第5章运输管理决策
《管理学》第5章决策
指令型风格 Ⅰ 行为型风格 Ⅳ
行动
人员/社会
三、决策风格的一般类型
信 息 收 集
洞察型（N） 检测型（S） ST型 条理型风格 NT型 思索型风格 SF型 判定型风格 NF型 协调型风格
决策 风格
思考型（T）
感知型（F）
信息加工处理
第五节 决策的改善
一、明了决策的前提（事实、价值）； 二、加强防范分析； 三、采取智能化决策； 四、利用群体决策的优势； 五、克服群体决策中的小集团意识； 六、借助智囊团的作用。
二、决策的“硬技术”及其相应方法 1、线性规划 2、动态规划 3、对策论 4、排队分析 5、决策树法
5、决策树法
决策树法是风险决策中应用最广、效果最显著的方 法。 决策树是由决策结点、方案枝、状态结点和概率枝 四个要素组成的树状图。 决策树法的决策程序如下：（1）绘制树形图。（2） 将各状态概率及损益值标于概率枝上。（3）计算各方案 的期望值并将其标于该方案对应的状态结点上。（4）进 行剪枝。比较各方案期望值，将期望值小的（即劣等方 案）剪掉，用//标于方案枝上。（5）剪枝后所剩的最后 方案即为最佳方案。
二、决策的类型 （一）按照决策的重要程度，可分为战略决策、战 术决策 1、战略决策。有关企业全局利益和长远利益的决策。 主要由企业最高层领导行使。解决的是“干什么” 的问题。 2、战术决策。又称管理决策或策略决策，是指为 了实现战略目标，而作出的带有局部性的具体决 策。它主要由企业中层领导行使。解决的是“如 何干”的问题。
第四节 决策风格
一、决策风格与决策效果 1、不同决策风格的人对决策制定的方式 与步骤有不同的偏好。 2、不同决策风格的人对行动的迫切性有 不同的反应。 3、不同决策风格的人对风险的态度与处 理办法互有差异。
第五章决策——精选推荐
第五章决策第五章决策【教学⽬的】了解决策的概念，理解决策主要有⽬标性、可实践性、可抉择性、满意性和过程性等特点。
掌握根据不同的分类标准决策的不同类型，决策制定过程的⼋个步骤和决策的主要⽅法，并了解预测的程序和主要⽅法。
【教学课时】4课时【教学内容】【⾛进管理——管理故事】《梦溪笔谈》记载：海州知府孙冕很有经济头脑，他听说发运司准备在海州设置三个盐场，便坚决反对，并提出了许多理由。
后来发运使亲⾃来海州谈盐场设置之事，还是被孙冕顶了回去。
当地百姓拦住孙冕的轿⼦，向他诉说设置盐场的好处，孙冕解释道：“你们不懂得作长远打算。
官家买盐虽然能获得眼前的利益，但如果盐太多卖不出去，三⼗年后就会⾃⾷恶果了。
”然⽽，孙冕的警告并没有引起⼈们的重视。
他离任后，海州很快就建起了三个盐场，⼏⼗年后，当地刑事案件上升，流寇盗贼、徭役赋税等都⽐过去⼤⼤增多。
由于运输、销售不通畅，囤积的盐⽇益增加，盐场亏损负债很多，许多⼈都破了产。
这时，百姓才开始明⽩，在这⾥建盐场确实是个祸患。
⼀时的利益显⽽易见，⼈们往往趋利⽽不考虑后果。
这种现象，古今皆然。
看到什么⾏当赚钱，就⼀窝蜂⽽上，结果捷⾜先登者也许能获利，步⼊后尘者往往⾃⾷恶果。
这样的例⼦可以说是数不胜数。
作为⼀个企业的经营者，在制定⼀个经营决策的时候，⼀定要综合考虑各⽅⾯的因素，⽽不能被⼀时的利益蒙蔽了眼睛。
⼀个团队的领导⼀定要学会发挥集体的⼒量，特别是做事关企业命运的决策的时候。
万万不可因头脑⼀时发热，拍拍脑袋就制定个错误决策⽽毁掉⾃⼰经营⼀⽣的成果呀。
决策时拍脑袋，指挥时拍胸脯，失误时拍⼤腿，追查时拍屁股。
这种“四拍”型领导需要反思了。
世界闻名的克莱斯勒汽车公司，规模仅次于通⽤汽车公司和福特汽车公司，1979年9⽉亏损达到7亿美元之巨，企业⾯临倒闭的危险。
原因是：当世界性的⽯油危机到来时，克莱斯勒公司仍⽣产耗油量⼤的⼤型汽车，造成汽车⼤量积压。
该公司聘任福特公司总经理艾科卡主持⼯作后，由于公司果断采取向政府申请贷款、解雇数万名⼯⼈和产品改型换代等重⼤决策，终于使克莱斯勒公司起死回⽣。
管理学概论-第五章-决策与决策方法
3、德尔菲法
德尔菲是古希腊神话中的一 座名城，是阿波罗神殿的所在 地。传说太阳神经常派使节到 各地搜集仁人志士的意见。兰 德公司的道奇（Dalkey）等人 应用这一创意，即集众人的智 慧，专门设计了一种专家集体 决策的方法，因而也称专家法。
德尔菲法
德尔菲法由美国兰德公司提出，用于听取专家 对某一问题的意见。避免集体讨论存在的屈从 于权威或盲目服从多数的缺陷。
二、决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因：
A、决策者很难收集到影响组织内外一切 因素的信息；
B、决策者对信息的利用能力是有限的； C、制订的方案数是有限的，对有限方案 的认识是有局限性的； D、任何方案的实施都在未来，而未来是 不确定的。
决策的原则：
达到最优原则
但在现实中， 上述这些条件 往往得不到满足
2、名义小组技术
集体决策中，如对问题的性质不完全了解 且意见严重分歧，则可采用名义小组技术。
操作程序：（1）先召集一些有知识、有 经验、有能力的人，把要解决的问题和关键内 容告诉他们。（2）小组成员互不通气，也不 在一起讨论协商，各人独立思考后制定备选方 案并形成文字。（3）召开会议陈述成员各自 的方案；（4）对方案进行投票优选，产生大 家最赞同的方案，将其他方案提交管理者作为 决策参考。
