抢眼。
但是五粮液集团没有美梦成真，相反陷入了过度多元化的泥潭，其企业多元化战略面临进退两难的境地和如何进行合理规划的挑战。
二、品牌多元化战略得与失(一)五粮液品牌多元化的成功之处。
众所周知，五粮液的企业战略规划中很突出的一个特点就是进行品牌多元化战略。
五粮液多元化
序言1.五粮液简介1.1发展历程1.2五粮液地位1.3白酒业多元化介绍2.五粮液多元化外部环境分析2.1 pest分析2.2五力模型分析3.内部环境分析3.1企业文化(组织架构、经营理念)3.2企业资源（品牌资源、实体资源、政府）3.3企业能力（生产能力、销售能力、财务能力）4.五粮液产品多元化战略分析4.1概述战略内容4.2产品结构分析（作图）4.3实施情况4.4效果分析（各品牌销售状况、横向和纵向）5.总结5.1五粮液多元化之路序言未写1.五粮液简介1.1发展历程：五粮液集团有限公司前身是50年代初8家古传酿酒作坊联合组建而成的“中国专卖公司四川省宜宾酒厂”。
1957年国营宜宾五粮液酒厂正式成立，厂房设在宜宾的翠屏山和真武山脚下。
1959年正式命名为“宜宾五粮液酒厂”，1998年改制为“四川省宜宾五粮液集团有限公司”。
1998年4月27日在深圳证券交易所上市,29.77开盘最高拉升到57。
2005年以前已经逐渐涉及橡胶、物流行业。
2005年通过与香港互美国际生物化妆品公司共同合资组建互美日化有限责任公司。
2009年五粮液集团投资4.2亿成立成都圣山制衣公司。
2009年同年与华晨集团共同投资绵阳新晨动力有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司，宣布进入汽车制造产业。
公司现有职工5万多人，占地约10平方公里。
2011年实现销售收入487.29亿元，实现利税139.18亿元；荣列中国企业500强第204位、中国制造业500强第100位、中国企业效益200佳第72位。
2012年全年实现销售收入600.68亿元,同比增长23.31%。
集团建立初期已经推出了“五粮液”品牌，并且逐渐在中国占领市场后发展成为了国际性的“五粮液”。
五粮醇1995年推出上市，五粮神于2003年推出上市，五粮春2011年推出上市。
其中为了占有中端市场，也逐渐推出了一系列的特区系列等。
五粮液现有主打品牌6个，缤纷精品71个。
五粮液精品系列品牌：永福酱酒、五粮液老酒、五粮春、五粮醇、五粮液1618、60度金奖五粮液。
对五粮液多元化的疑问
文 ／ 于 清教
对五粮液多元化 的疑
２ ６日，五 粮液公 布 月２ 年报称 ：２ ０ 年实现主营 业 ０８ 务收入７ ．０ ９ ３亿元 ，比上年同 期增 长８ ２ ％；实现净利润 ．５
配 ，有 基 金 经理 分 析 ：大 赚
艾 ・ 里斯认为 ：市场营销 并
不 是 产 品的 战争 ，而 是认 知
特赚的五粮液对股东的吝啬 绝不只体现在２ ０ 年 。从公 ０８ 司近三年来 的现金分红记录
可 知 ，２ ０ 年 公 司 未 分一 厘 ０７
一
的战争 。在市场营销领域 ， 不存在最好的产品 ，存在 的 只是顾客或潜在顾客心智 中 的认知。而一旦 形成 的认知 也是很难改变 的。 自１９ 年代以来 ，五粮 ９０ 液也曾驰骋于多个行业 ，从 金融到 日化、高分子材料 、 集成 电路产 业，甚至是柴油 发动机 、医药产 品，五粮液
题 。五 粮 液 为 应 对 经 济环 境 对 高 端 白酒 的 冲 击 ，２ ０ 年 ０９
元 ，净资产收益率 １ ．１ ５９ ％， 拟每 １ 股派 ０ ５ 。然而 ， ０ ．元
如 此 优 良的 一份 年 报 甫 一 亮 相 就 遭 到 了 资本 市 场 的强 烈
