苏宁人力资源问题分析
(人力资源知识)苏宁电器人力资源管理手册).
（人力资源知识）苏宁电器人力资源管理手册)一苏宁电器连锁集团人力资源管理组织架构苏宁电器连锁集团是国内最大的综合性大型电器连锁企业之一，总部下设几十家全资子公司，400多家连锁企业，2000年电器总销售额已超过40亿元，位居全国综合电器销售第一位。
2001年被评为“中国最具影响力企业”。
在未来三年内苏宁的目标是发展一千五百家连锁企业，打造全国最大的电器连锁零售企业集团。
随着集团的发展，企业规模不断扩大，集团人力资源的管理也在不断强化和完善。
集团人力资源管理实行二级管理，总部由集团人力资源管理中心作为人力资源管理的最高决策机构，下设人力资源部和培训管理部，作为集团人力资源管理的执行机构对集团的人力资源进行集中统一管理；各子公司设置人事部门进行相应的人力资源管理，并接受集团人力资源管理中心的统一管理。
各级人事部门部门工作职责包括：1．负责人员招聘的组织、实施。
2．负责员工试用、转正、合同签订等手续的办理。
3．负责员工档案的管理。
4．负责考勤管理。
5．员工绩效考核的组织实施与管理。
6．员工晋升、降职、调动、辞退、辞职等人事手续的办理。
7．员工薪资调整手续办理。
8．负责员工养老保险等统筹手续办理、费用的交纳和帐卡管理。
9．为人事考评提出建议。
10．培训的组织与实施。
11．员工满意度的调查。
12．团队活动的组织。
13．协调与当地人事部门的关系。
14．及时完成集团人力资源部要求的报表填报工作。
15．完成领导安排的其它人事工作。
飞歌空调器实业有限公司、银河房地产公司、熊猫公司、三洋公司等产业公司和合资公司可参照集团规定执行，具体规定由集团另行发文。
二招聘管理制度为了保质保量招聘到集团所需的各类优秀人才，实现招聘工作的规范合理、及时高效，特制定本制度。
（一）基本原则1、集团各级、各类人员的招聘由集团人力资源部统一负责管理与监督。
2、用人原则：德才兼备、务实敬业、团结协作。
3、集团招聘工作的指导原则是：客观公正、唯才是举。
浅谈苏宁电器自贡分店员工招聘的问题及解决对策(定稿)
四川理工学院毕业论文（设计）浅谈苏宁电器自贡分店员工招聘的问题及解决对策学生：学号：专业：工商管理班级：2007.3指导教师：四川理工学院经济与管理学院二O一一年六月摘要进入知识经济时代，企业的竞争也越来越激烈，人力资源成了企业增强竞争力的主要渠道，而招聘工作在企业人力资源管理工作中起着至关重要的作用，直接影响企业以后的发展，所以做好招聘工作，把握这关键的一步就显得尤其重要。
本文结合企业员工招聘的基本知识，在对苏宁电器自贡分店招聘工作的现状进行分析定位的基础上，提出对苏宁电器自贡分店的招聘工作现有问题的相关建议，从而使得苏宁电器自贡分店做得更大更强。
关键词：人力资源，招聘，问题，对策ABSTRACTIn the era of knowledge economy, the enterprise the competitive also more and more fierce, the human resources became enterprise competitiveness, and the main channel for work in enterprise human resources management plays an important role in the enterprise, the direct impact of future development of so do recruitment, and grasp the key step this is especially important. Combining with the enterprise staff recruitment, the basic knowledge in zigong su ning electric equipment Co., LTD recruitment analyses the current situation of the position is proposed, based on the su ning electric appliance Co., LTD. In zigong recruitment problems existing the related Suggestions, thus make the zigong su ning electric equipment Co., LTD. Bigger and stronger.Key words: human resources, recruitment, problems, countermeasures目录1 前言 (1)2关于企业员工招聘的概述 (1)2.1 员工招聘的概念及涵义 (1)2.2 员工招聘的重要作用 (2)2.3 员工招聘的影响因素 (3)2.3.1 影响招聘的外部因素 (3)2.3.2 影响招聘的内部因素 (4)2.4 企业员工招聘的现状 (4)2.4.1 用人理念上存在误区 (5)2.4.2 人员招聘缺乏规划 (5)2.4.3 招聘人员非专业化 (5)2.4.4 面试方式简单，缺乏必要的能力测试 (5)3苏宁电器自贡分店招聘现状及问题 (6)3.1 公司概况 (6)3.2 苏宁电器自贡分店员工招聘现状 (7)3.2.1 人员需求及招聘实施情况方面 (7)3.2.2 招聘渠道方面 (7)3.2.3 招聘面试方面 (7)3.3 苏宁电器自贡分店招聘工作存在的问题 (8)3.3.1 用人标准不明确 (8)3.3.2 招聘渠道单一 (8)3.3.3 招聘面试安排不充分 (9)4苏宁电器自贡分店员工招聘问题的解决对策 (9)4.1 制定合理的用人标准 (9)4.2 合理利用招聘渠道 (9)4.3 充分准备面试工作 (10)5 结束语 (11)参考文献 (12)致谢辞 (13)1 前言随着经济全球化进程的不断深入，企业间的竞争本质上早已升级为人才的竞争。
苏宁人力资源管理
苏宁公司的人力资源管理特色(一)人品优先,适才适用的用人观念企业文化的认同和融入情况、企业文化理念传承、认同企业价值观(二)对人才进行标准化复制由于高速发展扩张,苏宁各级职位都需要大批人才。
为解决此问题,从2002年开始,苏宁先后启动了/1200工程0!/百名店长工程0!/千名蓝领工程0!/中层管理梯队工程0等颇具苏宁特色的人才培养方案,大规模地培训符合企业定位的人才"。
经过几年实践,苏宁己经形成了-"自主培养,内部提拔0的标准化人才培养模式"几个共同的特点:第一,他们都高度重视人力资源管理。
优秀的顾客服务来自于卓越的员工,卓越员工的产生则需要一个优秀的人力资源管理体制。