关系融洽——时间短、障碍少、成本低 关系紧张——时间长、障碍多、成本高
决策主体
群体决策
个体决策
群体决策的利弊
利
1、提供更完整的信息 2、产生更多的方案 3、增加对决策方、少数人统治
3、屈从于压力，影响决 策的质量 4、责任不清
决策的效果与效率
第五章 决策与决策方法
决策与决策理论 决策过程 决策的影响因素 决策的方法
物流技术与实务第5章
单一运输方式的选择
1.影响运输方式选择的因素 （1)物品种类方面。在考虑运输物品的种类时，应以物品的形状、单件体积、物品的危险性和易腐性，尤其要从物品对运费的负担能力等方面考虑。 （2）运量方面。有些运输方式不适用于批量非常小的货物运输，而有的则只适用于小批量货物运输。 （3）远距方面。运输距离的长短也直接影响到运输方式的选择，通常中短距离运输比较适合于选择公路运输或铁路运输。
物流技术与实务
物流技术与实务
调度基本工作制度 5.3 运输调度 值班制度 会议制度
第五章 物流运输
第五章 物流运输
5.3 运输调度
调度基本工作制度
在铁路调度中，为检查、落实当日运输生产情况，布置、审批次日计划，各铁路局每日召开两次电话会议： （1）第一次电话会议——每日10：00前召开，由调度所主任汇报第一班计划任务完成情况，以及保证完成全日计划的措施；根据铁道部不知的次日轮廓计划，向铁路分局下达次日计划任务；布置重点工作要求 （2）第二次电话会议——每日16：00前召开，由调度所主任报告当日运输工作完成情况及次日日（班）计划安排。
物流技术与实务
第五章 物流运输
5.3 运输调度
调度工作的特点、原则与要求
3.调度工作的基本要求 （1）政策性 （5）集中性 （2）预见性 （6）及时性 （3）计划性 （7）经常性 （4）机动性 （8）全面性
物流技术与实务
第五章 物流运输
物流技术与实务 5.1 运输方式 运输方式的种类 3.水路运输的特点及适用范围 公路运输
第五章 物流运输
5.1 运输方式
运输方式的种类
4.航空运输的特点及适用范围 特点：运输速度快、包装简单、适于较贵重的小批量物品几生鲜食品的运输。 缺点：运费高，不适合于低价商品的运输；有重量限制；只限于机场周围的城市利用。 因此，航空运输比较适宜500公里以上的长途客运，以及时间性强的鲜活易腐和价值高的中长途运输。
运输企业管理-5章企业经营管理
一节 运输市场调查—续
朱明工作室
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一、 运输市场调查目标及对象 ： ⒈ 运输市场调查目标 ①了解顾客要求和期望； ②制定服务标准； ③衡量满意度； ④识别发展趋势； ⑤与竞争者比较。 ⒉运输市场调查的对象是： 相关区域内的运输公司、制造业、流通企业、社会中介 (如银行、咨询公司、媒体等)。 ⒊运输市场调查的原则是： 遵循科学性与客观性。
授人以鱼不如授人以渔
五、设计合理的调查表—续
朱明工作室
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⑧试查。在实地市场调查设计基体完成之际，有 必要根据计划举行小规模试验检查： ⑴问卷格式是否适合，并做必要改进。 ⑵调查员调查方式是否正确，并做必要改进。 ⑶求证抽样设计是否适当，加以改良。 ⑷调查编组是否合理，做必要的人员调整。 ⑸调查成本的搜集，为成本控制提供参考。 ⑹对未来资料整理统计的有效性作预测。 这种事前测验的样本20个就够了， 若是被询问对象回应熟练者，更可以要求提供有 关建议。
二、市场预测的要素
朱明工作室
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市场预测的要素主要包括四大要素： 预测人、 预测依据、 预测方法 预测结果的判定准则。
授人以鱼不如授人以渔
三、市场预测的过程
朱明工作室
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预测的全过程是一个闭环回路，如图5．1所示。
授人以鱼不如授人以渔
朱明工作室
zhubob@
2．定量预测法 又叫统计预测法，就是根据一定数据， 运用数学模型来确定各变量之间的数量关 系，根据数学计算和分析的结果来预测市 场的未来。 可分为： ①时间序列分析预测法 ②回归分析预测法两类。
第05章 交通运输供给基础
42
5.5
公共物品
公共物品供给的低效率： 政府部门垄断公共物品的供给。公共物品供给部门一般都 采取垄断营运方式，缺乏外部的竞争压力，使公共物品 供给部门不积极提高效率。 政府部门没有利润动机的刺激。公共物品供给部门与生产 私人物品的营利性企业不同．它不是以追求利润最大化 作为其行为目标，而只是完成政府规定的供给任务，缺 乏提高效率的内在动力。 政府部门存在着过度供给的倾向。公共物品供给部门的预 算约束是软的，大多数公共物品供给部门依靠政府财政 拨款维持营运和供给，难免存在着高报生产(供给)成本 和投入量的现象，一旦不能完成指标，或者出现亏损， 便要求政府继续增加财政拨款或者财政补贴。