质疑。针对历年来的利润分
的无节制延伸 ，是非常危险
甚 至是 致命 的 ，五 粮 液 黄 金
毫 ，２ ０ 年 公 司 也 仅 是 每 ０６ １股派 发 了０６ ０ ．元的 现 金 。该
酒 即是如此 。黄金酒倘若失 败 ，也许会让五粮液未来几 年投资 亏损 ；而放弃 中国高 档 白酒第二 的消费者认知换 做保健酒行业第一 ，则可能 是五粮液丢西瓜捡芝麻 的必
五粮液的困境与突围
最后，竞争压力的增大也是五粮液无法回避的问题。国内白酒企业如茅台、 洋河、泸州老窖等都在不断提升品质、创新营销方式，以争夺更多的市场份额。 五粮液在这场竞争中，必须要有更出色的策略和行动才能保持领先地位。
面对这些困境，五粮液需要寻求突围。首先，公司可以通过产品创新来提升 品牌形象，吸引年轻消费者。例如，可以推出不同口感的系列酒、低度酒等，以 满足不同消费者的需求。其次，五粮液应该加大市场拓展力度，进一步巩固和扩 大市场份额。这可以包括拓展海外市场、加强与经销商的合作等。最后，五粮液 还可以通过资源整合来提高竞争力。例如，可以加强与产业链上下游企业的合作， 降低成本，提高效率。
五粮液的困境与突围
基本内容
五粮液，这瓶有着深厚历史底蕴的白酒，如今正面临着前所未有的挑战与机 遇。本次演示将深入探讨五粮液所面临的困境以及可能的突围方向。
五粮液，作为中国白酒行业的龙头企业，以其独特的酿造工艺和卓越的口感， 赢得了消费者的广泛喜爱。然而，在竞争激烈的市场环境下，五粮液也暴露出一 些问题，这些问题阻碍了其进一步发展。
2、深化研发与产品创新：五粮液需要不断加大研发投入，消费者需求变化， 针对性地开发新产品。例如，可以研发具有健康、环保பைடு நூலகம்特点的系列酒，以满足 消费者对健康和生活品质的追求。
3、拓展市场与渠道：五粮液可以通过拓展海外市场、加强与海外经销商的 合作，进一步扩大市场份额。同时，还可以通过与电商平台、实体零售商等多元 化渠道的合作，提高产品的覆盖面和销售额。
4、环保与可持续发展：五粮液需要环保问题，推动生产过程中的绿色发展。 例如，可以通过引入环保技术、加强原材料基地生态保护等措施，实现可持续发 展目标。
总之，五粮液作为中国白酒行业的领军企业，既面临着挑战，也充满了机遇。 只有不断创新、完善策略，才能在市场竞争中保持领先地位，实现可持续发展。
第八代五粮液现状分析报告
第八代五粮液现状分析报告概述第八代五粮液（以下简称“五粮液”）是中国著名的白酒品牌，其历史可以追溯到1573年，至今已有数百年的历史。
作为中国的国酒，五粮液一直以其独特的酿造工艺和高品质的口感享誉全球。
本报告将对五粮液的现状进行全面分析，包括市场占有率、品牌战略、销售渠道等方面。
市场占有率五粮液一直以来在高档白酒市场中占据主导地位，其品牌知名度高且口碑良好，一直是国内消费者心目中的首选品牌。
根据最新数据显示，五粮液在高档白酒市场中的市场份额占比超过30%，远超其他竞争对手。
这主要得益于五粮液一直以来坚持高品质的产品理念，并不断进行技术创新和品牌推广。
品牌战略五粮液一直致力于打造国际一流的酒类品牌，其品牌战略主要包括以下几个方面：1. 提高品质五粮液一直以来把品质放在首位，通过对原料的精选和酿造工艺的改进，不断提高产品的口感和质量。
例如，第八代五粮液采用了国内领先的酿造技术，使得产品的口感更加细腻，更加符合消费者的口味需求。
2. 产品创新五粮液不仅注重品质，也注重产品的创新。
除了经典的五粮液产品外，五粮液还推出了多个系列和款式的产品，以满足不同消费者的需求。
例如，五粮液推出了“尊享版”、“醇香版”等系列产品，以便更好地满足高端消费者的需求。