第二,他们都全面推行以人为本的企业文化理念。
企业文化形成强大的内聚力。
第三,他们都奉行与企业目标相结合的员工发展理念。
人才缺乏的压力以及内部员工培养开发的迫切性与重要性，从现有员工中培养、选拔优秀人才,让员工的发展与企业的发展紧密结合,可以使企业和员工获得双赢。
此外,这些公司还有一个突出共同点:非常注重门店店长综合素质的培养。
其他企业人力资源管理方面的问题：缺乏以人为本的企业文化、对人力资源管理的作用认识不足、忽略对人力资源的规划与管理、培训开发缺乏投入及缺乏规划、员工薪资水平偏低、缺少其它有效的员工激励机制苏宁是从企业文化的形成、员工主流构成的变化和薪金待遇的提高三方面解决了员工离职率高的问题。
可以说在解决跳槽问题的同时, 苏宁的人力资源管理为企业的发展提供了一大批高素质的人才, 这也将成为苏宁争做行业第一的目标的强大保障。
苏宁的绩效考核体系分为两个层面：一个是业务考核, 营销部门主要考察销售量和销售额; 采购和结算部门主要考察毛利率, 即进货价和售价的差额; 店面主要考察销售额。
另一个层面是软性考核, 即全方位的考核, 考察员工的道德、勤奋和技能, 还要从领导、同事、下属等处获得综合的评价, 最终得出一位员工的绩效表现。
苏宁电器案例分析
东北财经大学自学考试本科毕业论文基于苏宁电器人力资源战略剖析作者郑金磊专业人力资源管理总考号 020*********指导教师王溢涵答辩日期成绩内容提要苏宁电器 1990年创立于江苏南京，是中国3C(家电、电脑、通讯)家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。
2010年底，电器连锁店总数突破1200家，销售规模突破1500亿，实网络规模、品牌效益、管理与服务等全方位的行业领先；到2020年，电器连锁店总数将达3000家，销售规模达3500亿，同时完成300个电器旗舰店、60个物流基地的建设，进入世界一流企业的行列，成为“中国的沃尔玛”。
苏宁电器在国内同行业中地位如此显赫的根本原因为公司的企业文化与企业管理，这就与其人力资源的战略政策密不可分。
关键词：苏宁电器连锁零售人力资源战略AbstractSu ning electric equipment is founded in 1990, in nanjing, jiangsu is China 3 C (electric appliances, computer, communication) home appliance interlinks retail enterprise, is the leader of the national ministry of cultivate of "national 15 conglomerates one. By the end of 2010, total electrical chain breakthrough 1200, sale scale to break through 150 billion, real network scale, and brand benefit, management and service, and so a full range of leading industry; By 2020, electricals chain total amounted to 3000, sales volume 350 billion, finish at the same time 300 electric flagship store, 60 logistics base construction, into the ranks of the world first-class enterprise, become "China's wal-mart." Su ning electric equipment in the domestic industry with position so the root cause of the grand for the company's enterprise culture and enterprise management, it is the human resources and strategic policy are inseparable.Keywords: SuNing electric chain retail human resources strategy目录一、苏宁简介………………………………………………………………………………………错误!未定义书签。
苏宁公司培训方面的问题分析
苏宁电器员工培训存在的问题及对策分析摘要：21世纪是知识经济一体化的时代，是高新技术的时代，是竞争的时代，是人本管理的时代。
知识经济时代竞争的关键是人才，人才资源是知识经济时代的第一资源，人才资源是企业生存和发展的关键战略性资源。
企业作为一个组织，如何取得竞争优势？这是摆在每一个企业家面前的现实而又迫切的问题。
人的因素越来越成为企业实现自己战略目标的关键因素。
目前企业越来越重视培训，培训与开发作为一门独立的学科却是近年的事情，并不成熟和完善，现在所运用的理论、技术和方法基本上是学习和模仿西方发达国家的。
我国企业在培训方面还存在一些共性的问题，由此产生高投入、低投资回报率的现象。
随着公司规模的不断扩大,公司内部日益暴露许多问题:管理水平落后,轻视文化管理等.分析了苏宁公司在员工培训过程中存在的问题，并进而阐明了解决这些问题的对策，以期通过这些措施来提高苏宁公司的培训质量。
这是本文研究意义的所在。
关键词：人力资源管理；人力资本；转变观念；教育培训；完善体系一.公司员工培训存在的问题员工培训关系到企业的生存和持续发展，应该得到高度的重视，虽然苏宁公司在培训方面已取得了一些成果，但目前还是缺乏详细的规划和具体的操作规程。
问题主要表现在以下几个方面：（一）、公司存在培训观念风险和认识上的偏差观念风险是指由于高层领导或受训员工对培训没有一个正确的认识和定位而可能对企业造成的不良影响和损失。
目前，苏宁存在着对员工培训的不正确认识，认为“培训只会增加企业的运营成本”、“培训会使员工跳槽，造成人才流失”、“培训是为人作嫁衣，赔了钱又折兵”等等，这些无疑会影响着培训工作的开展。
1、公司领导对员工培训认识不清，总以为有什么问题都能够通过培训解决，进而导致对培训期望过高现象。
2、我曾经咨询过安排培训课程的领导，为什么员工培训不能积极大胆的进行？他告诉我，在员工流失率这么大的情况下，公司是不会抽出太多的人力物力财力在员工培训上的，这样岂不是为别人培养人才。
人力资源管理观察指数体系研究——以苏宁连锁店为例