供给的变化：除商品价格以外的其他条件发生变化所引起 的的供给曲线的移动。
P S2 S S1 C p B A
O Q2 Q Q1
Q
图
供给曲线的移动
13
5.2
供给的表示与变化
供给是在一系列价格水平时的一组产量，在商品 价格不变的条件下，非价格因素的变动所引起的 产量变动，（如技术进步、生产要素价格变动） 等，称之供给的变动，它表现为供给曲线的移动。
8
5.2
供给的表示与变化
Q = f(P)
一般供给函数表现为供给量和价格之间的关系：
其中：Q—对该种商品的供给量；
P—该种商品的价格。
与需求价格相反，在通常情况下，生产者愿意提供的商品 数量与商品价格呈正方向运动。当一种商品的价格越高， 生产者愿意提供的数量就越多；相反，当一种商品的价格 越低，生产者愿意提供的数量就越少。
点弹性 弧弹性
Edp Lim Q P dQ P P 0 P Q dP Q
Edp
第五章 短期营运决策 (《管理会计》PPT课件)
第一节 营运决策的基本原理
二、营运决策的类型
（一）按照决策时间长短的分类
长期投资决策又称长期营运决策，是指为了改变或者扩大企业生 产能力或者服务能力而进行的营运决策。通常是涉及超过一年或者 一个营业周期的企业发展方向或者规模等重大问题的决策。
（二）按照决策条件确定性程度的分类
1.确定型营运决策 确定型营运决策简称确定型决策，是指与决策相关的客观条件或 者自然状态是肯定的、明确的，并且可用具体的数字表示出来，决 策者可直接根据完全确定的情况，从中选择最有利方案的营运决策。
第二节 生产决策
一、单一产品的生产决策
（一）生产何种产品的决策---产品生产对象决策
一般来讲，企业利用现有资源往往可以生产多种产品。但是， 在特定资源有限的条件下或者在现有生产能力限度内，企业不 可能同时生产时，就需要企业管理当局作出正确的生产选择， 既要使企业现有生产能力得到充分利用，又可以在经济上获 得更多收益，从而提高企业资源利用效率，实现短期营运目标。
第三节 定价决策
一、以成本为基础的定价方法
（二）变动成本加成定价法
变动成本加成定价法，是指在产品变动成本的基础上，加成 一定比例或者数额的边际贡献作为产品销售价格一种定价方 法。 产品销售价格 = 单位变动成本/（1 - 边际贡献率）
第五章 短期营运决策
学习目标
本章在营运决策内涵和类型的基础上，重点介绍营 运决策的基本方法和生产决策与定价决策等短期决策 的内容。通过本章学习，了解营运决策的内涵和类型， 掌握营运决策的方法，掌握生产决策和定价决策的方 法。
本章知识结构策又称经营决策，是指根据企业营运目标的总体要 求，利用专门方法对各种备选方案进行比较分析，从中选 出最优方案的过程。即对企业未来运营管理活动中所面临 的各种问题，管理当局对有关经营战略、方针、目标、措 施和方法进行决策的过程。 二维码关联：5-1案例研究
管理运筹学 第5章
B1
8 4
6
3
B2
2 4
42 B3 5
C1
1 4
6
D1 3
C2 3
E
4 3 D2 C3 3
v2,4= v2,4（s2 ,x2 ,x3 ,x4） = v2,4（B3 ,C2 ,D2 ,E）=9
v2,4= v2,4（s2 ,x2 ,x3 ,x4） = v2,4（B1 ,C2 ,D2 ,E）=11
v2,4= v2,4（s2 ,x2 ,x3 ,x4） = v2,4（B1 ,C3 ,D2 ,E）=13
Operational Research
(3) k=1，s1={0，1，…，8}，[1~3]
f1(s1) = max{ g1(s1,x1)+ f2(s1-x1)}
0≤x1≤s1
分别求出s1为不同值时的f1(s1)及x*1，计算结果如下表：
S1 0 1 2 3 4 5 6 7 8 x*1 0 0，1 0 0，3 4 5 4 4 ４ f1(s1) 0 5 26 40 ８0 ９0 10６ 1２0 1４0
短路，从最后一个阶段开始，由后向前逐步递推。
（1）当k=4时，S4 ={ D1 D2 } 按f4 的定义有
f4（D1）=3 f4（D2）=4 （2）当k=3时，S3 ={ C1 C2 C3 }
B1
8 4
6
f3(C1) = d3(C1 , D1)+ f4(D1) Min
2 A4
5
3
B2
2 4
d3(C1 , D2)+ f4(D2)
Operational Research
5．1．2．6 指标函数
(1)第k阶段指标函数： rk(sk,xk) 它是状态变量和决策变量
第五章决策的实施与调整——管理学
第五章决策的实施与调整——管理学在管理学中，决策是指从多个可选项中选择一个最佳的方案或行动。
而决策的实施与调整则是指将决策方案实施到实际操作中，并根据实际情况进行必要的调整。
本章将介绍决策的实施与调整的相关内容。
一、决策的实施决策的实施是决策过程的最后一步，也是最重要的一步。
一个好的决策如果不能成功实施，也只能是空中楼阁。
决策的实施要做到以下几点：1.明确责任和权力。
确立明确的责任和权力，明确决策的执行者和监督者，确保责任的明确性和权力的合法性。
2.组织和协调资源。
确保决策所需的资源得到合理配置和有效利用，确保决策的顺利实施。
3.建立有效的沟通渠道。