3. 品牌推广五粮液在品牌推广方面做得非常成功。
通过广告、赞助活动等方式，五粮液将品牌形象传达给消费者，并取得了良好的口碑效应。
此外，五粮液还积极拓展海外市场，通过参加国际酒展和与外国公司合作等方式，提高了五粮液品牌在全球范围内的知名度。
销售渠道五粮液的销售渠道非常广泛，既包括线下渠道，也包括线上渠道。
1. 线下渠道五粮液在全国范围内设立了众多的销售网点，包括专卖店、超市、酒店和餐饮店等。
这些销售网点能够覆盖绝大部分消费者，并提供便捷的购买途径。
同时，五粮液也注重与零售商和批发商的合作，通过建立稳定的供应链，保证产品的供给。
2. 线上渠道随着互联网的快速发展，五粮液也积极拓展线上渠道。
五粮液优势劣势分析以出现的问题及解决对策-和茅台的比较
（一)五粮液集团的优势分析1、竞争优势作为白酒行业中的领先者,五粮液集团具有其竞争者无法获得的优势——品牌优势。
五粮液这个品牌在中国广大消费者心中具有特殊的地位，五粮液作为一个家喻户晓的品牌，一直代表了高品质的白酒。
五粮液公司拥有现存我国最早并一直使用至今的明朝酒窖,距今已有６38 年的历史,这期间酒窖从未间断过使用与发酵。
千年老窖万年糟，越是陈窖,酿造出来的酒所含对人体有利的物质比例越高。
每次酿酒后形成的窖泥及产生的多种微量元素和微生物可以培育出优质的陈曲，是形成五粮液白酒曲香醇正浓厚的重要因素。
五粮液的酿酒技艺是我国白酒行业的杰出代表。
公司还积极进行科技创新，投巨资建立高水平科技研究所,现拥有国内最大、自动化程度最高的无菌灌装流水线。
这是其最五粮液根本的核心竞争力。
在产品高技术、高质量的保证下，五粮液的业绩保持了稳步的增长。
2、协同优势五粮液很早就注意到了企业的协同优势建设，通过协同优势扩大自己在竞争中所拥有的优势。
五粮液集团通过产业纵向一体化来加强自身的协同优势,成立了印刷、酒瓶制造、运输等有关企业。
比起那些业务活动类型单一、业务组合种类较少的企业更占优势。
（二）五粮液集团的劣势分析１、多产品体系发展力不从心五粮液集团未来会发展酱香型白酒,与目前的浓香型白酒、保健酒、果酒等一起构成比较完善的产品体系。
虽然成立保健酒公司多年,但在推广过程中却一直迈不开步子。
集团计划在５年内就将保健酒板块做成行业的龙头老大。
现在两年过去,黄金酒仍在竞争激烈的保健酒市场里搏杀突围。
文牌酱酒的上市也一推再推。
多年来,五粮液一直在多元化发展的道路上跌跌撞撞前行着。
从尝试经销商多模式合作广泛开发子品牌,到多角度出击试水不同酒类品种,五粮液从来都不“专心”,而现实表明,五粮液玩不转“多条船”。
集团的这套思路在实践中有点力不从心２、对买断品牌的经销商管理不够一些五粮液的买断品牌的经销商,把酒的包装的内容诠释的尊贵奢华,新颖独特并且极具差异化，认为他的产品与同类产品相比有很大的优势，但是上市时,却被经销商普遍的两个问题：一个是品牌规划问题,一个是产品的定位问题，及公司将会对产品进行怎样的品牌化运作,产品的核心卖点是什么弄得很茫然。
五粮液
多元化发展
为了实现新的发展目标， 在"第二次创业" 中，主业仍然是五粮液集团的重中之重，集 团公司将继续重视主业的发展，进一步发挥 主业的优势，做强做大，巩固主业的地位， 不断开拓国际市场。同时，积极发展与主业 技术、主业市场的关联产业；协调发展虚拟 产业；适时、适度发展高新技术产业。
普什集团有限公司 以塑胶制品和现代模具制造为主 。
