亚行项目绩效管理体系
国际金融组织贷款在建项目绩效评价报告
目录项目关键信息 (1)执行摘要 (2)概述 (2)评价结论和绩效分析 (2)经验 (4)问题 (5)建议 (6)1 引言 (8)1.1背景情况 (8)1.2绩效评价目的 (9)2 绩效评价概述 (10)2.1绩效评价工作准备 (10)2.2绩效评价框架设计 (10)2.3绩效评价实施 (10)2.3.1证据收集 (10)2.3.2证据分析 (12)2.4绩效打分与评级 (12)2.4.1 绩效打分规则 (12)2.4.2 评级规则 (13)2.5绩效评价的局限性 (14)3 项目绩效分析 (15)3.1相关性 (15)3.1.1政策吻合度 (15)3.1.2需求吻合度 (18)3.2效率 (20)3.2.1项目实施进度 (20)3.2.2项目管理 (25)3.2.3资金使用的合规性 (31)3.3效果 (31)3.3.1成果完成率 (32)3.3.2受益分配优度 (33)3.3.3成本有效性 (33)3.4可持续性 (34)3.4.1还贷能力 (34)3.4.2政策—机构安排 (34)3.4.3项目资产的经济性 (35)4 需要说明的其他事项 (37)4.1对于项目中期调整的说明 (37)4.1.1主要调整原因 (37)4.1.2项目企业调整 (37)4.1.3项目区调整 (38)4.1.4项目投资调整 (38)4.1.5贷款支付类别调整 (38)4.1.6项目执行延期 (38)4.1.7中调核定目标 (39)4.2各省项目实施过程中出现的问题 (39)4.2.1河南省项目实施中出现的问题 (39)4.2.2山东省项目实施中出现的问题 (40)4.2.3甘肃省项目实施中出现的问题 (40)5 绩效评价结论 (42)5.1相关性 (42)5.2效率 (42)5.3效果 (42)5.4可持续性 (43)6 经验、问题与建议 (44)6.1经验 (44)6.2问题 (46)6.3建议 (47)附件 (49)附件1：绩效评价框架 (49)附件2：旱作项目绩效评价指标体系评分标准 (53)附件3：绩效评价任务书 (57)附件4：旱作项目评分结果（三分制） (62)附件5：关键产出和成果数据表 (64)附件6：座谈会/实地调研/面访问题清单 (66)附件7：调研对象和方法汇总 (68)附件8：利益相关方对评价报告的意见和建议 (69)附件9：三分制与百分制打分结果对比分析及建议 (70)附件10：调查问卷 (75)项目关键信息1根据《行长推荐报告RRP》中2008年8月1日货币汇率（$1.00 = CNY6.85）推算。
亚洲开发银行保障政策声明
外部专家。 那些不参与项目日常执行或监督工作的专家。
高度复杂和敏感的项目。那些亚行认为具有高风险，或存在较大争议，或可能涉及多方 面利益，从而会产生潜在的重大社会和环境影响的项目。
有效协商。这一过程具有以下特征：（1）项目准备阶段就已启动，并贯穿整个项目周 期；（2）以适当的方式，及时而充分地向受影响的人群发布项目的相关信息；（3）协 商必须在不受到威胁和强迫的条件下进行；（4）不存在性别歧视，充分考虑弱势群体的 需求；（5）决策时考虑了所有受影响的人群和其他利益相关方的意见，如项目设计、减 缓措施、共享发展成果和机会，以及执行中的问题。
4．经亚行董事会批准，《保障政策声明》及其对借款人/客户的要求将取代当前的三项保 障政策。新的《业务手册》将取代现有《业务手册》的 F1、F2 和 F3 部分。亚行将修订 其《移民安置手册》2和 《环境评价导则》（2003），并制定《原住民手册》，为相关活 动提供详细的技术指导和建议。
5．《保障政策声明》的征求意见稿已于 2007 年 10 月发布在亚行的官方网站上，以征求 外部意见。在征求意见期间（2007 年 10 月—2008 年 4 月），亚行邀请各利益相关方， 在亚太地区和其他地区举行了 14 次研讨会，广泛听取意见和具体建议。亚行还通过书面 形式、主题讨论会、非正式会议和电话会议等形式，收集了众多反馈意见。所有的意见在 咨询结束以前都发布在亚行的网页上。作为对来自各方的意见的回应，亚行管理层决定在 这些意见和建议的基础上发布《保障政策声明》第二稿，并在马尼拉再举行一次研讨会， 以便利益相关方对第二稿进行评估。
战略性绩效管理体系设计与运作实践
战略性绩效管理体系设计与运作实践在当今激烈的市场竞争中，企业需要建立有效的战略性绩效管理体系来提升自身竞争力。