基层管理 、群体协作 、管理质量 等１ ５ 项 因素组成 ，包含 了６ ４ 项
天 于 组 织 各 方 面 的 肯 定性 陈 述 ，通 过 五点 量 表 法 填 答 问卷 者 给
具体含 义
｝ ｛ Ｊ 其对每个陈述语 句的同意程度 ｌ 。
则 层 Ｂ、指 标 层 Ｃ、细 则 层 Ｄ 及 具 体 含 义这 五层 。 目标 层 Ａ 是 人
力资源管理观 察指 数 ；准则 层Ｂ 由企业形 象 、人 力资源管理Ｔ 作印象 、员工满意度 、企业文化理念 四部 分组成 。其他指标详
细 见 下表 １ 。
表１ 人力 资源 管理观 察指数 体 系
一
（ ３）整体性原则 。人力资源管理观察指数体 系要包涵天丁 企业可观察到 的全部人力资源管理状况 ，可 以系统地反映企业 人力资源管理工作概况。 ２ ． 体系设计
、
人力资源 管理观察指数研究现状
２ Ｏ 世纪６ ｏ 年代Ｒ ｅ ｎ ｓ ｉ ｓ Ｌ ｉ ｋ ｅ ｒ ｔ 试图通过综合收入报表和收支平衡
二、研 究对象选择
公 司选 址 情 况 人 力 资
经 过对 多家零售 企业 进行 现状分 析 ，从观 察便捷 性 、企
业社会影 响力 ，企业文化等方面综合考虑来选 择 目标企业 。考
外部形 是否有免费的泊车位 象 ＤＩ 周 闱 的环 境 是 否 ｐ生 是 否有醒 目的标志广告牌
碍，但是运用企业管理评价数据进行研究的方式却一直在尝试。 用 于调查 企业 内部上 下级之 间的沟 通氛 同及组 织 “ 软指 标 ”的人 力资源 指数法 （ Ｈｕ ｍａ ｎ Ｒ ｅ ｓ ｏ ｕ ｒ ｃ ｅ Ｉ ｎ ｄ ｅ ｘ ）是 由美 国教
人力资源
《人力资源管理》课程论文题目：浅谈苏宁企业人力资源管理方式学生姓名： ---------学号： 201-------------专业班级：工商====== 任课教师：李------2014年12月19日浅谈苏宁企业人力资源管理方式摘要：企业人力资源管理是对人力资源的计划，组织，控制从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
通过对苏宁企业的人力资源管理方式的研究，来分析苏宁的人力资源特点，以及其优劣势。
通过这样的方式，来分析中国企业的人力资源管理方式可改进之地，并且提出措施。
从而实行企业既定的目标，使其经济效益和社会效益最大化。
关键词：1200;人力资源管理；优劣势分析1 研究背景中国人力资源总量丰富，劳动力规模不断扩大。
根据2010年第六次人口普查，中国总人口为1370536875人。
其中，普查登记的内地31个省、自治区、直辖市和现役军人的人口共1339724852人，与2000年第五次全国人口普查增长5.84%，年平均增长率为0.57%。
随着中国国际化趋势越来越开放，我国的企业面临了一系列的挑战，其中最难的应当是人力资源管理，人力资源管理是实践的艺术，每个人都是独立的个体，而如何把个体融合成为一个集体，创造出1+1>2的效果，是中国企业现在面临的人力管理中的一大难题。
随着时代的发展，义务教育普及率保持较高水平，国民受教育水平明显提高。
高中阶段和高等教育规模的增加，初中阶段教育规模的缩小，文盲人口的减少，从不同的侧面表明我国国民受教育水平在不断提高。
2005年以来，全国小学净入学率一直保持在99%以上，超过了发达国家96%的平均水平。
2010年，全国初中毛入学率达到100.1%，初中三年巩固率达到94%，分别比2005年提高5.1个百分点和1.02个百分点。
随着文化的提升，人们求职的意向也随之改变，从单纯的物质追求，到实现自我价值为目标。
从60年代辛苦，转为70年代追求白骨精，到80年代崇尚自我的一代，而现在转向了90后新新求职年代。
苏宁云商销售有限责任公司职工结构与岗位现状分析
目录目录 (1)毕业论文中文摘要 (2)毕业论文外文摘要 (3)引言 (4)一绪论 (4)（一）企业职工结构含义以及发展趋势 (4)（二）企业岗位的分类 (5)（三）企业职工结构与岗位分析的意义 (6)职工结构的意义： (6)岗位分析的意义： (6)二苏宁云商连锁店职工结构与岗位的现状 (7)（一）职工结构现状 (7)企业文化 (7)现阶段企业职工结构现状 (8)员工激励方案 (9)(二）岗位的设置与岗位职责 (10)三苏宁云商连锁店职工结构与岗位设置存在问题分析 (12)（一）没有明确区分岗位和职位的关系 (12)（二)岗位设置过于细化 (12)（三)岗位类别的归属存在缺陷和模糊认识 (12)（四)职能部门之间的协作和配合性较差 (12)四完善苏宁云商连锁店职工结构与岗位设置对策建议 (13)（一）建立岗位和职位“双重”体系 (13)（二)按照价值度和岗位要求设置岗位 (13)(三）将岗位性质的概念引入到岗位归类中 (13)(四）设立各种综合委员会，或建立各种会议制度 (14)结束语 (15)致谢 (16)参考文献 (17)毕业论文中文摘要毕业论文外文摘要苏宁云商销售有限责任公司职工结构与岗位现状分析引言随着经济全球化趋势的不断增强，技术变革和创新的飞速发展，以及顾客需求的多样化、差异化.公司经营规模的不断扩大，经营方式趋于多样性，企业的管理也越来越复杂，面对不断蓬勃壮大发展的业务,企业在管理上必须跃上一个新的台阶。
建立企业现代化管理系统已成为当务之急。
在竞争激烈的今天，企业已由原本的资本竞争向人才竞争转变，这使得企业的人才战略变得格外重要.而传统单一的人事管理已经无法满足企业对于人力资源新的管理要求，在客观上需要进行管理模式的变革。
企业的人力资源管理部门所扮演的已不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是企业经营战略的一个简单的执行者,其职能已逐步上升为一种具有重要战略意义的管理职能，成为首席执行官的战略伙伴.实现e—HR，可以使HR管理人员摆脱繁琐的事务性处理工作,把精力集中在具有战略性的项目上,以更好地吸引人才、留住人才、用好人才，从而最终实现提高企业核心竞争里的目标。
苏宁公司人力资源管理分析
苏宁公司人力资源管理分析作者：潘伟来源：《商情》2013年第38期【摘要】人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
本文将对苏宁公司人力资源管理进行分析。
【关键词】苏宁公司人力资源管理资源战略管理一、人力资源战略管理概述（一）人力资源战略管理的发展1981年Devanna、Fombrum和Tickey首次提出人力资源战略管理思想，此后人力资源战略管理作为一种较为先进的提高企业绩效的重要途径得到了广泛认可，大多数公司开始逐步建立人力资源战略管理模式，或者逐步向人力资源战略管理模式转换。
Wright和McMahan （1992）把人力资源战略定义为企业为实现自身的组织目标对人力资源进行配置和管理的方式。