建立沟通渠道，及时将决策信息传达给相关人员，保持信息的畅通和共享。
4.激励与考核。
根据决策的实施结果，进行激励和考核，激发人员的积极性和责任心，提高决策的实施效果。
二、决策的调整决策的调整是在决策实施过程中，根据实际情况进行的必要调整。
在实施过程中，实际情况可能会与原先预期的情况有所不同，需要及时进行调整，以保证决策的顺利实施。
决策的调整主要包括以下几个方面：1.信息收集与分析。
实施过程中要及时收集和分析实际情况的信息，看是否与原先的设想相符，是否需要进行调整。
2.灵活性与适应性。
在实施过程中保持灵活性和适应性，应对实际情况的变化，及时进行调整。
3.风险管理。
在实施过程中要及时识别和管理风险，遇到问题要及时解决，以保证决策的实施能够成功。
4.沟通与协调。
在调整过程中，要保持与相关人员的沟通和协调，确保他们对调整决策的理解和支持。
5.学习与改进。
决策的实施和调整是一个学习和改进的过程，要总结经验教训，不断完善和优化决策的执行过程。
决策的实施和调整是管理过程中不可或缺的一环。
一个好的决策如果不能顺利实施，也只能是心有余而力不足。
同时，在实施过程中，也要看到实际情况可能与原先设想的情况有所不同，需要及时进行调整，以保证决策的成功实施。
掌握好决策的实施和调整的方法和技巧，能够更好地推动组织的发展和进步。
第五章 决策 (《管理学基础》PPT)
2. 会议类型，如表所示。
表:会议类型
会议的两种类型
具体内容
设想开发型
这是为获取大量的设想、为课题寻找多 种解题思路而召开的会议，因此，要求参与 者要善于想象，语言表达能力要强
设想论证型
这是为将众多的设想归纳转换成实用型 方案召开的会议。要求与会者善于归纳、善 于分析判断
（一）头脑风暴法
3. 会议原则
（二）拟定备选方案
当明确了决策问题，明确了决策目标，接 下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以 相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个 或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定 备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实 现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。
（三）对备选方案进行分析评价
在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、 满意程度和可能产生的结果进行分析评价， 并能反映出各方案的长处和短处、优点和 不足。分析评价程序 （见图）。
哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌 生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟 悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去 思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象 化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出 具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的 引导和启发，适当的时候提出具体问题。
（一）确定型决策方法
确定型决策的特点是：每当一个新问题发 生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处 理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定 而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确 的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该 法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间 函数关系的一种数量分析方法。
第五章运输系统规划
第五章运输系统规划第一节运输系统规划概述一、运输系统规划概述（一）运输系统的构成1.运输的主体2.运输的客体3.运输的环境（二）运输系统规划含义运输系统规划是指在一定的运输环境下对物流中货物运输的主体和客体进行综合筹划，对运输的各个环节如运输线路的选择运输流量的分布运输车辆的高度和配载、运输方式的选择等进行综合分析，从整个物流系统的角度出发制订适当的规划，以降低运输费用，提高运输效率。
可分为运输系统优化设计和运输系统优化运营两方面。