本文将探讨战略性绩效管理体系的设计与运作实践，旨在帮助企业更好地实现战略目标并持续提升绩效表现。
一、战略性绩效管理体系设计1. 制定明确的战略目标：企业应该明确制定长期和短期的战略目标，确保这些目标与企业使命和愿景相一致。
战略目标应该具有可衡量性，能够 quantifiable 尽快衡量绩效表现。
2. 确定关键绩效指标(KPIs)：在设计战略性绩效管理体系时，企业需要明确定义关键绩效指标(KPIs)，这些指标应该能够反映企业的战略目标并能够 quantifiable 衡量绩效表现。
3. 设计绩效评估框架：企业应该设计合理的绩效评估框架，包括考核标准、评估方法和评估周期等。
这些框架应该能够 quantifiable 评估员工、团队和组织的绩效表现。
4. 制定激励机制：为了激励员工积极参与绩效管理，企业需要制定合理的激励机制，包括薪酬奖励、晋升机会和培训发展等方面。
二、战略性绩效管理体系运作实践1. 沟通与培训：企业需要加强内部沟通，确保员工充分了解战略性绩效管理体系的设计和运作。
此外，企业还需要为员工提供相关的培训，帮助他们掌握绩效管理的方法和技巧。
2. 实施绩效评估：企业应该按照设计好的绩效评估框架，定期对员工、团队和组织的绩效进行 quantifiable 评估。
通过这些评估结果，企业可以及时发现问题并采取措施加以解决。
3. 调整和改进：在实际运作过程中，企业需要不断调整和改进战略性绩效管理体系，以适应市场环境的变化和企业发展的需求。
企业应该根据quantifiable 的结果对绩效管理体系进行评估，并及时调整改进。
4. 反馈和总结：企业应该定期向员工和管理层提供 quantifiable 的绩效反馈，鼓励员工积极改进自身绩效表现。
此外，企业还应该定期总结绩效管理的经验教训，为今后的运作提供参考。
亚洲开发银行(亚行)
公共部门业务绩效评估报告编制指南2006年1月业务评估局亚洲开发银行缩略语ADB – 亚洲开发银行（亚行）EIRR – 经济内部收益率FIRR – 财务内部收益率OED – 业务评估局OEM – 业务评估团PCR – 项目/规划完成报告PPER – 项目绩效评估报告RRP – 行长报告与建议TA – 技术援助Disclaimer:This document has been translated from English in order to reach a wider audience. While the Asian Development Bank (ADB) has made efforts to verify the accuracy of the translation, English is the working language of ADB and the English original of this document is the only authentic (that is, official and authoritative) text. Any citations must refer to the English original of this document.声明:为扩大读者范围，特将该文件由英文翻译为中文。
亚洲开发银行（亚行）工作人员尽力确保翻译的准确程度。
但英语是亚行的官方语言，因此，该文件的英文原版为唯一具有权威性的文本。
任何对该文件内容的引用，必须以其英文原版内容为准。
目录页码I. 总则 1A. 引言 2B. 借款人和受益人在评估中的参与 2C. 意见书 2D. 绩效评估报告的格式和定稿 2E. 报告的传播 2II. 项目绩效评估报告的内容 3A. 综述 3B. 第一章：引言 31. 评估目的和流程 32. 预期结果 3C. 第二章：设计和实施 41. 项目规划 42. 理由 43. 成本、融资和执行安排 44. 采购、建设和进度安排 45. 设计变更 56. 产出 57. 咨询专家 58. 贷款协定 59. 政策框架 5D. 第三章：绩效评估 51. 总体评级 62. 相关性 83. 效果 104. 效率 105. 可持续性 12E. 第四章：其他评估 131. 影响 132. 亚行和借款人绩效 153. 技术援助 16F. 第四章：问题、经验和后续行动 161. 问题 162. 经验 163. 后续行动 16附录1. 报告封面和初始页样本182. 综述样本243. 单项评级和总体评级样本 264. 经济再评估样本 325. 完成项目分析中的汇率和价格变动处理办法 416. 后续行动样本 43附录1：评估规划贷款附录2：技术援助绩效评估报告的内容I. 总则A. 引言1. 本指南就如何编制亚洲开发银行（亚行）公共部门项目/规划和技术援助项目的绩效评估报告作出了规定，1并取代亚行《项目绩效审计报告编制指南（2000年）》和《技术援助绩效审计报告编制指南（1992年）》。