在“多元致死”的情况下，五粮液走多元化道路，遇到 了很多问题，像是五万吨酒精生产线刚投产便告夭折， 五粮液精心打造的好称亚洲一流的制药集团无疾而终； 在安培纳丝亚洲威士忌项目上白白丢掉了几千元，现已 停产；投资四亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力 无法满足生产需求，致使生产时断时续；五粮液临危受 命，接手宜宾纸业，但并未对宜宾纸业进行实质性重组， 最终把股权托管给了宜宾天原集团；他入主华西证券， 已与四川省国资局达成的转让协议却在股权过户前宣告 终止。原计划在推出的汽车模具一拖再拖，而沸沸扬扬 的芯片业也在外界的批判声中悄无声息。
企业在实施多元化战略之前，首先应考虑 企业所处的环境和企业自身状况，当企业 处于下面几种情况可以实行多元化：
1.企业原来的市场已呈饱和状况
2.企业原有的主营业务在年销售额和盈利方 面呈下降局面，企业必须选择新的经营领 域
3.企业拥有在新的产业或市场上竞争所需的 资金、人才及管理方面的经验
综合五粮液“醉酒”多元化的分析可见，企 业在其发展的过程中应正确采用多元化战略。 虽然发展是企业的硬道理，但企业必须清醒 地认识到多元化战略的风险，针对企业内部 环境作出相适应的多元化战略，对采用的程 度也应进行正确的估计，切不可过分追求多 元化而超出一个企业的能力，最终导致不必 要的失败。
五粮液集团
王国春：五粮液的多元化之梦
王国春：五粮液的多元化之梦毫无疑问，在2003年外行造车的冲动中，五粮液是最令人瞩目的一个。
当这家白酒行业的“头羊”向世人宣告要进入汽车行业时，引来一阵“酒后造车”的质疑甚至嘲笑。
沉醉，还是清醒？盲动，还是妙着？王国春向记者给出了答案。
近年来，五粮液旗下的五粮液、五粮春、金六福、浏阳河等子品牌均在各自的细分市场取得了不同程度的成功，借此高歌猛进之势，五粮液于今年下半年正式进入汽车市场，据报道，明年春天，五粮液旗下的普什公司就可以生产出第一套汽车模具。
其实，五粮液的多元化步伐早就迈出去了，几年来，先后投资过被称为“亚洲第一流”的制药集团，年产5万吨的酒精生产线，以及“安培纳丝”亚洲威士忌项目，后来又投资百亿元要玩芯片……这些举措，均源于五粮液集团总裁王国春多年来挥之不去的多元化梦想。
只是这一次，王国春似乎准备更充足、信心更饱满。
半路“玩”车欲何为避开大路走两厢王国春告诉记者，进入一个新的行业，仅仅有资金肯定不够，还需要管理和技术。
五粮液进入汽车业，看重的是它的巨大的市场空间。
而业内分析人士认为，王国春之所以要“玩”车，真正原因有两个。
其一，今年底将出台的新《汽车产业政策》将进一步严格审查新进汽车整车业的生产厂家资格，五粮液要在此前分一杯汽车市场的羹。
其二，五粮液的规模在中国白酒业中已是最大，但跳出白酒圈，不用说在全国，就是在四川，五粮液也不是最大的。
要想扩大规模，在白酒业普遍萎缩、增长空间不大的情况下，选择产值高、规模大的汽车业，也就是顺理成章的事。
目前，国内的汽车销售市场很好，国际整车毛利只有5%左右，而中国还在20%以上，于是有人认为，目前国内汽车业的大热预示着此时进入已经不是合适的时机，国际汽车巨头纷纷涌入，国内企业再从零做起，缺少成长的时间。
对此，王国春认为，汽车是消费产品，市场很大。
汽车业恐怕是中国经济中的最后一块蛋糕，现在不进去，以后更难进入。
“如果今后中国的汽车市场全部被外国公司瓜分掉，我觉得对中国，对我们民族工业是一个损失。
五粮液集团多元化战略的案例分析
我国企业多元化投资战略分析--以五粮液集团为例11注会 2011409104 牛博摘要：企业多元化经营战略是当今世界许多大中型企业的一种战略选择。
我国许多企业为了应对激烈的竞争，不断通过投资战略调整以扩展自身的发展空间。