（三）运输系统的目标与评价指标1.运输系统的目标最小化总运输成本，并满足客户服务政策要求2.运输系统的评价指标（1）财务指标（2）运输生产率（3）运输时间（4）运输质量二、运输系统规划的内容（一）运输业务模式的选择随着第三方物流服务得到越来越多的认可，企业越来越多地选择将运输业务外包，运输外包是当前物流服务外包的重要内容（二）运输方式的选择基本的运输方式有五种：公路、铁路、水路、航空和管道运输。
（三）运输批量和运输时间的确定（四）运输业务模式的选择随着第三方物流服务得到越来越多的认可，企业越来越多地选择将运输业务外包，运输外包是当前物流服务外包的重要内容（五）运输方式的选择基本的运输方式有五种：公路、铁路、水路、航空和管道运输。
（六）运输批量和运输时间的确定三、运输系统规划的流程1.对既有运输系统进行评价2.运输活动剖析和数据挖掘3.运输系统的创新性分析4.数学方法分析5.决策、实施与反馈第二节物流服务企业运输系统规划一、运输方式选择运输方式选择问题的分析方法有两类：一是定性分析，二是定量分析。
（一）影响运输方式选择的因素1.货物品种2.运输期限3.运输成本4.运输距离5.运输批量（二）运输方式选择的原则1.保证运输安全2.运输的准时性3.合理的运输费用4.适当的发送方式（三）各种运输方式合理分工与协调1.货物流向流量和运输路线的协调2.各种运输方式设备能力的协调3.各种运输广播组织协调（四）运输方式选择举例某制造商分别从供应商A和供应商B处买了共3000个配件，每个配件单价100元。
管理学原理第五章决策
管理学原理第五章：决策1. 引言在管理学中，决策是组织中最重要的活动之一。
无论是为了面对日常问题还是制定战略性计划，管理者必须不断地进行决策。
决策的成功与否直接影响到组织的发展和绩效。
本文将介绍管理学原理中的第五章，探讨决策的概念、特点以及决策过程中的一些关键问题。
2. 决策的概念和特点决策可以定义为一种行动选择的过程，通过分析、评估和选择，以达到特定目标或解决问题。
决策的特点如下：2.1 复杂性决策往往涉及大量信息和各种可能的选择。
管理者需要有效地处理这些信息，并做出明智的决策。
2.2 不确定性由于决策的未来结果是不确定的，管理者需要面对风险和不确定性，并做出最佳的决策。
2.3 多目标性决策过程中通常存在多个目标，管理者需要平衡这些目标，并选择最适合组织的决策。
3. 决策过程决策过程是一系列相互关联的步骤，其中包括问题识别、信息收集、方案评估和选择等。
以下是决策过程的主要步骤：3.1 问题识别在决策过程中，首先需要明确问题并确定需要进行决策的领域。
问题识别是决策过程的起点。
3.2 信息收集在做出决策之前，需要收集相关的信息和数据。
信息的收集可以通过内部和外部渠道来完成。
3.3 方案评估在收集到足够的信息后，需要对各种可能的方案进行评估。
评估可以使用各种方法，如决策树分析、成本效益分析等。
3.4 方案选择在评估了各种方案之后，需要进行方案选择。
在进行选择时，需要考虑多个因素，如可行性、效益、风险等。
4. 决策中的关键问题在决策过程中，存在一些关键问题需要注意和解决。
4.1 管理者的角色管理者在决策过程中的角色非常重要。
他们需要充当决策者的角色，并能处理决策过程中出现的各种挑战和问题。
4.2 核心价值观和道德问题决策过程中，管理者需要考虑组织的核心价值观和道德标准。
他们的决策应该符合这些理念，并产生积极的影响。
4.3 沟通和参与决策过程中的沟通和参与是至关重要的。
管理者应该与相关人员进行充分的沟通，并允许他们参与决策的过程中。
第5章 运输模型
意味着？
• 可以证明：平衡模型的系数阵和增广阵的秩均 为m+n-1，这也意味着平衡模型的基本可行解 所含基变量的个数必为m+n-1个。
• 【结论】
m+n-1
5.2 表上作业法
• 【讨论】上述运输问题所建立的LP模型如果用传统的 单纯形法进行求解会出现什么情况？
• 【基本步骤】 1）确定初始方案； 2）对初始方案进行最优性检验； 3）调整、改进非最优方案； 4）直至得到最优方案（惟一方案或多重方案）
确定初始方案 （初始基本可 行解）
判断是 否最优
是 输出最优方案
否
改进调整 （换基迭代）
结果
运输问题求解思路
5.2.1 初始方案的确定
确定初始方案的方法有很多，原理各不相同 —— • 左上角法（西北角法、阶梯法）
A2
7
5
8
4
2
A3
3+
2-
9
0
3
7
销量
2
3
1
4
产量 5 2 3
x12 进基 最小调整量为2，即t=2， x11 离基
销地 产地
B1
A1
6
A2
7
B2
3 2
5
A3 销量
3
2
2
1
2
3
B3 2
1 8 9
1
B4 5
2 4
2 7
4
产量 5 2 3
调整后新方案：x12=2,x13=1,x14=2,x24=2,x31=2,x32=1，Z=34
n
xij ai
周三多《管理学》第五章 决策与决策方法
c.方案可进行评价和比较
d.决策结果合理或满意
e.决策的主体是管理者
f.决策是一个分析判断过程
4
决策有效性的标准
(1)决策的质量或合理性，即所做出的决策在何种程度 上有益于实现组织的目标。
(2)决策的可接受性，即所做出的决策在何种程度上是 下属乐于接受并付诸实施的。
(3)决策的时效性，即做出与执行决策所需要的时间和 周期长短。
(4)决策的经济性，即做出与执行决策效果所需要的投 入是否在经济上是合理的。
5