研发项目绩效考核方案
研发项目绩效考核方案目录一、内容简述 (2)1.1 考核目的 (2)1.2 考核原则 (3)1.3 考核范围 (3)二、绩效考核体系 (4)2.1 绩效考核指标体系 (6)2.1.1 项目目标 (7)2.1.2 关键绩效指标 (8)2.1.3 项目权重分配 (10)2.2 绩效考核方法 (11)2.2.1 定量考核 (12)2.2.2 定性考核 (14)2.2.3 综合评价 (15)三、绩效考核流程 (17)3.1 绩效计划制定 (18)3.2 绩效实施与监控 (19)3.3 绩效评估与反馈 (20)3.4 绩效结果应用 (22)四、绩效考核结果与激励机制 (23)4.1 绩效考核结果划分 (24)4.2 激励机制 (25)4.2.1 奖励措施 (26)4.2.2 激励措施应用 (27)五、绩效考核组织与实施 (28)5.1 组织机构设置 (29)5.2 考核人员职责 (30)5.3 考核周期与频次 (31)六、附则 (32)6.1 解释权归属 (33)6.2 修订说明 (33)一、内容简述本绩效考核方案旨在对研发项目的整体绩效进行科学、客观、公正的评价，以提升项目执行效率、确保项目质量，并激励团队成员积极参与创新与改进。
方案涵盖项目目标设定、关键绩效指标（KPI）的确定、考核方式与流程、奖惩机制以及结果应用等方面，为研发团队提供明确的方向指引和公平的激励依据，从而促进项目的顺利推进和持续发展。
1.1 考核目的目标一致性：明确研发项目的目标和预期成果，确保团队成员对项目目标有清晰的认识，增强团队的凝聚力和向心力。
过程监控：通过对项目进度的跟踪和评估，及时发现和解决项目执行过程中的问题和偏差，保障项目的稳定推进。
质量保证：在绩效考核中强化质量意识，鼓励团队成员注重细节，从而提高项目的整体质量水平。
绩效导向：将绩效考核结果与团队和个人利益紧密挂钩，通过奖惩机制激发团队成员的工作热情和创新精神。
决策支持：为项目管理者提供决策依据，帮助管理层全面了解项目进展、资源利用和团队绩效情况，为项目管理优化提供数据支持。
如何构建工程总承包卓越管理体系
如何构建工程总承包卓越管理体系随着中国建筑企业参与国际市场竞争及国家政策的推动，我国工程总承包模式发展迅速，已逐渐成为大型建筑企业发展的方向。
但总体而言，工程总承包管理模式的发展还处于积极的探讨阶段，推行过程中出现的一系列问题亟待解决。
对此，邓尤东于2021年发表了“建筑企业工程总承包卓越管理系列文章”，以期帮助建筑施工企业通过建立卓越的工程总承包管理体系适应建筑业发展的潮流，促使工程总承包管理再上新台阶。
共十二期，今天分享《施工企业管理》杂志连载的第四期（2021.04），作者邓尤东。
规范管理精心构建十大体系随着国家推动工程总承包模式力度的加大，以及国内企业走向海外的步伐加快，工程总承包项目数量急剧增长，原有的项目管理模式已经不能适用。
工程总承包卓越管理立足于项目管理，除需要进行理念上的转变外，还涉及到企业的组织体系、管控体系、绩效体系和资源体系的重大变革，是一项系统性极强的创新性工作。
全面推进工程总承包卓越管理必须要整体规划、系统联动，必须从机构和体系上加以解决。
工程总承包卓越管理机构针对工程总承包特点，其管理体系一般包括集团（局）、公司、总承包项目部、专业项目部等四个层级。
其中企业要做到对工程总承包管理职能的优化，首先在企业层面成立工程总承包事业部，作为企业推进工程总承包模式的牵头部门，其次成立设计管理部和专业设计院，发育企业设计能力；最后进一步明确各职能部门的总承包管理职责。
图1 企业总承包管理架构工程总承包项目实行两层分离式管理，即总承包项目部与专业项目部分离。
工程总承包项目部各职能部门实行管理集成，制定规则，服务监督分包项目部；各专业项目部履行资源组织、负责实施执行。
各级项目部均设立不少于四个核心部门的职能部门，其余部门可根据项目规模进行配置。
四个核心部门为设计管理部、计划管理部、建造管理部、商务合约部。
工程总承包卓越设计管理体系设计是工程总承包项目的主体工作之一，设计能力是工程总承包企业核心能力的体现。