Peter Boxall（1998）则指出人力资源战略管理的本质即是通过人力资源管理与战略管理的有机结合，提高人力资源的绩效，将人力资源优势转化为企业的生产力，促进企业发展。
Schuler和Walker认为，通过人力资源理念、人力资源政策、人力资源程序、人力资源实践和人力资源流程，可以将企业的各种人力资源战略管理活动整合起来。
人力资源的战略管理是指企业为实现其战略目标所进行和采取的一系列有计划的具有战略意义的人力资源部署和管理。
它在传统人力资源管理的基础上结合了组织战略计划，使得人力资源战略管理与组织目标、组织计划、组织文化等等更进一步相结合，为组织的战略发展服务，赋予了人力资源管理的新的意义。
（二）人力资源战略管理的特点（1）价值有效性。
人力资源是一种特殊的资产，具有特殊的价值，对企业战略发展具有至关重要作用。
现代企业竞争的根本在于人才的竞争，核心员工与企业家是企业价值核心存在之一，通过对人力的培养和开发，可以有效降低成本，减少人力资源浪费，凝聚人心，对产品、服务的开发与提供都有显著作用。
苏宁集团人力资源管理成功经验
苏宁集团人力资源管理案例分析一、公司简介：苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。
截至2007年3月，苏宁电器在中国28个省和直辖市、120余个城市拥有连锁店，员工人数超过80000名。
苏宁集团始创于1987 年，始创人张桂平先生。
苏宁集团从电器贸易做起，1992年开始进入地产界，如今集团已发展成为集房地产开发、商业连锁、医药科技、五星级酒店、新型建材生产、汽车贸易、采矿业、通用航空、门窗制造、物业管理等于一身，总资超过60亿元的超级航空母舰，成为国内首屈一指的大型综合性民营企业。
经过十几年洗礼的苏宁集团，在江苏省内外已然显现王者风范，企业的美誉度也日益提升。
为了适应企业集团的高速度、多元化发展，2004年苏宁集团正式更名为苏宁环球集团。
近年来集团荣获“中国企业500 强”、“全国民营企业五百强前十名”等荣誉称号，旗下的苏宁地产荣获“ 2003 年度南京市民营企业纳税第一大户”、“江苏省房地产企业50 强、民企第一强”的殊荣，同时还荣获“省文明单位、2004 — 2006 年度江苏省工商行政管理局免检企业、中国住宅产业商会副会长单位、江苏省工商联副会长单位、江苏省住宅产业商会会长单位、2004 年中国住交会名企”等几十项荣誉称号，由苏宁地产倾力打造的苏宁·千秋情缘荣获“ 2004 年中国住交会名盘”称号，在社会各界享有极高声誉。
2006年，苏宁电器以优秀的业绩继续得到投资者的青睐，公司市值持续走高，成为中国资本市场市值最高的家电连锁企业。
二、成功经验苏宁的企业文化企业的基本法则：以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。
苏宁管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。
苏宁经营理念：整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。
苏宁电器集团发展遇到的问题和对策
目录摘要 (I)Abstract (II)1引言 (2)1.1连锁经营的简介 (2)1.2 连锁经营的发展 (2)1.2.1连锁经营世界范围内的发展 (2)1.2.2连锁企业在我国的发展 (3)1.3苏宁连锁企业发展历史 (3)2苏宁连锁企业发展遇到的问题和对策 (5)2.1 苏宁连锁经营发展中的突出问题 (5)2.1.1人才市场匮乏 (5)2.1.2 进货紊乱，库存成本过高占据大量资金，效率低下 (5)2.1.3 核心竞争力不强 (5)2.1.4 连锁发展规模化的问题 (6)2.1.5 管理制度落后，规范化程度不高 (6)2.1.6 连锁经营业态单一 (6)2.1.7 相关法律法规制度不健全 (6)2.2针对上述出现问苏宁企业的解决办法 (7)2.2.1人力资源创新战略 (7)2.2.2自建物流中心 (7)2.2.3提高企业的售后服务 (7)2.2.4苏宁集团实施大公司、大集团战略 (8)2.2.5连锁经营实行标准化经营 (9)2.2.6在全国范围内有序的进行规模拓展 (9)2.2.7 建立和完善有关法律法规 (9)3加快连锁业发展的几点建议 (11)3.1政府方面 (11)3.1.1 政府应适当地给予扶持和监督 (11)3.1.2 合理布局经营网点 (11)3.1.3发展多种业态的连锁经营 (11)3.1.4 加大培训力度，提高从业人员的素质 (11)3.2 企业方面 (11)结论 (13)致谢 (14)参考文献 (15)1引言上世纪90年代初，我国市场经济发展缓慢，消费较低，这与我国实行计划经济体制有一定关系。
改革开放以后，我国积极引进国外先进技术及管理方法，对外开放促进了我国经济的发展。
在这种情况下，连锁经营模式进入到我国，而此时的连锁经营在美国、西欧、日本等发达国家都已经趋于成熟或已经成熟。
连锁经营对于企业规模扩大、提高企业竞争力和提高企业利润具有重要意义。
但是由于我国的基本国情和社会发展状况，连锁经营的引入在我国也面临着一些问题，本文对连锁经营在我国发展出现的部分突出问题进行简要分析并以具体企业（苏宁家电集团）为例，说明在出现这些问题时所采取的办法。
苏宁易购人力资源规划
苏宁易购人力资源规划目录前言 (3)1.基本思路 (4)2.苏宁易购业务战略 (5)2.1.苏宁易购的定位 (5)2.2.苏宁易购三年战略目标 (5)2.3.业务经营策略 (6)2.4.人力资源管理启示 (7)3.体系建设与实施的整体思路 (9)3.1.集团纲要的指导意义 (9)3.2.问题及焦点 (10)3.3.体系建设与实施的三条主线 (12)3.4.体系的逻辑结构 (13)4.苏宁易购人力资源管理体系纲要 (14)4.1.HR建设指导思想 (14)4.2.核心人力资源管理理念 (15)4.3.人力资源管理政策与原则 (15)5.实施策略与方案 (19)5.1.策略原则 (19)5.2.构筑“六纵四横”的HR体系 (20)5.3.实施计划 (20)5.4.实施策略 (21)5.4.1.策略一：深入推行变革管理，培育变革能力 (21)5.4.2.策略二：加强人才培养，构建核心能力 (23)5.4.3.策略三：强化一线工人的管理 (25)5.4.4.策略四：培养专业的HR管理队伍 (26)人力资源战略规划报告附件 (28)附件1：苏宁易购人力资源规划实施任务一览表 (28)附件2：规划任务实施说明 (29)前言苏宁易购的历史就是不断成长、发展和壮大的历史。