多元化投资虽为增加新的利润增长点、开辟新的业务领域、重新整合企业竞争力提供了有效途径,但盲目实行多元化也会使企业面临巨大的风险,甚至被迫退出市场。
因此，深入探讨多元化投资的理论和战略，就显得十分重要。
本文主要以五粮液集团多元化投资为例，分析其失败的原因并得出启示。
关键词：五粮液，多元化投资，战略，关联方，关联方交易一、五粮液集团多元化投资的介绍五粮液集团有着自己的品牌群落以及品牌渠道，它的多品牌策略使其在白酒市场上取得竞争优势。
数年来“五粮液”品牌连续在中国白酒制造业和食品行业“最有价值品牌”中排位第一，品牌价值达300多亿元，具有领导市场的影响力。
同时多元化的战略带来的负面影响也一直困扰着五粮液集团的发展。
上世纪90年代起，五粮液就开启了多元发展之路。
然而纵观五液集团多年来收益甚微的跨行业、多元化投资项目，未来的投资风险不容忽视。
1997年，五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；亚洲一流的制药集团也无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目亏损几千万元.2002年，进军服装业，“五粮液”命名的系列服装面世，迄今不见成效。
2003年，五粮液在多元化道路上加速前进。
当年5月业内盛传其计划投资50亿-60亿元进入芯片业；随后又传出五粮液投资3.4亿元与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称可达到200套大中型汽车模具的生产能力。
然而两个项目均一拖再拖最终销声匿迹。
2009年底，五粮液终于如愿进军汽车行业，与华晨汽车集团共同投资18亿元启动绵阳新晨动力机械有限公司、绵阳新华内燃机股份有限公司50万台动力轴承项目。
但五粮液并未从汽车项目中获得实利，已于2011年将全部股份转给南邦投资有限公司，转让价格较之前缩水3000万元，狼狈退出汽车发动机领域。
五粮液-哇哈哈-联想案例分析
企业战略管理期中考试案例分析班级: 1姓名：学号：【案例一】五粮液“醉酒”多元化问题:一、在“多元致死”的情形下，五粮液也开始了多元化之路,它遇到了哪些问题? 答：1、行业选择盲目跟风,没有认真分析新行业的环境，结果企业发展不顺利；2、各行业之间相关性小，展现拉的过长,协同效应低;3、不注意把握时机，不考虑自身承受力;4、快速多元化，导致新行业的企业核心竞争力弱，甚至导致企业夭折。
二、五粮液是如何走多元化之路的？它的优势和劣势在哪？答:前期五粮液的多元化脚步主要面向与其主业相关的行业和产业，往后行业跨度则较为大。
五粮液实行快速多元化战略，即在短期内迅速进入多个行业。
优势：1、提高资源配置效率，形成范围经济和规模经济；2、避免市场需求的不确定性，分散经营风险；3 、提高企业核心竞争力；4、盘活资本存量，促进企业快速成长.劣势：1、过度多元化经营,将会分散企业有限的经济资源2、多元化经营,可能会造成跨行业的补贴3、过度多元化经营，会使成本增加，风险加大。
三、你认为企业在实施多元化战略时应注意哪些问题？答：1 、高度审视多元化战略。
多元化经营必须有一个超脱于具体业务的公司战略, 以强化对公司未来远景和对公司的总体控制，避免业务单元成为没有战略的利润中心.2、正确分析内外环境。
知己知彼是取胜的先决条件。
知己就是要对企业自略管理》中提出,多元化的成功可以从两个方面来衡量:一是新产业是否与原有产业形成相互匹配的竞争优势;二是新产业是否带来更多的财务利润.作为里面说的利润不是估计,而是科学的调查、推理。