国际货运代理公司绩效管理办法
国际货运代理公司绩效管理办法一、总则1. 目的为提高国际货运代理公司的整体运营效率，确保公司战略目标的实现，充分调动员工的工作积极性和创造性，特制定本绩效管理办法。
2. 适用范围本办法适用于公司全体员工。
3. 基本原则（1）公平、公正、公开原则。
（2）定量与定性相结合原则。
（3）目标导向原则。
（4）激励与约束并重原则。
二、绩效指标体系1. 指标分类（1）业绩指标：包括业务量、营业额、利润等。
（2）客户满意度指标：如客户投诉率、客户满意度调查得分等。
（3）内部运营指标：如操作准确性、文件处理及时性、信息系统使用效率等。
（4）学习与发展指标：员工培训参与度、专业技能提升情况等。
2. 指标设定（1）公司根据年度战略目标和经营计划，确定各部门和岗位的绩效指标。
（2）指标应具体、可衡量、可达成、具有相关性和时限性。
（3）指标权重根据岗位性质和重要程度进行分配。
三、绩效评估1. 评估周期公司实行季度和年度绩效评估。
2. 评估主体（1）员工的直接上级为主要评估主体。
（2）对于跨部门合作的项目，相关部门负责人也可参与评估。
3. 评估方法（1）定量指标根据实际数据进行计算得分。
（2）定性指标通过上级评价、同事评价、客户评价等方式进行综合评估。
4. 评估流程（1）制定绩效计划：员工与上级共同确定绩效目标和指标，制定个人绩效计划。
（2）绩效辅导：上级在绩效执行过程中对员工进行指导和支持，及时解决问题。
（3）绩效评估：按照评估周期，对员工的绩效进行评估，确定绩效得分。
（4）绩效反馈：上级与员工进行面对面的绩效反馈，肯定成绩，指出不足，并提出改进建议。
（5）绩效申诉：员工如对绩效评估结果有异议，可在规定时间内提出申诉。
四、绩效结果应用1. 薪酬调整绩效结果作为员工薪酬调整的重要依据，绩效优秀的员工可获得更高的薪酬增长幅度。
2. 奖金分配根据绩效结果确定员工的奖金数额，绩效越好，奖金越高。
3. 职位晋升绩效优秀的员工在职位晋升时将优先考虑。
A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理方案优化
A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理方案优化第三章A银行苏州分行中后台部门员工绩效管理现状分析3.1A银行苏州分行基本情况3.1.1A银行苏州分行简介A银行是一家具有多年历史的股份制商业银行，在目前国内银行业中处于领先地位，提供包括对公、对私、资金等在内的全面的产品与服务。
A银行苏州分行从1997 年1月起实施计划单列，是苏州当地金融系统内最早升格的一级分行。
目前，苏州分行下辖12个分支行，本部设有24个经营管理部门，其中中后台部门13个，员工370 余名。
为深入学习借鉴国外银行的先进管理经验，A银行总行自2010年起与美国银行合作，开展绩效管理战略协助项目，开启了该行绩效管理的新篇章。
A银行通过实施该项目，旨在改进和加强员工绩效管理，建立全行统一的绩效管理模式，进而充分发挥绩效管理对该行战略目标实现的支持保障作用。
2011年，总行在全国筛选了14家分行进行试点。
苏州分行便成为首批推广绩效管理的单位，到目前为止，苏州分行绩效管理项目已经开展了四年，积累了一定经验，也形成了较为系统的绩效管理模式。
3.1.2A银行苏州分行中后台员工岗位特点分析A银行苏州分行中后台部门包括：风险条线3个（风险、授信、保全）、办公室（企业文化部）、人力部、财务部、技术部、营运部、内控（法律）部、纪检部、保卫部、后勤、工会共13个部门，中后台部门一般为管理部门，承担相应的管理、支持、保障作用。
如风险部主要负责全行风险管理、风险监控、资产质量及信贷基础等综合管理工作，授信部主要负责信贷业务审批、客户信用等级及行业属性调整审定等工作，保全部主要负责全行经营性不良资产、抵债资产、闲置资产等经营处理工作，办公室主要负责全行战略研究、行务文秘、品牌宣传、档案机要等管理工作，人力部主要负责全行人力资源管理、员工队伍建设和人才培训、薪酬福利管理、党组织建设、领导班子思想作风建设等工作，财务部主要负责全行计划管理、财务管理、会计管理、资金管理、中间业务管理、价格管理等工作，技术部主要负责全行信息技术发展战略制定、规划编制、政策制度和标准制定、信息系统建设、计算机系统运行保障的服务管理等工作，营运部主要负责后台业务集中处理、集中金库作业、现金及重要物品集中配送、集中稽核和会计档案集中管理等工作，内控（法律）部主要负责法律事务及合规管理等工作，纪检部主要负责党风廉政建设、执法监察等工作，保卫部主要负责安全生产和治安保卫等工作，后勤主要负责后勤保障、物业管理、工程建设管理、服务职工生活等工作，工会主要负责维护员工合法权益、组织各类业余文娱、体育活动等工作，企业文化部主要负责分行企业文化建设、宣传思想工作、精神文明建设等工作。