从1999年收购韩国现代集装箱青岛工厂，到如今建立苏宁易购工业园，苏宁易购已走过了6个年头，这一历程大体可以分为两个阶段：第一阶段从1999年至2003年，公司专注于打好基础、培育竞争能力，此间，苏宁易购抓创新改造，提高生产效率，成就了一个团结向上、素质过硬的领导团队，培养了大批业务骨干，并且形成了具有自身特色的管理体系，以“执行力”及“效率”远近闻名。
第二阶段是从2004年搬迁到黄岛之后，公司进入了快速增长期。
在保持集装箱业务竞争优势的同时，苏宁易购也在不断寻求新的业务增长点。
近年来，苏宁易购不但在集装箱制造业务核心绩效在集团内持续名列前茅，而且在集团率先进入了专用车和集装箱服务两个新的业务领域。
苏宁电器人才培养问题研究
摘要人才是企业发展的核心竞争力，对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是至关重要的，因为企业要实现可持续发展，必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各个岗位，企业需要可持续发展，人才同样需要可持续发展，只有这样才能保证企业发展的良性循环.本文主要从企业人才培养之于企业发展的重要性着手，重点提出企业人才培养存在的问题及解决对策，以人为本,实现人才强企.从而提升企业企业竞争力,使企业在市场竞争中稳健、持久的发展。
关键词：人力资源；员工培训；人才培养AbstractThe business to achieve sustainable development，there must be a steady stream of suitable candidates enter the business in various stages of development various positions, companies need for sustainable development，talent is also the need for sustainable development, the only way to ensure a virtuous cycle of enterprise development. In this paper，the importance of training professionals from companies in business development to proceed, highlighted entrepreneurship development problems and countermeasures, people-oriented and achieve talent thriving enterprise. Thus enhance the competitiveness of enterprises，so that enterprises in market competition sound，sustainable development。
北京苏宁电器客服中心员工绩效考核研究员工绩效考核现状与存在的问题分析
1.绪论：1. 1问题的提出随着社会的发展，和市场竞争的加剧，越来越多的中国企业逐渐认识到现代人力资源管理对企业管理的重要性。
绩效管理作为人力资源管理的重要一环，其重要性是不言而喻的。
而绩效考核作为绩效管理的关键环节，它的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。
因此，综合企业自身及外部环境建立一个完整的绩效考核体系则成为一个企业人力资源管理的重要部分。
1.2绩效考核的研究目的与现实意义我国已经加入WTO，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。
绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。
绩效考核是晋升和培训工作的依据。
通过定期考核，可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足，也可以提供给员工一个晋升的机会，让员工了解法到绩效考核的重要性。
绩效考核不仅为企业的各层员工提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的正确行为。
绩效考核还是奖励的合理依据。
企业通过绩效考核总结出员工的优秀程度，并据此对员工进行一定的精神和物质方面的奖励，激励员工的工作热情和积极性。
还可通过绩效考核进行薪酬设计，优化企业的薪酬体系。
但是，在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。
因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。
2.绩效考核的相关理论2. 1绩效考核的概念所谓绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评，它是收集、分析、传递有关个人的在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程，是一种正式的员工评估制度，也是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。
绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的"双赢"。
浅析苏宁人力资源管理
浅析苏宁人力资源管理【摘要】进入二十一世纪以来，企业竞争日趋激烈，管理信息化趋势明显，在新的形势下，企业需要更高素质的人才来满足自身发展的需要，同时人才流动性也大大加强，企业人力资源管理如何应对新形势，发挥自己的重要作用成为一个重要课题。
文章以苏宁人力资源管理为例，通过回顾苏宁发展的四个重要阶段，探讨了人力资源管理如何能够适应新的形势，适应企业的发展，如何与企业战略、企业文化和企业内外部环境相适应的问题，其中的经验对很多企业，特别是民营企业有很好的启示和借鉴意义。
【关键词】人力资源1200工程人力资源管理是企业管理中非常重要的一部分，进入21世纪以来，伴随着经济全球化的进程不断发展，企业竞争异常激烈。
企业管理处在更复杂也更不确定的环境之中，这样的信息化时代中，管理的一个重要的趋势就是管理的信息化，利用信息化手段辅助管理可以大大提高管理的效率，而这一切也给人力资源管理提出了新的课题——在竞争激烈的时代如何搞好人力资源管理，以便为企业提供所需的人才。
作为全国知名的零售连锁企业，苏宁近年来高速发展，迅速成为行业的领先企业，在辉煌成就的背后可以知道的是苏宁必定有出色的人力资源管理来满足自身发展的需要。