四、决策的特点
1、目的性：任何决策都含有目标的确定 2、可行性：每个决策的方案都有一定的可行性 3、选择性：决策的关键是选择，没有选择就没有 决策 4、满意性：决策的原则是“满意”而不是“最优” 5、过程性： a：组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的 综合 b：在这一系列的决策中，每个决策本身就是一个 过程 6：动态性：决策的动态性与过程有关
19
例题：
４、西蒙认为，“管理就是决策”。对于决策，有许多管理者 认为只能求满意决策，不必求最优决策。这其中的理由有很 多，以下就是其中的一些说法。你最赞同哪一种说法？
Ａ、实际中不存在最优决策，所以，只能求满意方案。 Ｂ、决策始终处于一个动态修正的过程中，不可能一劳永逸。 Ｃ、任何决策的制定都是有代价的，追求最优决策方案也许会
2
二、 决策的原则
决策遵循的是满意原则，而不是最优原则 原因： 组织内外的发展与变化会直接或间接产生
某种影响，很难立即收集到相关信息 只能收集到有限信息 制订的方案数是有限的 对有限方案的认识是有局限性的
3
三、 决策的依据
决策离不开信息。信息的数量和质量直接影 响决策水平。收集数据、处理数据、产生信 息的成本应低于信息所带来的效益 a.有明确的决策目标。
第5章 运输管理
运输管理
学习目标
：
通过本章的学习，掌握物流运输管理的基本知识。了解运 输的定义、功能和作用及运输管理的意义；熟悉运输管理 的主要内容和业务流程以及运输管理决策的参与者；熟悉 五种运输方式的优缺点及各自的适用范围，重点掌握联合 运输的概念和运输方式选择的相关内容；了解运输合理化 的含义和意义，熟悉不合理运输的几种表现形式，掌握实 现运输合理化的有效途径。。
5.2.3
物流运输方式的选择
3.运输方式的选择
在选择运输方式或运输工具时，应综合考虑运输的各种 目标要求，采取定性分析与定量分析相结合，选择出合理的 运输方式或运输工具。运输方式的选择，既可单独地选用一 种，也可以采用多式联运。究竟如何选择，则需要根据运输 环境、运输服务的各种目标要求，采取定性分析与定量分析 相结合的方法。
运输决策影响因素
5.2
运输方式的选择
5.2.1五种基本运输方式的特点及适用范围
5.2.2联合运输
5.2.3物流运输方式的选择
5.2.1五种基本运输方式的特点及适 用范围
1铁路运输
铁路运输是我国货物运输的主要方式之一，它与水路干线运输、各种短途运 输衔接，形成以铁路运输为主要方式的运输网络。我国铁路设施大多数由国家投 资和管理，向社会各界提供运输服务。铁路运输所使用的设施包括：铁路、火车 机车、车站及其他辅助设施。 1）铁路运输的优点 (1)运输速度快(2)运载能力强(3)运输成本低(4)运输能耗低(5)通用性能好(6)安 全可靠 2）铁路运输的缺点 (1)灵活性差(2)运输时间长(3)货损率较高(4)投资较大 3）铁路运输的适用范围 (1)适合于内陆地区大宗低值货物的中、长距离运输； (2)适合于大批量、时间性强、可靠性要求高的一般货物和特种货物的运输； (3)适合于散装货物(如煤炭、金届、矿石、谷物等)、罐装货物(如化工产品、石 油产品等)的运输。
管理学第5章(决策)解析
第五章 决策
一、决策的概念及类型 二、关于理性的假说 三、决策的过程 四、决策技术
决策是指在一定环境条件下，决策者为 了实现特定目标，遵循决策的原理和原则， 借助于一定的科学手段和方法，从若干个可 行方案中选择一个满意方案并组织实施的全 过程。它既包括制定各种可行方案、选择满 意方案的过程，又包括实施满意方案的全过 程。
现实定义标准决策法
现实主义标准是：决策者首先要决定一个系数， 可以称之为乐观系数或悲观系数A, A在0与1之间，A为 乐观系数时，1 — A 则为悲观系数，二者互补，决策时， 预测每个方案的预期利润（以现实主义为标准）预测公 式为：
现实主义测度＝A(最大利润)+(1-A)(最小利润) 然后，将各个方案的现实主义预测值进行比较，再 接现实主义预测值最大化进行方案选择。
（6）决策者完全具备分析和评估备选方案的能力。 （7）决策者进行决策的目的始终是为了获得组织的
最佳经济利益。
完全理性假设的局限
（1）决策针对未来要涉及众多不确定因素。 （2）很难识别所有可能用来实现目标的备选方案。 （3）决策者收集和处理信息的能力是有限的。 （4）感性偏见会影响对问题本质的认识。 （5）时间和成本的压力会导致在方案和标准的选
• 例如，企业经常遇到的一个问题是，决定引进 新产品的时机，是大规模的为此而进行装备以 保证生产费用尽可能地低，还是用比较便宜的 临时性工具，但生产费用会因此而较高。用最 简单的决策树可以很好地解决之一问题。如图 所示：
偶然事件 决策点
永久性设备的 投资$2 000 000
决策点
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•100
•J
•9
•4
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•K 第5章运输管理决策
•0 •C
•4）以D为初始结点，计算与之
•11