PPMS亚行项目绩效管理体系的组成
亚行项目绩效管理体系
PPMS
日程安排 Agenda
• 项目周期
The Project Cycle
• 以发展结果为导向的管理
Management for Development Results (MfDR)
• 亚行项目绩效管理体系
5 项目实施 Implementation 4
3
项目评估 Appraisal
PPMS
贷款谈判及董事会批准 Loan Negotiation & Board Approval
1. 项目选定 Identification
1.1 国别伙伴战略 (CPS) • 根据成员国经济发展规划和亚行对成员 国的业务策略，形成国别伙伴战略 1.2 项目选定 (Identification) • 成员国政府向亚行申请支持 • 亚行与成员国相关机构进行协调 • 三年滚动借贷计划
PPMS
什么是发展结果导向管理
Management for Development Results (MfDR)? 发展结果导向管理是一种管理方法 Management for
Development Results is a management approach:
• 基于清晰的目的和目标 built on clarity of goals and objectives • 提供能度量和监测绩效和结果的体系 provides systems for
1-3 年 1-2 年 9-12 个月 1-3 个月 6 个月
EA/ADB EA/ADB ADB EA/ADB
4. 贷款谈判和批准 6. 项目评价 Evaluation
=淡马锡(亚洲金融)关于银行绩效管理
淡马锡（亚洲金融）关于银行绩效管理（Bank Performance Management）的经验分享2006年11月，北京2006年11月，淡马锡（亚洲金融公司，AFH）的专家来到总行计财部，进行了为期2天关于银行绩效管理、特别是经济增加值（EVA）管理方面的经验分享和培训交流，期间的主要议题包括：1．经验分享的目标2．理解建行相关领域的概况（由建行方面单独介绍）3．分析建行的战略和策略4．最佳实践经验的分享之一（银行绩效管理的框架）5．最佳实践经验的分享之二（银行业务和财务管理的基础架构、基于风险分析的业务和财务管理）6．关于建行重点关注领域的经验分享一、经验分享的目标亚洲金融的专家认为，关键是与建行分享共同关注领域的愿景、计划和政策，重要的是分享经验，而不是提供建议或培训。
二、理解建行相关领域的概况亚洲金融的专家认为，经验分享的基础首先是了解建行银行绩效管理的架构，即建行是否具备战略导向的绩效管理架构以及战略执行步骤，相关的关键点包括：1. 建行的愿景、公司战略和期望目标（参与者：战略计划部门）2. 建行如何组织管理业绩的增长3. 建行业绩和绩效管理的架构和状态4. 建行能够实现盈利性管理的管理信息系统的概况5. 建行完善股东价值提升的方式和方法6. 建行完善风险管理和经济资本管理的方法7. 建行在未来6个月内提高股东价值的目标和方法以上的问题由总行计财部进行了简要介绍和回答。
三、分析建行的战略和策略亚洲金融的专家认为，建行需要在以下领域进行完善：1. 当前建行的财务管理信息系统能够进行分行（区域）方面的盈利性分析，但是并未完善其成本分摊方法，产品盈利性分析不够深入，并且没有客户和市场细分方面的盈利性分析。
2. 经济利润（EP）方面也许还没有足够完善的计算方法。
3. 在资本回报率（ROE）方面，仅仅能够进行全行层面的分析，还未曾深入到产品和客户层次。
4. 在经济资本和风险资本方面，信用风险资本还是基于标准法，操作风险和市场风险的资本计算方法尚有待于完善。
四区型绩效管理体系
四区型绩效管理体系下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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亚行贷款项目项目管理与研究