综合苏宁的发展历程，苏宁的人力资源管理可以分为几个阶段，其中每一个阶段都体现出苏宁的人力资源管理与企业内外部环境、企业战略、企业文化的很好的结合，也见证了苏宁由小到大、由弱到强的过程。
一、第一个阶段苏宁在竞争中崭露头角。
在这一时期，苏宁的管理层主要是张近东及其亲属。
1993年，年轻的苏宁被国有商场这些主流渠道联合打压，爆发了价格战。
面对严峻的竞争形势，苏宁的决策者没有直接的正面迎敌，损失自己的利润，而是采用了减少自身采购成本的方法来和国有商场竞争。
空调企业的销售有很强的季节性，在每年的9月到次年的4月是销售淡季，这时空调企业的资金比较紧张，苏宁正是看到了这一点，在淡季时就提前预订下个销售季度的货，有效缓解了空调企业的资金紧张，从而获得了较低的进价，再加上良好的售后服务，使苏宁在激烈的市场竞争中站稳了脚跟，在这场“围剿”中胜出。
中国民营企业人力资源现状和对策分析基于苏宁的分析学士学位论文.doc
毕业设计（论文）题目：我国民营企业的人力资源管理的现状和对策研究—基于苏宁电器的分析学位论文原创性声明本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的研究成果。
除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。
对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。
本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名：日期：年月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
本人授权大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。
涉密论文按学校规定处理。
作者签名：日期：年月日导师签名：日期：年月日毕业设计（论文）任务书经济与管理系工商管理专业类0983032 班学生（签名）：填写日期：2013年1月10 日指导教师（签名）：助理指导教师(并指出所负责的部分)：经济与管理系主任（签名）：学士学位论文原创性声明本人声明，所呈交的论文是本人在导师的指导下独立完成的研究成果。
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本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。
作者签名：日期：2013.6.1学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。
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作者签名：日期：2013.6.1导师签名：日期：2013.6.1我国民营企业人力资源管理的现状和对策研究-基于苏宁电器的分析学生姓名：周志鹏班级：0983032指导老师：摘要：人力资源是企业最重要的资源，是最具活力，最具发展前景和收益的资源，而人力资源效率的最大化需要正确的人力资源管理。
苏宁电器人才培养问题研究
摘要人才是企业发展的核心竞争力，对于一个可持续发展的企业，建立一个良好的培训机制是至关重要的，因为企业要实现可持续发展，必须在各个发展阶段有源源不断的合适人才输入企业的各个岗位，企业需要可持续发展，人才同样需要可持续发展，只有这样才能保证企业发展的良性循环。
本文主要从企业人才培养之于企业发展的重要性着手，重点提出企业人才培养存在的问题及解决对策，以人为本，实现人才强企。
从而提升企业企业竞争力，使企业在市场竞争中稳健、持久的发展。
关键词：人力资源；员工培训；人才培养AbstractThe business to achieve sustainable development, there must be a steady stream of suitable candidates enter the business in various stages of development various positions, companies need for sustainable development, talent is also the need for sustainable development, the only way to ensure a virtuous cycle of enterprise development. In this paper, the importance of training professionals from companies in business development to proceed, highlighted entrepreneurship development problems and countermeasures, people-oriented and achieve talent thriving enterprise. Thus enhance the competitiveness of enterprises, so that enterprises in market competition sound, sustainable development.Key words:Staff training；human resources；personnel training目录摘要 (1)ABSTRACT (2)第一章引言 (4)1.1问题的提出 (4)1.2研究的目的 (5)第二章人力资源管理理论综述 (6)2.1人力资源管理的涵义 (6)2.2人力资源管理的容 (6)2.3人力资源管理的意义 (8)第三章宁电器公司简介 (10)3.1宁电器的现状 (10)3.2宁电器的历史沿革 (10)第四章宁电器企业人才培养中存在的问题 (14). 14第五章解决宁电器企业人才培养中存在问题的对策 (16)5.1把人才培养置于企业发展的战略地位 (16)5.2企业要塑造良好的人才培养环境，改变人才培养理念。
苏宁人力资源问题分析
2.为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专 业的人力资源部。 同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了 “1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维 修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