•6
相连的点的位势值；
•1 •1B
•6
•1
•D•6
0
•2
•8 •E
•1 •12
•5）从剩余位势中选出最小者， 标注箭头和位势值；
•G
•5
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•1
•8
•A
1
•F
•8
•1
•6）以E为初始结点，计算与
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第5章运输管理决策
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第5章运输管理决策
• 他们再将每月的运输总支出，根据运送的次数进 行了计算，并对单程与往返、自营与外包进行了比较， 见表2。
• 结果发现，不论是以单程还是以往返计算，如果 货流量足以使运送次数保持在3趟或以上，自营将比 “外包”更经济。由于自营车辆每辆每月的最大往返 次数为5趟，所以只有在货流量在6～7趟时，对于自 营车辆无力运送的部分才可能采取外包。
运输费用的现象。
• 表现： • 1）返程或起程空驶； • 2）对流运输； • A、明显的对流运输；
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第5章运输管理决策
• B、隐蔽的对流运输； • 3）迂回运输
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•图 隐蔽对流
第5章运输管理决策
• 4）倒流运输 • 5）重复运输
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第5章运输管理决策
• 6）过远运输
——直送式配送运输
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第5章运输管理决策
• 直送式配送运输：一个供应点对一个用户 的专门送货。
• 基本条件：客户的需求量接近于或大于可 用车辆的额定载重量，需派一辆或多辆车 一次或多次送货。
• 用位势法解决物流网络中的最短路线问题
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第5章运输管理决策
分送式配送运输
• 是一个供应点对多个用户的共同送货 • 基本条件：所有客户的需求量总和不大
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第5章运输管理决策
•4.3 运输线路选择和优化
•单一出发地和单一目的地 •多起点多终点问题 •起点与终点为同一地点
•实际运 输中的一
些具体限 制：
• 每一地点既有货物要送又有货物要取； • 有多辆运输工具可以使用，每一运输 工具都有自己的容量和承载量限制； • 部分或全部地点的开放时间都有限制； • 因车辆容量的限制或其它因素，要求 先送货再取货； • 司机的就餐和休息时间也在考虑的范 围内
节 •运输费
间
用
•运输工 具
第5章运输管理决策
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•4.1.2 常见的不合理运输形式
•对流运输（相向运输或交错运输） •空驶 •迂回运输 •重复运输 •倒流运输 •过远运输 •运力选择不当 •托运方式选择不当 •超限运输
第5章运输管理决策
• （一）不合理运输的形式 • 概念：是指违反货物流通规律，从而浪费运力和加大
•-
•+2
50
•4
0
•E
0
•80 •F
•-
•I •30
•H
•G
20
•+10
•-30
•+6
•30
•70
0
•外圈长=25+18+23=660公里
•里圈长=23+36=59公里
•全圈长=45+23+25+18+23+36=170公里
•半圈长=170/2=85公里
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第5章运输管理决策
配送路线的确定
第5章运输管理决策
•物流实践
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• 沃尔玛的自营物流
• 为了满足美国国内3400多个 连锁店的配送需要，沃尔玛公司 在国内共有近3万个大型集装箱 挂车，5500辆大型货运卡车， 24小时昼夜不停地工作。每年的 运输总量达到77.5亿箱，总行程 6.5亿公里。
• 公司5500辆运输卡车，全部 装备了卫星定位系统，每辆车在 什么位置，装载什么货物，目的 地是什么地方，总部一目了然。 可以合理安排运量和路程，最大 限度地发挥运输潜力，避免浪费， 降低成本，提高效率。
•4.2 运输管理决策的主要内容
▪ 运输决策：运输外包还是自营运输 ▪ 运输方式及承运人选择 ▪ 承运人—托运人合同 ▪ 运输协议的协商 ▪ 车辆路线计划
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第5章运输管理决策