亚行贷款项目项目管理与研究一、项目管理概述亚洲开辟银行（Asian Development Bank，简称亚行）是亚洲地区最大的发展金融机构之一，致力于促进亚洲地区的经济发展和减少贫困。
亚行通过向成员国提供贷款和技术援助来支持各种发展项目。
本文将详细介绍亚行贷款项目的项目管理与研究。
二、项目管理流程1. 项目准备阶段在项目准备阶段，项目管理团队将与亚行进行沟通，确定项目的可行性和需求。
项目管理团队将制定项目计划、预算和时间表，并进行风险评估和可持续性评估。
2. 项目实施阶段在项目实施阶段，项目管理团队将根据项目计划执行各项任务。
他们将负责监督项目发展、管理项目资源、与相关利益相关者进行沟通，并确保项目按时按质完成。
3. 项目监控与评估阶段在项目监控与评估阶段，项目管理团队将监督项目的实施情况，确保项目按照预定目标进行。
他们将定期进行项目评估，识别问题和风险，并采取相应的措施进行调整和改进。
4. 项目收尾阶段在项目收尾阶段，项目管理团队将进行项目的总结和评估。
他们将撰写项目报告，总结项目的成果和经验教训，并提出改进建议。
此外，他们还将与亚行进行项目结算和资金清算。
三、项目管理工具与技术1. 项目管理软件项目管理团队使用专业的项目管理软件，如Microsoft Project、Primavera等，来匡助他们制定项目计划、跟踪项目发展、管理资源和风险等。
2. 沟通工具项目管理团队使用各种沟通工具，如电子邮件、视频会议和在线协作平台，与项目团队和利益相关者进行沟通和协作。
3. 风险评估工具项目管理团队使用风险评估工具来识别和评估项目中的潜在风险，并制定相应的风险管理策略。
4. 绩效评估工具项目管理团队使用绩效评估工具来评估项目的绩效和成果，以便及时调整项目策略和目标。
四、项目管理团队的角色与职责1. 项目经理项目经理是项目管理团队的核心成员，负责项目的整体规划、组织、实施和控制。
他们需要具备良好的领导能力、沟通能力和问题解决能力。
诺基亚绩效管理制度
诺基亚绩效管理制度在如此庞大的企业体系中，诺基亚建立和实施了一套完善的绩效管理制度，以确保员工的工作表现和公司的整体业绩都能得到有效、全面、及时的监督和管理。
本文将详细介绍诺基亚的绩效管理制度，包括其具体内容、目标与原则、实施方法和效果评估等方面。
一、诺基亚的绩效管理制度的具体内容1. 评估标准的设定诺基亚的绩效管理制度首先建立了一套全面、科学的评估标准体系，以确保员工的工作绩效能够真实地反映其对公司的贡献和表现。
这一体系包括了员工在工作中所需要具备的技能、知识、经验和能力，并将其划分为不同的层级和职位。
此外，诺基亚还将员工的绩效分为个人表现、团队合作、创新能力、客户导向和领导影响等多个方面，以便全面地评价员工的工作表现。
2. 目标与奖励体系在绩效管理制度中，诺基亚还建立了一套明确、具体的目标与奖励体系，以激励员工的工作表现。
例如，诺基亚会为员工设定每年的绩效目标，并根据员工的实际表现来确定其绩效工资、绩效奖金和晋升机会。
除此之外，诺基亚还会根据员工的绩效表现来进行岗位的调整和提升，以激发员工的工作积极性和干劲。
3. 绩效评估与反馈为了确保绩效管理制度的落实，诺基亚还将绩效评估和反馈纳入到了员工的日常工作中。
在诺基亚，员工的绩效评估是由直接主管和部门负责人来进行的，他们会根据员工的工作表现来评估其能力和潜力，并给予相应的反馈和建议。
此外，诺基亚还会定期对员工的绩效进行跟踪和审核，以及时发现和解决问题。
4. 绩效改进和学习诺基亚还通过不断改进和学习来完善其绩效管理制度，以确保它符合公司的发展需要和员工的实际情况。
在诺基亚，员工的绩效不仅仅是一个衡量工作表现的指标，还是一个激励员工改进和提高工作能力的机会。
因此，诺基亚鼓励员工不断学习和进步，通过培训和开发计划来提高自己的技能和知识水平，从而更好地适应公司的发展需求。
二、诺基亚的绩效管理制度的目标与原则1. 目标诺基亚的绩效管理制度旨在通过充分调动员工的积极性和创造力，激励他们不断提高工作表现，以推动公司的整体发展。
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3. 项目执行机构/实施机构的监测和评价
EA/IA monitoring & evaluation (PPME) 4. 项目完工报告 Project completion report (PCR) 5. 项目后评价报告 Project performance evaluation (postevaluation) report (PPER)