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五、评价及激励计划
苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人 业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5 大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。 2005年12月，苏宁开 始实施一项免费赠与的员工股权激励政策 。 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工 每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业 发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方 面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每 年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规 模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表 彰奖励。
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没有形成自己独特的企业文化
苏宁在快速发展过程中缺乏形成 属于自己独特的企业文化，使员 工的心理预期对薪酬的比重过大。
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苏宁的解决策略
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一、需求预测计划
1.在2000年，苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业 计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下， 各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零 售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
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苏宁的人力资源问 题
人力资源问题
成员工的薪酬水平与激励机制不合理
苏宁在初期的零售中员工的薪酬水平普遍相 对较低，与企业在快速发展的速度不相匹配， 让员工缺乏归属感。
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缺乏与企业快速发展匹配 的培训机制
苏宁在快速的发展过程中，人力 资源管理并没有得到与之相匹配 的发展，缺乏合理的培训机制， 导致了大量的人才流失。
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五、评价及激励计划
苏宁电器采取“工资+基本福利+短期奖励+长期激励”的薪酬结构。工资与个人 业绩挂钩，一般每年有两次调薪机会，平均增长10%左右，基本福利分为5 大类22种，长期激励包括股权、汽车、住房等奖励。 2005年12月，苏宁开 始实施一项免费赠与的员工股权激励政策 。 苏宁电器对员工实行岗位考核，从工作职责、计划、精神风貌三方面对员工 每月工作进行全面考评。业绩不佳的，工资奖金都会及时下调，个人的职业 发展机会也会受到很大影响。而对于成绩卓越者，除了在工资福利等物质方 面进行奖赏外，还授予其各种相应的荣誉，增强员工的个人荣誉感。 在评估考核基础上，苏宁电器充分运用激励手段，激发员工工作积极性。每 年夏季空调大忙结束和年度结束时，苏宁电器都会花费一二百万元进行大规 模评优奖励活动，对于那些在旺季和年度工作中表现突出的优秀员工给予表 彰奖励。
2.为满足企业快速发展对人力资源管理的需求，苏宁电器于2000年成立了专 业的人力资源部。 同时根据自主培养、内部提拔的用人方针，苏宁启动了 “1200工程” （在全国40所重点院校招聘1200名应届大学生）、“千名维 修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、“中层管理梯队工程” 等系列工程。
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苏宁简介
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苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上 海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州、福州等地物流基地 建设也全面铺开，预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过 专业化、机械化、信息化的运作，每个流基地可支持50-200亿元的年商 品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，并承担、地区售后服务 中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能，成为支撑公司连锁事业的 大服务、大后方平台。
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二、人力资源招聘计划
1、秉持 “人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一”的人才观 。提出了自 主培养、内部提拔的用人方针。 2、制度重于权力 。苏宁招人讲究“严进”，每个应聘苏宁的人，都要通过严 格的笔试，并且 至少要经过3至6位考官的两轮面试。第一轮面试主要由人力资 源部门考察应聘者的基本情况和综合素质；第二轮的复试由人力资源部门与用 人部门共同完成。另外，有幸闯过面试关的人，还要接受严格的背景调查，有 不良个人记录的人，将被挡在苏宁的大门外。 3、启动“1200工程”、“千名维修技术蓝领工程”、“百名店长工程”、 “中层管理梯队工程” 品牌工程 。苏宁现有员工招聘模式主要就是“1200工 程”，即在全国40所重点院校应届大学生中大规模招聘优秀人才，通过简历筛 选、面试、书面测试、无领导小组讨论、背景调查等环节择优录取。