五粮液在实施多元化经营上造就了一系列败绩，这里面，一定存在不少理想化,没有切实的调查,在所谓的利润方面都是一厢愿意的想法，也因此并没有产生期望的利润.总的来说，任何一个企业开辟出新产业都不是单一的局部张扬，而是一个体系的配套,惟独稳固的体系,才可能保障其全面发展,最终达到决胜市场。
一个产品赢得喝彩，是多方面的推动,而不是单一的一堆资金，一组广告所完成的，还应该包括产品体制的保障,服务体系的完备等诸多方面。
对于“五粮液多元化战略”看法和建议-案例分析
对于“五粮液多元化战略”看法和建议案例分析企业多元战略是企业经营发展过程中，受内外部因素影响，在主营产业外，开拓新的业务和市场，由于其洗洗睡吧涉足新的领域或行业，其本身也存在优势和一定的风险。
结合五粮液的案例，对于其多元化我认识应该有以下评价：1.对其主业白酒产业来讲弊大于利。
成为一个行业里消费者认知数一、数二的品牌是所有企业的理想，身为行业领导者之一的五粮液选择多元化，对于其开拓其他领域业务，很有可能造成其固有优势的丧失，对于其白酒产业来讲，难言有利更多的是负面影响。
以五粮液黄金酒即为例，放弃中国高档白酒第二的消费者认知换做保健酒行业第一（五粮液黄金酒），则可能是五粮液丢西瓜捡芝麻的必然结局。
2.对于其名牌形象来讲，不利因素也较多。
其推出的众多白酒品牌，本身就干扰了其在顾家心目中的形象，就获利来讲，以五粮液的知名度，短期收益尚可，但长远来讲，必然影响其高档白酒领军者的地位。
而进军汽车等陌生领域，略显盲目，给人什么赚钱就改改什么的感觉，更是难以在该领域打造品牌，还给人一种白酒主业发展难以维计之感，对其品牌形象影响也并不好。
3.选择多元化的领域较宽泛，目的性不强，专业化不强。
其多元化涉及环保，保健，药业，汽车，家纺等众多行业，行业跨度大，类别多，企业本身并不具备优势和技术条件，也更加难以建立其自身的竞争优势和核心竞争力，对其多元化的长期发展难以产生信心。
4.战略性不强，总体规划显欠缺。
在目前企业竞争激烈的形势下，选择多元战略选择需要提前形成战略规划，而不能盲目进行。
选择多元化进军的领域也要慎重，在目前比拼核心竞争力的环境下，多元化很有可能造成风险。
多元化战略确定后的落实和长期性也要更为关注。
我认为其战略应该按如下进行:1.白酒主业为主，继续做强五粮液高档品牌。
白酒主业不能忽视，还要继续做精，让企业内的其他品牌同五粮液品牌区分开，让五粮液品牌的高高档地位不可替代。
2.在企业内部形成重长远，重可持续发展的理念和文化。
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今年以来，随着三星、可口可乐等企业纷纷减肥——剥离与主业疏远的行业，关于“多元致死”的说法再度流行。
而这个节骨眼上，国内企业却一窝蜂忙于扩张，把疆土从国内拓展到国外，从主业瞬间跨越多个陌生行业。
其中，五粮液集团就是逆风而上的典型。
搅局八年，多元试水看不到岸
其实，从上世纪90年代，五粮液就开始了它的多元化之路，并在这条路上越走越快。
2002年之前：试水阶段 1997年，白酒业老大五粮液首次涉足多元化，5万吨酒精生产线刚投产便告夭折；五粮液精心打造的号称亚洲一流的制药集团无疾而终；在安培纳丝亚洲威士忌项目白白丢掉了几千万元，现已陷入停产；投资4亿元的环球塑胶有限公司，由于当地电力无法满足生产需求，致使目前的生产时断时续；1998年9月，五粮液从宜宾市国资局受让了宜宾纸业2000万股国家股，成为其第二大股东，虽临危受命但一直没有对宜宾纸业进行实质性重组，最终把股权托管给了宜宾天原集团；入主华西证券，已与四川省国资局达成转让协议却在股权过户前宣告终止。