• 亚行项目绩效管理体系
Project Performance Management System (PPMS)
PPMS
项目周期
The Project Cycle
PPMS
项目周期
The Project Cycle
项目选定 Identification 1 项目评价 Evaluation 6 2 3 4 项目准备 Preparation 项目评估 Appraisal
项目实施 Implementation
5
贷款谈判及董事会批准 Loan Negotiation & Board Approval
PPMS
1. 项目选定 Identification
1.1 国别伙伴战略 (CPS) • 根据成员国经济发展规划和亚行对成员 国的业务策略，形成国别伙伴战略 1.2 项目选定 (Identification) • 成员国政府向亚行申请支持 • 亚行与成员国相关机构进行协调 • 三年滚动借贷计划
PPMS
元素间的关系
Relationship among Components 项目 Projects/Programs
项目 目标
Design and Monitoring Framework
设计 管理 报告 评价 后评价
设计与监测框架
Project Objectives
Design 概念书 行长报告与建议 Concept Paper/RRP
亚行 相同 信息 相同 信息 不同
1. 项目设计与监测框架 2. 项目绩效报告
Project design and monitoring framework (DMF) Project performance report (PPR)
3. 项目绩效的监测和评价报 告 Project performance
PPMS
什么是发展结果导向管理
Management for Development Results (MfDR)? 发展结果导向管理是一种管理方法 Management for
Development Results is a management approach:
• 基于清晰的目的和目标 built on clarity of goals and objectives • 提供能度量和监测绩效和结果的体系 provides systems for • 确保利益相关方在发展过程中的全过程参与 assumes • 联系着结果和计划以及资源分配 links results with planning and • 着重于绩效和结果两方面 focuses on both performance and
PPMS
2. 项目准备 Preparation
2.1 可行性研究 (Feasibility Study) • 政府进行项目准备 • 邀请咨询机构，利用亚行的项目准备技术援助 (PPTA)支持或其它资源进行可行性研究和项目 范围设计 2.2 现场查勘和预评估 (Site Visit and Review) • 亚行审查项目可行性研究 • 现场查勘和讨论 • 行长报告与建议草稿
管理重点的转变
Shift of Focus
• 政府加强透明度和职责的需要
Request of greater transparency and accountability of Government
• 从着眼于内部活动和财力投入的管理转向着重 于发展结果的实现
Moves the focus of an internal activity orientation and financial inputs towards the achievement of development results
monitoring & evaluation 4. 项目完工报告 Project completion report (PCR) 5. 项目后评价 (审计)
3. 项目执行机构/实施机构 的监测和评价 EA/IA’s M&E 4. 项目完工报告
Project completion report (PCR) 5. 项目后评价报告 (亚行 评价局)
PPMS
6. 项目评价 Evaluation
• 根据项目的原定计划和目标，评估项目 的执行效果 • 评估财务、经济和社会效益 • 总结经验和教训，用于未来项目的准备 和实施
PPMS
项目周期时间要求
The Project Cycle Time Requirements
需要时间 负责机构