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没有形成自己独特的企业文化
苏宁在快速发展过程中缺乏形成 属于自己独特的企业文化，使员 工的心理预期对薪酬的比重过大。
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苏宁的解决策略
LO苏宁确立了以综合电器升级、连锁扩张提速为战略的二次创业 计划，苏宁二次创业计划付诸实施后，连锁发展进入高速快车道，从上到下， 各个部门均感到人员（尤其是管理人员）不足。然而，当时中国家电连锁零 售市场正在转型，各方面专业人才都非常匮乏。
苏宁人力资源问题分析
汇报人：赵郑
2017
目录
C O N T E N T S
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苏宁简介 苏宁人力资源问题 苏宁的解决策略 给苏宁人力资源建议
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苏宁简介
苏宁简介
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苏宁电器1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通 讯家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全 国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为 中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年， 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香 港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销 售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国 企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》 全球2000大企业中国零售企业第一。 2004年7月21日，苏宁电 器在深圳证券交易所上市。 的
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三、人员培训发展计划
经过几年的努力，苏宁建立了一套独特而系统的、极富个性的快速人才培养 机制，其培训主要分为三类： 一是所有新员工必须接受的上岗培训，比如新入职部长级以上员工和 “1200工程”员工标准化的15天封闭培训，其特点是大规模、批量化、同质 性和标准化。 二是针对在职人员的绩效提升培训，比如终端员工技能比武、四大终端 人员联合演习、部门双周培训等，主要围绕改善工作业绩、提高操作熟练度 等问题，其特点是定期化、常规化、形式多样、途径丰富。 三是晋升培训，也就是梯队培训，比如店长工程、梯队工程等，主要是 为了提前储备管理人员，以便帮助其晋升后适应更高的岗位，其特点是分体 系、分层级并与绩效考核紧密挂钩。
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二、应该进一步解决好连锁企业员工的流失率较 高的问题
苏宁电器也因为存在着“加班文化”, 造成薪酬水平相对较低,员工 流失率较高。因此,苏宁电器要做得更强、更久远就必须不断创新企 业的管理制度,采取更加人性化的管理方式,健全系统的人才培训体系。 建议苏宁电器进一步优化企业文化,创造更加优惠的吸引人才、留住 人才的良好环境。
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三、专业人才的缺乏在一定程度上也制约着公司 的发展
苏宁电器为满足公司连锁网络的持续高速扩张对人才的长远需求,在 人力资源上采取了提前培养、提前储备的战略,但由此也带来了公司 人员年轻、遇事经验不足等问题。随着公司连锁经营规模的逐步扩 大,人员能力的提升和专业人才的缺乏在一定程度上制约了公司的发 展。建议苏宁电器从为企业长远发展储备后劲出发,建立企业大学。 企业大学的建立可以为企业快速累积知识资本,丰富企业知识含量和 文化底蕴,不断提高企业创新能力。
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给人力资源管理
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一、大量的人力资源,应该得到最优化的配置和 最合理的引导
一、由于缺乏对员工的职业生涯规划,进入企业初期,可能由于预期 过高未得以实现,使得他们对于未来的发展没有清晰的认识,从而导致 两个结果,一是在进入企业一段时间后离开企业; 二、是没有明确的发展目标,失去主动性和积极性。 建议苏宁电器把信企业发展与个人发展紧密结合起来,认真做好员工 的职业生涯规划。可以采取国美集团在招聘员工时对所需的人才类 型进行定位,员工上岗后,让员工参与管理,不仅可以让员工更加了解 高层管理情况,还可以让基层的声音渗入到管理层来。
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同时，苏宁借鉴竞争对手国美的经验，定期进行管理层的培训，制定相关的 培训策略，尤其是在新店开张前，必须对即将接管新店的管理层和员工进行 各方面培训，特别是对当地的具体情况的指导。 具体培训计划如下：。
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四、人力资源职业生涯管理
苏宁给每个体系的员工都制定了清晰的职业发展规划。以“1200工程”员工为 例，大学毕业生进入公司经历为期15天的新员工入职培训后，经历四大终端 1～2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋 升为主管，在1～2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责 人。 在大力提拔年轻员工的同时，苏宁制定了应对他们经验不足的对策。首先是 双人搭配。即新老员工的相互配合，取长补短。其次就是在各部门设立总监 办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅 速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。