除了以上的几个产业，五粮液集团下属的印务公司、模具制造企业、塑胶加工等相关企业都是在这一时期收购和组建的。
不难看出，这个时期是五粮液集团多元化的尝试和探索阶段，五粮液的多元化脚步也主要面向与其主业相关的行业和产业。
2003年至今：膨胀阶段2003年，五粮液开始在多元化的路上“狂奔”。
先是5月业内盛传五粮液要用100亿打进芯片行业，计划总投资50-60亿元涉足芯片业，随后又传出五粮液公司总投资3.4亿元，与日本丸顺公司合作生产汽车模具的消息，据称届时将达到200套大中型汽车模具的生产能力。
可事实是：原计划在今年春天推出的汽车模具一拖再拖，而沸沸扬扬的芯片业也在外界的批判中悄无声息。
去年11月24日，“五粮液”命名的系列服装露出水面，其服装战略其实非常简单，就是依靠母公司“五粮液集团”本身的服装采购赚取第一桶金，然后再用这些钱去投资其他服装。
但到目前为止，五粮液服装公司还没有收到太多的来自集团外部的订单。
2004年，五粮液更仿佛是一辆刹不住闸的汽车，勇往直前。
首先是2月20日，五粮液集团开始涉足日化，其两个洗护品牌“互美”、“丝姿”将全面进军全国市场，并设立了今年销售额过亿元、三五年后成为中国日化前十强的目标。
有业内人士分析说：“五粮液进军日化是很自然的事，因为日化这个领域是目前最容易操作的，只要资金雄厚，广告量大。
”据透露，五粮液进军日化，首期投资1亿元。
另外还有了显示器的说法，据称是投资目前被国际上看好的有可能在未来10年-20年内部分取代液晶产品的第三代显示技术。
五粮液有关负责人表示，这是一项风险投资，下一步要进一步扩大研究。
此外，五粮液还预计在明年让柴油发动机面世……
面对不断产生的残局，五粮液为何屡败屡战呢？这里大致有三个原因：首先是国内的白酒市场自20世纪90年代后期已进入成熟稳定阶段，每年市场容量在300万吨左右，今后较长时间内，这个数字不会有太大变化。
但与此同时洋酒、调味酒都将纷纷进入中国，而现在年轻消费群体的饮酒习惯更倾向于喝啤酒、葡萄酒。
五粮液多元化正是为了把在白酒市场上的成功嫁接到其他行业。
另外，五粮液在资本市场上几十亿躺在银行里生利息，对投资者也没法交代，所以资金雄厚是五粮液进军日化市场的动因之一。
五粮液大举展开多元化还有一个理由是为了实现集团公司用10年左右时间进入世界500强的梦想。
五粮液认为，如果不把产业规模做大，仅靠白酒酿造是肯定不行的，所以迅速做强做大主业，同时开拓其他产业，培育新的经济支柱，这样才能逐步发展为跨行业、跨领域的跨国航母。
五粮液的雄心壮志固然可钦，但迄今为止，五粮液的多元化经营中，除了与酒业密切相关的印刷公司、以塑胶和模具为主的五粮液普什公司和玻璃公司实现盈利之外，其它投资都没有结出五粮液期望的收获果实。
1、多次投资失败；各行业竞争加大，市场逐渐饱和。
2、优势：资金雄厚；利用五粮液的品牌形象培育新的经济支柱。
劣势：有窄专没宽专；有产品没产业；有战略没战术；有目标没位置；有口号没管理。
3、正确选择实施多元化进展的时机；选择多元化战略必须考虑外部环境条件；科学的确定多元化经营战略的目标；注意“协同效应”；要控制多元化程度与速度；在实行多元化经营的同时，必需确保企业的核心竞争力不受削弱。
4、把握时机，在相应的经济条件下确定相应的战略；谨慎前行，要认真研究世界级品牌以往成长路途中迈错的脚步，从中汲取教训，避免重蹈覆辙。
五粮液们更应该清楚的是，品牌不应单纯追求服务、满足于所有的顾客，而应该选择只服务于“这一类”，而不服务于“哪一类”，拒绝不相干的短期利润诱惑，谨慎多元化投资经营，特别是作为行业领头羊，若仅仅为抵御市场寒流而重蹈多触角姿态急速寻求多元化利润实非明智之举。