1. 项目选定 Identification 2. 项目准备 Preparation 3. 项目评估 Appraisal 4. 贷款谈判和批准 6. 项目评价 Evaluation
PPMS
亚行项目绩效管理体系的组成
Components of PPMS
亚行项目绩效管理体系包含五个元素
PPMS consists five elements:
1. 项目设计与监测框架 Project design and monitoring
framework (DMF) 2. 项目绩效报告 Project performance report (PPR)
1-3 年 1-2 年 9-12 个月 1-3 个月 6 个月
EA/ADB EA/ADB ADB EA/ADB EA ADB
5. 项目实施 Implementation 6 +/- 年
PPMS
发展结果导向管理
Management for Development Results (MfDR)
PPMS
PPMS
1. 设计与监测框架（续）
DMF (Cont.)
Design Summary
设计概要
绩效目标与指标Perform. T Nhomakorabeargets
Data Sources
数据来源
Assumpt.& Risks
Management
Reporting
Evaluation
Post Evaluation
项目管理 备忘录
PAM
PPMS
项目 绩效报告 /监测和 评价
PPRs
项目 完工报告
PCRs
项目绩效 后评估报告
PPER
项目单位的项目绩效管理系统
项目执行和实施机构
1. 项目设计与监测框架
Project design and monitoring framework (DMF) 2. 项目进度报告 Project progress report (PPR)
Alternatives Analysis
设计与监测框架
Design and Monitoring Framework
PPMS
1. 设计与监测框架（续）
DMF (Cont.) 形式上：是一包含垂直方向和水平方向两个方 向逻辑关系的表格 A table inbuilt vertical and horizontal logic 内容上：包含项目设计文件和用于项目检测和 评价的主要数据源 Integrated design documents and the primary source used for project monitoring and evaluation 位于：项目管理备忘录正文前的表格 Table ahead of text content in the Project Administration Memorandum
Project Project Performance Performance Management Management System System
亚行项目绩效管理体系
PPMS
日程安排 Agenda
• 项目周期
The Project Cycle
• 以发展结果为导向的管理
Management for Development Results (MfDR)
PPMS
4. 贷款谈判及董事会批准
loan Negotiation & Board Approval
4.1 贷款谈判 (Loan Negotiation) • 讨论贷款协议和项目协议草案 • 签订贷款谈判纪要 4.2 董事会批准贷款 (Board Approval) • 董事会讨论行长报告和建议(RRP)，评审项目和相关国 的经济条件/政策 • 批准贷款 4.3 贷款签字和生效 (Loan Signing and Effective) • 亚行行长和政府代表及实施机构签订贷款协议 • 贷款生效
PPMS
1. 设计与监测框架（续）
形势分析
Situation Analysis
DMF (Cont.)
利害相关方分析
Stakeholder Analysis
问题分析
Problem Analysis
项目选定
Project Identification
目标分析
Objectives Analysis
替代方案选择分析
PPMS
5. 项目实施 Implementation
5.1 项目实施 (Implementation) • • • • • 实施机构 亚洲开发银行 施工计划 • 监督贷款协议所有条款 报批项目正式开工报告 的执行 转贷 • 支付贷款 招标采购 土建工程和设备安装