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•4.2.1 运输外包与自营运输
• 自营运输决策步骤 • 确定问题 • 制定运输目标 • 收集相关信息 • 确定目前的成本 • 分析现有的营运 • 制定可行方案 • 决定自营车队的成本 • 考虑其他因素 • 总结方案 • 决策
•H
•G
20
•+10
•-30
•+6
•50
•70
0
•外圈长=45+25+18+230=111公里
•里圈长=23公里
•全圈长=45+23+25+18+23+36=170公里
•半圈长=170/2=85公里
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第5章运输管理决策
•调整流向
•A
•B •10
•C •20
•D
•+2 •20 0
•-
30
• 7）运力选择不当
– 弃水走陆； – 铁路、大型船舶的过近运输； – 运输工具承载能力选择不当
• 8）托运方式选择不当 • 9）超限运输
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第5章运输管理决策
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•4.1.3 运输合理化措施
•提高运输工具实载率 •混合配送减少动力投入 •采取减少动力投入，增加运输能力的措施
于一辆车的额定载重量
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第5章运输管理决策
•C
•计算C——K的最短路
•11
•6
•1）取VC=0；
•B •6
•1 0
•5
•D
•2）确定与C点相连的结点位势；
•2
•1
•E •1 2
•G
•44
•1
•8
•A
1
•F
•8
•1 •3）取所有位势中最小者，标
•H
0
注在结点旁，并用箭头连出；
•1
•7 •I
• 试问如何组织更为合理？
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•-3000t
•500t
•-500t
•3000t
•A •100km •B •100km •C
•200km
•D
第5章运输管理决策
•A •A
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•3000t
•B
•C
•D
•500t
•甲方 案
•500t
•2500t
•500t
•B
•C
•D
•乙方 案
第5章运输管理决策
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第5章运输管理决策
•(1.4) •E
•(0.4)
•5
•(0.8)
•(1.5)
•C
•D
•5
•B
•4
•6
•2
•4
•5
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•8 •6 •7
•6 •P
•3
•5
•9
•10
•(0.6) •7
•J
•F
•3
•4
•10
•(1.5)
•6
•G •2
•(0.6)
•9 •H
•图3-8 配送网络图
•(0.8)
•9
•4
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•K
第5章运输管理决策
•0 •C
•重复计算，可得最优的路线
•11
•6
图，如图所示。
•1 •1B
•6
•1
•D•6
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•G•1
•5
•44
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•1 •A
3
•8
•1 1
•1
•8 •F•1
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•2 •H
0
1 •7 •2 •I
•1 •100
•J•3
8 •9
•5
•A •(0.7)
•4 •11
•8
•G •2
•(0.6)
•9 •H
•I •(0.5)
•图3-9 配送初始方案
•(0.8)
第5章运输管理决策
序号
表3-2 配送中心节约里程排序表
连接点
节约里程 序号
连接点
1
A~B
15
13
F~G
2
A~J
13
14
G~H
3
B~C
11
15
H~I
4
C~D
10
16
A~D
5
D~E
•A •(0.7)
•4 •11
•8 •I •(0.5)
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第5章运输管理决策
•(1.4) •E
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•(0.8)
•(0.4)
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•(1.5)
•C
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